摘要：本文主要是對萬達集團第四代商業(yè)地產—城市綜合體模式的基本理論和發(fā)展進行系統(tǒng)化的研究分析，共分為四個部分。第一部分簡述了城市綜合體的發(fā)展歷程和其功能分析，剖析了城市綜合體的發(fā)展概況。第二部分介紹了萬達集團城市綜合體的運營模式，詳細分析了萬達集團綜合體運營的發(fā)展現狀和特點。第三部分主要從監(jiān)管力度、海外市場、文化產業(yè)、工程質量等四個方面分析研究萬達綜合體模式建設中產生的問題。第四部分提出了相應的五點可行性建議。旨在為今后各企業(yè)建設城市綜合體模式提供參考。

關鍵詞：萬達集團；城市綜合體；模式

中圖分類號：F291 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）004-00-02

一、城市綜合體模式的概述

（一）城市綜合體模式的簡介

城市綜合體，其英文名稱為Urban Complex，在國內，它還有一個通俗的名稱：叫做HOPSCA ，意在打造一個非生產性、非居住性的綜合性建筑群體，將不同功能的商業(yè)地產服務有機地融合在一起，通過交通融合，用一個建筑達到空間利用最大化，既要涵蓋寫字樓、公寓、會議中心、展覽中心等大型商務樓盤，又要涵蓋購物中心、大型停車場、步行街等商業(yè)經營服務，同時還要兼顧餐飲、娛樂、健身等休閑度假等商業(yè)服務模式。

（二）城市綜合體的功能分析

1.商務辦公

在當今社會，商務活動所形成的資金流、信息流、物流已是現代城市生活中不可缺少的重要組成部分，而城市綜合體可以為金融、貿易、服務、展覽、會議、咨詢等相關企業(yè)提供便捷的商務空間，使得眾多企業(yè)紛紛選擇構建城市綜合體來滿足其商務辦公的需求。同時，商務辦公功能也會很好地帶動商業(yè)零售、居住、休閑等功能的提升。

2.商業(yè)零售

在我們的日常生活中，零售功能對于普通的消費者來說是必不可少的。城市綜合體模式通過多樣化的選擇、方便的交通、熱鬧繁華的城區(qū)以及花樣眾多的門店吸引著眾多消費者，從餐飲到購物到休閑，滿足了各方面的需求。

3.居住功能

無論是從工作還是生活角度，功能強大的城市綜合體，必將吸引更多的民眾聚集并居住，不但可以改善快捷、便利、舒適的生活空間、緩解一定的交通壓力、同時也實現了綠色環(huán)保節(jié)能，滿足了城市不同階層的人士的居住需求。

4.酒店功能

大多數的商業(yè)地產中心，均建有高端豪華的商務酒店，為消費者提供星級服務，當然，也會兼?zhèn)淇旖菥频暝O置，以方便各類消費者的需求?？梢哉f，酒店是城市綜合體體系中的支柱產業(yè)。

二、萬達城市綜合體運營模式

（一）萬達城市綜合體運營模式演變

大連萬達集團，自1988年創(chuàng)立以來，經過不斷的探索和研究，逐漸把發(fā)展大型城市綜合體作為公司主打的運營模式，甚至把“成為綜合體投資與運營管理的先行者與領導者”作為了公司的口號。萬達廣場，作為該集團投資建設的巨型城市綜合體，在全國已建立了133座之多，可以說遍及了大江南北的大、中型城市，2015年更是輻射到了縣級市場（大連普蘭店萬達廣場）。

相較于前兩代，第三、四代萬達廣場不只是在規(guī)模上發(fā)生了調整，在品質上也做了大幅度提升，尤其在功能上更是著重進行了豐富和完善，至此，萬達集團已經徹底完成了從片面的房地產開發(fā)，到向商業(yè)綜合體發(fā)展的戰(zhàn)略性轉移。這一次轉型，萬達打出了“由重資產 向輕資產”的口號，更是提出萬達商業(yè)、萬達金融、萬達電商、萬達文化四個板塊共同發(fā)展的設想，這就意味著，萬達并不僅僅滿足于做商業(yè)地產界的龍頭老大，而是把目光投放到了文化產業(yè)乃至更多的領域。

（二）萬達城市綜合體特點

1.定位準確

萬達商業(yè)廣場主要定位于中檔市場，在租戶組合上采取以主力店為主導的經營模式，通過大型主力店組團來增強商業(yè)號召力，以此實現了聚集客流和降低招商風險的雙重效應。這種定位，極其精準地滿足了大眾市場商業(yè)、商務以及住宅等綜合性物業(yè)的需求。

2.招商模式精準對接

萬達廣場的招商，采取的是“訂單地產”的模式，該集團與沃爾瑪、肯德基、必勝客、國美電器、燦坤數碼、紅星美凱龍、大食代美食廣場等1000多商家簽有合作協議，在招商中實現了與各大商家的精準對接。

