張靜

只有不斷的對企業(yè)的成本進(jìn)行控制，才能最大限度的提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。尤其是針對運轉(zhuǎn)周期較長、投入成本較大的建筑施工企業(yè)而言，合理的成本控制可以更好的促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。由于成本控制具體到不同的行業(yè)、不同的項目，企業(yè)進(jìn)行成本控制的方法也會有所差別。本文以施工企業(yè)作為分析的對象，針對施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀提出相應(yīng)的控制策略，以期可以更好的促進(jìn)施工企業(yè)開源節(jié)流、持續(xù)增收。

成本控制 施工工程 成本管理

多年以來，隨著建筑行業(yè)的不斷成熟發(fā)展，留給施工行業(yè)的盈利空間也越來越小，為了提升自身的營業(yè)利潤，企業(yè)必須加強(qiáng)運用成本控制的意識，并且將成本控制貫穿于整個工程項目的各個環(huán)節(jié)，爭取通過成本控制的實施，提升自身的經(jīng)濟(jì)效益及競爭能力。

建筑施工企業(yè)成本控制存在的問題

（1）成本核算基礎(chǔ)差

過去而言很多施工企業(yè)更注重的是對施工的質(zhì)量及進(jìn)度進(jìn)行控制和管理，對成本控制不甚重視，大多數(shù)時候成本控制工作都處于較為混亂的狀態(tài)，比如在施工過程中，會不斷的采購新材料，具體使用多少、庫存多少、購入多少，因為這始終是處于動態(tài)的過程，如果不加整理數(shù)據(jù)就會比較混亂。還有的企業(yè)對購入的施工機(jī)械設(shè)備一次性攤?cè)氤杀荆植磺遒Y本性、收益性支出，以至于施工企業(yè)的當(dāng)期、下期成本混亂，成本控制隨意性較大。

（2）財務(wù)人員綜合素質(zhì)較差

施工企業(yè)對施工人員的配置比較重視，比如項目需要趕工期，就需要大量的施工人員，因此很多施工企業(yè)比較重視施工人員的數(shù)量及施工質(zhì)量，整個企業(yè)財務(wù)部門通常只有幾位員工組成，不僅入手配置不足，而且工作內(nèi)容主要集中在普通的業(yè)務(wù)處理，有時候甚至還要處理一些考勤工作，占用了財務(wù)人員大量工作時間，致使本來就缺乏成本控制知識的財務(wù)人員更沒有精力開展成本控制。

（3）施工企業(yè)內(nèi)部機(jī)制問題

當(dāng)前施工企業(yè)主要是實行項目法人制，建設(shè)項目由項目法人進(jìn)行整體的籌劃和管理，等于施工企業(yè)有了一把保護(hù)傘，這種制度也是造成施工企業(yè)成本控制意識淡薄的主要原因之一，一旦虧損就將責(zé)任推給單位，只注重短期利潤，不顧成本的思想，使成本控制措施無從實施，甚至出現(xiàn)虛增成本，隱瞞利潤的行為。施工企業(yè)成本控制之所以始終處于落后的局面，就與內(nèi)部機(jī)制不健全有著極大的關(guān)聯(lián)。在缺少各種約束機(jī)制與刺激機(jī)制下，施工企業(yè)基層人員成本控制的積極性也會逐漸下降。在成本控制目標(biāo)不明確的情況下，施工企業(yè)內(nèi)很多部門與個體也會對成本控制較為茫然。

加強(qiáng)施工企業(yè)成本控制的策略對施工企業(yè)進(jìn)行有效的成本控制是一項比較艱巨的任務(wù)，必須從多方面多角度共同管控，具體改進(jìn)對策如下：

