明建紅

【摘 要】建立有效的適應(yīng)市場化發(fā)展需求的經(jīng)營和管理模式是鐵路集團公司實現(xiàn)其企業(yè)經(jīng)營效益的一項重要任務(wù)。科學、合理的的績效評價模式直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度及績效管理的實際效果。而目前鐵路局集團公司績效評價不能滿足市場化績效管理要求。本文對阿米巴模式在蘭州局集團公司內(nèi)部建立工務(wù)段清算制度進行探討，為蘭州局集團公司內(nèi)部績效評價方法提供建議。

【關(guān)鍵詞】阿米巴模式；績效評價；工務(wù)段清算

阿米巴經(jīng)營模式是由稻盛和夫先生獨創(chuàng)的一套經(jīng)營管理模式。稻盛和夫運用其管理思想把京瓷和日本航空公司帶進了世界500強。目前，阿米巴經(jīng)營模式被世界上很多企業(yè)學習推廣。2017年底，各鐵路局集團公司相繼掛牌成立，標志著鐵路企業(yè)正式走向市場。鐵路局集團公司內(nèi)部亟需建立適應(yīng)市場化發(fā)展需求的經(jīng)營模式和管理模式。本文就如何在鐵路局集團公司工務(wù)段內(nèi)部建立阿米巴經(jīng)營模式進行探討。

一、阿米巴經(jīng)營模式的主要特點

阿米巴是一種變形蟲，這個變形蟲是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖靈活易變等特性。阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)就是將企業(yè)分割成眾多小的組織體阿米巴，各個阿米巴獨立核算、獨立經(jīng)營。通過建立面向市場的內(nèi)部清算制度，培養(yǎng)具備市場意識的經(jīng)營管理人才，是每個職工都積極參與到企業(yè)經(jīng)營管理中來，形成人人自覺關(guān)注企業(yè)經(jīng)營效益，并為企業(yè)提高經(jīng)營效益而努力奮斗的局面。

二、目前鐵路局集團公司對工務(wù)段考核方法及存在問題

1.工務(wù)段的職能

在鐵路局集團內(nèi)部主要運輸站段有：車務(wù)段、機務(wù)段、車輛段、電務(wù)段、工務(wù)段等。

工務(wù)段是線、橋、隧設(shè)備維修、養(yǎng)護單位，其設(shè)備維修、養(yǎng)護質(zhì)量的高低直接關(guān)系到運輸?shù)臅惩ê托省＝?jīng)營責任主要是如何以最小的投入，實現(xiàn)產(chǎn)出目標。

2.蘭州鐵路集團公司對工務(wù)段的考核模式

蘭州鐵路局集團公司對工務(wù)段考核主要分兩塊，一塊稱為《蘭州鐵路局局屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，每年年終對運輸站段通過量化考核指標，重點考核安全、效益、質(zhì)量（含節(jié)能環(huán)保、合同管理、路風、服務(wù)質(zhì)量）及全面預(yù)算管理等指標內(nèi)容，同時對基礎(chǔ)管理工作進行綜合考核評價，考核結(jié)果與站段領(lǐng)導(dǎo)班子年終獎勵掛鉤。另一塊稱為《蘭州局集團公司工資總額掛鉤考核辦法》，職工工資總額的50%與安全業(yè)績掛鉤，單位發(fā)生一般、較大、重大、特別重大事故按相應(yīng)比例扣減單位工資總額。30%與單位工作量和工作質(zhì)量掛鉤，工務(wù)段實行考核基數(shù)與管內(nèi)通過總重掛鉤，工作量超額，對超額部分實行分檔清算。20%與集團公司盈虧結(jié)果掛鉤考核。另外在專項考核中又考慮了工作質(zhì)量、成本控制、勞動生產(chǎn)率3個指標進行考核，根據(jù)結(jié)果對工資總額進行增減。

3.目前考核模式存在的問題

就工務(wù)段而言，目前的考核辦法存在以下幾個問題：一是考核體系的設(shè)定仍然停留在注重內(nèi)部管理，強調(diào)了邊界控制。20%的工資總額與集團公司全年盈虧掛鉤，表面看工務(wù)段職工收入定量化與市場經(jīng)營掛鉤，實際上沒有通過具體可操作的考核指標實現(xiàn)與集團公司經(jīng)營結(jié)果掛鉤，只是籠統(tǒng)的做到企業(yè)好大家就好，企業(yè)差大家就差，不能激發(fā)各單位挖掘潛力，提高效率質(zhì)量。二是30%的工資總額與通過總重掛鉤，通過總重主要與客貨運量有關(guān)，而工務(wù)段主要從事線路大中維修，通過總重對工務(wù)段來講是一個不可控指標，所以這個指標也無法調(diào)動職工積極性。三是設(shè)備質(zhì)量的考核，除出現(xiàn)設(shè)備故障每件扣除工資總額0.3萬元外，其他考核內(nèi)容不明確。而設(shè)備故障指標是一個保障安全的質(zhì)量性指標，不是一個保證舒適度的指標，實際上，舒適度越來越成為旅客選擇鐵路出行方式的原因之一。四是考核制度沒有與工務(wù)段實際完成的主要任務(wù)掛鉤，無法促使工務(wù)段職工通過提高職業(yè)素養(yǎng)，加強生產(chǎn)組織，強化成本管理，優(yōu)化作業(yè)流程，改善作業(yè)模式，切實提高效率和效益、質(zhì)量。五是兩種考核方法考核目標既相互聯(lián)系，有分屬不同考核體系，方法復(fù)雜，不利于抓住主要矛盾。