3.綜合體內項目之間良性運營

在第三代產品中，萬達集團及時調整了產業(yè)投資結構，在商業(yè)購物中心的周邊，配套建設寫字樓、公寓、住宅，一方面以此來套現資金滾動支持商業(yè)中心的經營。另一方面購物中心的繁盛又很好地帶動了寫字樓、公寓、住宅的開發(fā)與租售，從而實現了巨型綜合體廣場各項目之間相互推動、相互滋養(yǎng)的良性運營。

4.強大而完善的運營管理機制

萬達廣場前期的選址和方案設計均由萬達專業(yè)的發(fā)展部和獨有的商業(yè)規(guī)劃院進行研究規(guī)劃；完善的“訂單地產”招商模式在規(guī)劃設計中完成了精準技術對接；擁有強大的項目開發(fā)建設團隊；同時致力于集團的可持續(xù)性發(fā)展，設立了萬達學院，定期對集團高中層管理人員進行系統(tǒng)培訓，如此強大的管理機制，最終完美打造了商業(yè)地產上下游產業(yè)鏈。

三、萬達綜合體建設過程中的問題

（一）集團內部監(jiān)管力度不夠

不可否認，萬達集團擁有著世界一流的管理團隊，整個集團的運作具有很強的系統(tǒng)性。但是，由于公司發(fā)展迅速，把側重點都放在了項目的建設和運營當中，忽略對內部監(jiān)管機制的建設，由此引發(fā)了一系列矛盾的產生。比如，2015年7月，在萬達集團開展的內部反腐行動中，處理了18名包括項目經理、工程主任等高管在內的員工，以涉嫌“干預投標事務”、“以權謀私”等問題遭到開除。2015年反腐行動挖出的蛀蟲，為萬達集團加強內部監(jiān)管敲響了警鐘。

（二）拓展國外市場阻力重重

2012年5月，萬達以26億美元并購全球排名第二的美國AMC影院，2016年11月，萬達宣布將以10億美元的價格收購Dick Clark Productions Inc.（DCP），2016年12月，公司旗下AMC又以9.3億美元并購了歐洲最大電影院線Odeon & UCI。萬達集團的迅速擴張，正在向人們展示出總裁王建林“電影帝國”之夢的即將來臨。然而事實上，這個夢想并沒有一帆風順地實現——2017年3月，萬達被爆出與DCP的交易終止，至此宣告了萬達集團海外收購失敗。細究其原因，一方面是來自海外的阻力。在總裁王建林收購DCP的初期，萬達展露了進軍好萊塢的野心，然而諸如派拉蒙、DCP等相關公司、相關家族甚至美國政府、美國議員等，都有人明確站出來提出了反對，這使得集團內部產生了極大的擔憂和不安。當前，面對大量海外收購行為導致的資金嚴重外流，我國政府加大了對企業(yè)海外投資的管控力度，防止資金對外流失，尤其是對房地產和娛樂行業(yè)的交易加大了監(jiān)控，政府這一舉措，使得萬達集團在海外的發(fā)展舉步維艱，面臨著更大的風險和挑戰(zhàn)。

（三）文化產業(yè)比重不足

縱觀萬達城市綜合體的發(fā)展歷程，通過對萬達廣場經營內容及模式的分析，在萬達綜合體的功能中，商業(yè)地產和商業(yè)零售始終占據著重要比重，文化產業(yè)板塊則相對薄弱。盡管萬達集團在電影業(yè)的發(fā)展方面小有進展，但是在文化綜合體的開發(fā)、傳統(tǒng)的文化、娛樂等項目的運營等文化產業(yè)的發(fā)展表現的都不夠突出，在大力倡導文化產業(yè)發(fā)展的大形勢下，萬達綜合體文化產業(yè)比重亟待提升。

（四）工程質量有待提高

由于萬達城市綜合體的開發(fā)建設速度過快，勢必會導致前期部分工程準備不足，因而發(fā)生了返工現象。例如2014年4月，便有萬達在江蘇宜興開發(fā)的住宅便因質量不過關，遭到業(yè)主拒收房，不得不返工重修的案例。這在一定程度上給集團帶來一定的負面影響，有損綜合體項目的聲譽。要打造叫得響的品牌，必須要堅決而果斷地避免類似情況的發(fā)生，確保工程質量過關過硬。

四、萬達城市綜合體發(fā)展建議

（一）加強內部監(jiān)管

正如2015年集團的反腐行動，在新的發(fā)展階段，萬達集團必須不斷加大監(jiān)管力度，將反腐行動堅持經常，加強財務及資金管控，做好各部門之間的銜接，做到環(huán)環(huán)相扣，內部鏈條清晰，責權分明，使管理資源發(fā)揮到最大效應。

