翟瑞娟

[摘 要]家族企業(yè)是企業(yè)形式之一，在世界經(jīng)濟體系中占據(jù)著重要位置。在我國，家族式企業(yè)普遍呈現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)容易發(fā)展難的趨勢。究其原因，主要是我國傳統(tǒng)文化對其產(chǎn)生的較大影響。我國的家族企業(yè)要想長遠發(fā)展，就應重視管理人力資源系統(tǒng)，在人力資源管理方面不斷改進和創(chuàng)新。本文主要分析了家族企業(yè)人力資源管理存在的問題，并提出相應改進措施，以期為家族企業(yè)的管理提供參考。

[關鍵詞]傳統(tǒng)文化；家族企業(yè)；人力資源；管理

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A

“家文化”是我國傳統(tǒng)文化的核心，親情、血緣關系已經(jīng)深深扎根于家族企業(yè)管理當中，影響了家族企業(yè)的發(fā)展，管理者更愿意親信內人，將職權全部放到家族人員手中，主觀色彩過強，不利于家族企業(yè)的發(fā)展。

1 傳統(tǒng)文化給家族企業(yè)人力資源管理帶來的影響

1.1 血緣觀念過于濃厚

在傳統(tǒng)文化的影響下，家族企業(yè)更加重視血緣關系，血緣成為評判親疏遠近的唯一標準，將血緣作為企業(yè)核心，形成一張權力網(wǎng)。血緣觀念太過濃厚具體體現(xiàn)在以下兩個方面：

1.1.1 對外人缺乏信任感。我國的“家文化”觀念濃重，經(jīng)過歷史的不斷熏陶，在人們心中家族觀念已經(jīng)發(fā)展得根深蒂固，在社會當中占有一定地位，最終呈現(xiàn)出企業(yè)對家族內部人員無條件信任，而對沒有血緣關系的人卻截然相反，這就導致華人家族企業(yè)的控制權難以向外部轉移。在人力資源管理中，家族企業(yè)也是偏向內人，如果出現(xiàn)空缺崗位，優(yōu)先雇用家族人員；在裁員時也先裁掉外人；有權力的職位也傾向于傳授家族人員。這就導致外族人員即使有較強的工作能力也得不到重用，即便受到重用，對其權力也沒有放寬管理，權益得不到保障。

1.1.2 崗位設置不合理。受傳統(tǒng)文化影響，家族企業(yè)的宗法制度建立在血緣關系的基礎之上，形成金字塔結構，大宗處于塔頂，再逐級下分。即使大宗不具備相應的管理能力和人品素質，也可以依靠血緣關系穩(wěn)坐塔上，享受血緣關系帶來的權益。

家族企業(yè)的權利等級可分為兩種，即有形權力和隱形權力。有形權力指的是已經(jīng)明確的族人職位和權力；隱形權力指的是，族人沒有明確崗位也擁有管理特權。這種管理導致家族企業(yè)職位管理混亂。由于家族人員管理高層的思想普遍過于保守，與職業(yè)經(jīng)理人的觀念不同，進而容易引發(fā)沖突；普通員工即使沒有管理權限，但是也依靠與管理者的血緣關系參與到管理層面，影響了企業(yè)的管理秩序，使企業(yè)發(fā)展受阻。

1.2 考核體系不合理

以創(chuàng)業(yè)元老為核心而形成利益鏈的現(xiàn)象也是家族企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，一旦他們對績效考核結果不滿意，認為績效考核影響了他們的權益和聲望，將會對考核制度產(chǎn)生抵觸，甚至撤股，企業(yè)為了避免內訌，就會采取“打人情分”的考核制度。另外，一些小型家族企業(yè)由于規(guī)模較小，資金有限，沒有建立科學合理的考核制度，員工的考核結果通常是由管理者主觀判定的，缺乏公平性。

1.3 限制了員工的發(fā)展

家族企業(yè)將傳承的希望都放在子孫后代身上，擔心員工具有較強的工作能力會爭權奪勢。所以在管理中刻意限制員工發(fā)展，對他們缺乏良好的培訓及提拔，在管理上缺乏公平性，導致員工離職率較高，進而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。另外，對于員工的培訓也不具備專業(yè)性，通常由老員工傳授給新員工，缺乏與外界的接觸，導致培訓效果不強，也限制了員工的發(fā)展。

2 家族企業(yè)人力資源管理辦法

2.1 建立與外人的信任關系

我國家族企業(yè)在人力資源管理中的主要問題就是信任問題，對于外來人員缺乏信任度嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。所以，家族企業(yè)應重視與外人的信任關系，具體可以從以下幾方面進行：首先，以法律為基準建立信任關系。明確產(chǎn)權管理制度；其次，加強溝通建立信任關系。只有雙方彼此了解后，才能建立長久的信任度；最后，建立信任的氛圍。通過改善工作環(huán)境，使工作人員在和諧、平等的環(huán)境中工作，有利于建立信任關系。

2.2 建立完善的人力資源管理制度

可以聘請相關專家結合企業(yè)實際情況設計人事管理制度，對于各個方面都應設置明文條例，比如晉升體制、獎罰體制、薪資體制等。只有將規(guī)定進行細化，才能使員工認清自己的位置，做好分內工作，調動他們工作的積極性。此外，企業(yè)還應根據(jù)落實制度的實施，做到公私分明，避免家族壟斷式管理，給外部人員提供一定的晉升空間，這樣才能達到人盡其才，促使企業(yè)長期發(fā)展。同時，企業(yè)還應重視企業(yè)文化的建立，依照企業(yè)奮斗目標建立相應的企業(yè)文化，使員工具有歸屬感，樂于為企業(yè)奮斗。

2.3 構建良好的決策隊伍

根據(jù)我國當前發(fā)展狀況，要想推動企業(yè)發(fā)展，單單依靠家族成員有限的人才是遠遠不夠的，我國已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的“一人打天下”的發(fā)展模式，更需要一個精煉的隊伍，這支隊伍將會對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。如果企業(yè)領導人還在依靠個人能力運轉企業(yè)，只能說明他抓住了機遇，但是這種發(fā)展必然不會長遠。

3 結語

如今，市場經(jīng)濟體制還在不斷變化，家族企業(yè)要想長遠立足就要適應市場變化，建立科學合理的人力資源管理體制。在重視家族成員發(fā)展的同時還應保證對外人員的公平性，改善傳統(tǒng)文化給家族企業(yè)管理帶來的弊端，結合企業(yè)實際情況，制定合理的人力資源管理體系，合理利用人力資源，促使企業(yè)蓬勃發(fā)展。

[參考文獻]

[1] 孫詩穎.中國傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)人力資源管理的負面影響[J].人力資源管理，2016（09）.

[2] 謝蔚蔚.中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)人力資源管理的影響[J].中國商論，2015（07）.