總之，除安全目標外，上述考核方法，不能把工務(wù)段的工作目標與集團公司的經(jīng)營目標很好結(jié)合起來，不能很好調(diào)動干部職工積極性，效果有限。

三、如何把工務(wù)段作為阿米巴進行績效考核

工務(wù)段主要從事鐵路線橋設(shè)備的養(yǎng)護維修，及部分大修任務(wù)，是一個成本中心。下面，按照阿米巴經(jīng)營模式的思想，提出建立模擬市場清算制度的思路。

1.內(nèi)部清算制度的建立

內(nèi)部清算制度的核心是工作量和清算單價的確定，工務(wù)段主要從事線橋設(shè)備維修及部分大修任務(wù)，工作量及清算單價應(yīng)該分別建立。鑒于工務(wù)段主要工作量是線路維修、大修，本文主要對線路維修、大修內(nèi)部模擬清算主要以線路設(shè)備為準。

（1）線路維修。①工作量的確定。如上所述，由于工務(wù)段任務(wù)是線路維修，且線路維修是其可以控制的要素，所以工務(wù)段內(nèi)部清算的工作量確定為維修線路長度，單位公里。②清算單價確定。工務(wù)段線路設(shè)備評價標準以軌檢車檢測數(shù)據(jù)為準。軌檢車對單位線路質(zhì)量評定分為“優(yōu)良、及格、失格”，失格意味著該單位線路質(zhì)量不能確保行車安全，及格意味著該單位線路可以達到保證行車安全的目標，優(yōu)良意味著該單位線路能夠保證行車具有良好舒適度。所以，應(yīng)當根據(jù)三種評定標準制定不同的清算單價。

單位線路評為及格，說明職工的工作僅達到基本要求。

及格線路清算單價=（定員職工工資+成本有權(quán)支出）/管內(nèi)線路總長

考慮到工務(wù)段普遍缺員，為調(diào)動職工積極性，以上采用定員，其中缺員職工工資按現(xiàn)員職工平均工資考慮。同時，以上工資以上年度工資為基數(shù)，主要包括基本工資、崗位工資、在崗工資及補貼，不包含效益工資，同時考慮本年度增資因素。

優(yōu)良線路清算單價=及格線路清算單價×1.05

失格線路清算單價，由于該公里線路不能確保安全，失格線路不能清算，同時還應(yīng)該考核，采用失格1公里扣2萬工資總額。

（2）線路大修。線路大修主要有：線路清篩、成段換軌、成段換枕、道岔清篩等。工務(wù)段的人員配備及間接費用是按維修線路的模式下達的，所以工務(wù)段從事大修項目必須對職工工資及相關(guān)費用進行補償。鑒于目前的大修預(yù)算已包含勞務(wù)外包、材料等相關(guān)直接費用，可以考慮在此基礎(chǔ)上再加上相關(guān)職工工資及間接費用作為清算單價。相關(guān)職工工資及相關(guān)費用的測算以大機段近3年從事相關(guān)大修項目人員的工作工資及間接費用確定。

大修項目清算單價=大修項目預(yù)算+（近三年大機段相關(guān)大修項目人員工資及間接費用）/3

2.清算模式的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點。①本清算模式的清算指標與職工的勞動直接掛鉤，方法簡單、清晰、便于操作，容易計算，雖然不能達到每天都可以計算出收入的目標，但每個月工務(wù)段能夠準確計算當月收入。②能促進單位通過強化管理，優(yōu)化組織，控制成本，提高設(shè)備質(zhì)量和作業(yè)效率，提高經(jīng)濟效益，調(diào)動職工提高設(shè)備質(zhì)量的積極性，從而提高職工收入，改進旅客乘車體驗，保證行車安全暢通，實現(xiàn)個人與企業(yè)雙贏。③工務(wù)段通過模擬市場獲得清算收入，有利于培養(yǎng)管理者經(jīng)營企業(yè)的思維和能力。④實現(xiàn)的清算收入，可以用于對工務(wù)段資產(chǎn)運營效率進行財務(wù)分析，從而照準單位存在的管理薄弱環(huán)節(jié)，改善經(jīng)營結(jié)果。

（2）缺點。①工資和費用納入一體清算，雖然有利于調(diào)動職工節(jié)支的積極性，但也容易帶來過分壓縮成本甚至影響安全的問題。另外鐵路集團公司目前實行的是成本預(yù)算與工資預(yù)算分開管理，節(jié)約的成本不能直接用于工資性支出，實踐中可以考慮根據(jù)工務(wù)段節(jié)約的成本小比率給予工資預(yù)算的方式解決。②每月清算的工作量比較大。實踐中可以考慮月度預(yù)清算，季度完全清算的辦法。

3.需要說明的幾個問題

（1）以上方式得到的清算單價只是初步測算的基準價，具體還需通過使用上年實際工作量及來年預(yù)測工作量進行模擬計算，驗證單價的合理性，根據(jù)驗證結(jié)果進行修正。

（2）由于今年來鐵路發(fā)展很快，人員、設(shè)備變化很大，再加上物價的波動，所以清算單價每年必須進行動態(tài)調(diào)整。

（3）鐵路集團公司內(nèi)部單位眾多且性質(zhì)不同，工務(wù)段內(nèi)部還有車間、工區(qū)，按照阿米巴模式，車間、工區(qū)都可以作為阿米巴，所以比較理想的情況是建立集團公司到工務(wù)段、工務(wù)段到車間、車間到工區(qū)的內(nèi)部模擬市場清算制度。本清算辦法把工務(wù)段作為一個阿米巴，建立清算制度，只是提供了一個解決思路，工務(wù)段到車間、車間到工區(qū)的清算制度可以借鑒本文的思路。

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