（1）加快體制改革和財務(wù)管理現(xiàn)代建筑施工企業(yè)制度的鮮明特點就是產(chǎn)權(quán)的明確，責(zé)、權(quán)、利清晰，將建筑施工企業(yè)從單位中完全剝離出來，自由的參與市場的競爭，是盈利還是虧損都要自己負(fù)責(zé)，如果企業(yè)不加強(qiáng)成本上的控制與管理，自然難以增大收入提升競爭力，因此體制的改革會從根本上改變企業(yè)對成本控制的認(rèn)知程度，重視成本控制。此外還要不斷的加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理，針對施工項目對財務(wù)人員進(jìn)行管理與培訓(xùn)，提升財務(wù)人員成本控制的能力；引進(jìn)更多的財務(wù)人員，成立專門的成本控制部門，與處理日常財務(wù)業(yè)務(wù)的部門分開進(jìn)行。成本控制部門參與到企業(yè)管理，根據(jù)工程制定相應(yīng)的成本控制方法，真正發(fā)揮成本控制部門的作用，成為企業(yè)提升競爭力的得力助手。

（2）做好基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化全員成本管控意識

成本控制不是針對某一個施工環(huán)節(jié)而進(jìn)行的，其實在施工企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門都有必要開展成本控制，是貫穿于整個企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，這就需要施工企業(yè)內(nèi)部的多個部門共同的合作，并積極支持成本控制工作。成本控制很多需要的數(shù)據(jù)資料都是來自于財物以外的其他部門，很多工作也需要各部門的配合才可以完成。因此要做好成本控制工作，就要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)各部門所有成員在此方面的意識，發(fā)布全員參與其中，才能建立全過程的成本控制體系。

（3）實時對成本控制情況進(jìn)行監(jiān)控

在市場經(jīng)濟(jì)背景下，施工企業(yè)要摒棄計劃經(jīng)濟(jì)行政管理居多的管理辦法，每一項工程的實施都要做好成本預(yù)算工作，首先要對每個環(huán)節(jié)的施工所需要的成本進(jìn)行分析，并且還要實時將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行分析比較，及時匯總是否有超出支出的情況存在，并實際分析超支原因，結(jié)合工程、以及管理進(jìn)行調(diào)整，找對改進(jìn)的對策。確保工程成本控制達(dá)到最佳，切實提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而在不斷的改進(jìn)過程中，企業(yè)也會逐漸積累更多的成本控制的實踐經(jīng)驗。

（4）分解成本控制目標(biāo)

施工企業(yè)的成本控制是全企業(yè)、全部門全部參與，在此基礎(chǔ)上可以將制定的目標(biāo)成本逐層分解，通常情況下，我們可以按照不同的目標(biāo)分解成本控制，比如人工、材料、進(jìn)度、質(zhì)量等，這樣就會使實際成本更容易控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。如果將逐層分解的小目標(biāo)都完成了，那也就是說已經(jīng)完成了總成本的控制。首先就是做好材料的控制工作，通常在施工項目中，材料的費用占據(jù)總成本的一半左右，對材料做好成本控制工作非常的重要。材料部門按照施工計劃，做好材料采購供應(yīng)工作?？刹捎谜袠?biāo)采購，也可自行調(diào)查，材料上采用限額領(lǐng)料，倉儲接近施工現(xiàn)場的地點。其次就是人工成本的控制工作，對每一個階段的施工項目需要多少人力，需要什么工種，需要施工的時間都要提前做好規(guī)劃。爭取在不同的階段安排合適的工人，用最少的人工投入，盡快完成施工，獲取經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)語

綜上所述可施工企業(yè)進(jìn)行成本控制并不是一朝一夕就可以做到的，首先要強(qiáng)化全員意識，整個企業(yè)都本著節(jié)約成本的原則，并且加快體制改革，重視財務(wù)管理，爭取將成本控制的每一項工作都加以落實，立足于具體的施工項目，分解成本控制的目標(biāo)，確保每一環(huán)節(jié)都緊緊追隨總成本控制的大目標(biāo)而展開。并健全成本控制的監(jiān)控體系，實時監(jiān)控，達(dá)到有效的控制，徹底提高施工企業(yè)的效益。

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