在工作制度方面，應更加標準更加規(guī)范。對各個子公司的銀行賬戶進行集約化管理，以期發(fā)揮事半功倍之能效。

在業(yè)務經營管理方面，資產運營中心要定時考察子公司的實際情況，遇到問題果斷處理，適時利用資產重組、兼并收購、改制上市等手段，確保集團利益最大化。

在集團管理方面，加強內部信息溝通，及時傳輸相關數據，既保證了企業(yè)決策的實效性和準確性，又解決了財務監(jiān)督的時間、地域受限問題。

（二）積極拓展海外市場

近年來，中國在海外收購這條路上走的并不十分順暢。內因、外因前面均已分析，不多贅述。作為立志打拼國際市場的萬達集團，在海外投資方面，除了加強資金及項目的運作外，還應當提高政治敏感性和市場觀測能力，積極做好這方面的人才儲備和積累。對于海外市場的投資，不但要把投資目的和投資邏輯作出清晰的表達，更要注意規(guī)范資金、認真履行合同條款等細節(jié)。

具體說應該注重兩個方面的儲備和積累：一是企業(yè)要針對海外投資，建立、健全良好的服務體系。該體系必須做到客觀細致地了解目標企業(yè)東道國的法律、法規(guī)和政策，具體分析投資環(huán)境、產業(yè)趨勢和潛在風險等；針對鎖定的目標企業(yè)周邊人文環(huán)境及政治思想風潮，也要及時掌握動態(tài)，提供全面、詳實信息。

二是注重中西方文化觀、價值觀的取長補短、兼收并蓄。掌握海外企業(yè)的文化觀念，明確自身的收購目的和經營理念，正確對待并及時化解因地域文化不同而造成的觀念沖突。做到取其精華，去其糟粕，唯此才能增加并購的價值，打開海外市場的銷售份額。

開拓海外市場，道路坎坷挫折，必須穩(wěn)妥漸進，而不能急功冒進。

（三）加強綜合體文化功能

在現代城市綜合體發(fā)展中，文化產業(yè)正在逐漸占據重要位置。相較其他綜合體而言，萬達集團的文化產業(yè)，不可謂不強，囊括了影視、體育、旅游和娛樂等諸多方面，設立了四大控股集團，文化產業(yè)綜合實力堪稱中國之最。然而隨著時代的迅猛發(fā)展，這種單純而傳統(tǒng)的文化產業(yè)模式已經略顯平庸，許多問題紛至沓來，阻礙著綜合體的發(fā)展。

同時，遍布全國的萬達廣場，可以借助每個城市不同的文化底蘊和歷史沿革，發(fā)展屬于該城市的、具有鮮明城市特色的產業(yè)文化，現代和歷史交融，創(chuàng)新和傳承并舉，把文化產業(yè)做大做強，淺層次上突出了萬達的戰(zhàn)略形象，深層次上更使萬達城市綜合體模式產生一個質的飛躍，始終保持引領時代的潮流和風尚。

（四）提高工程質量

萬達集團作為國內商業(yè)地產的龍頭老大，無論從資金、技術還是人力資源等方面都展現了雄厚的實力，但在人工及土地成本均已過高的當下，繼續(xù)發(fā)展巨型城市綜合體，對萬達來說壓力也是相當之大。這種情勢下，集團很容易急功近利，采取加速開發(fā)商業(yè)樓盤、縮短工程建設周期等手段，以期盡快回籠資金，降低營銷風險。然而，這種做法無異于飲鴆止渴，作為開發(fā)商的核心競爭力，工程質量是開發(fā)各個項目產品的重中之重。如果質量得不到保證，必將在給集團帶來一定的負面影響，損害了整體項目的營銷聲譽。所以，無論何時何地，提高城市綜合體項目工程質量，都是集團建設最重要的一個環(huán)節(jié)。

（五）與時俱進不斷創(chuàng)新

現代社會，科技發(fā)展日新月異，唯有不斷創(chuàng)新才能使萬達綜合體得到長足進展。當前，萬達擁有著自己的研發(fā)團隊，這說明集團是有創(chuàng)新意識的。要想突出城市綜合體在城市中的位置，必須多加探索，勇于創(chuàng)新，傳承地方特色的同時，大力提升自身的文化底蘊，突出自身獨有的特色，不論從內容形式上還是從視覺感觀上，不斷給大眾帶來新鮮的感覺，不斷讓消費者擁有新的體驗。

作為萬達城市綜合體第四代，應該嘗試突破常規(guī)，打破模塊化作業(yè)的方式，唯有不斷與時俱進，勇于創(chuàng)新，才能始終保持生機和活力，才能使萬達城市綜合體長期占據穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，才能使集團得到良好的可持續(xù)發(fā)展。

五、結語

萬達的城市綜合體建設，要想達到百年品質的目標，仍然任重而道遠。適時打破規(guī)劃設計、建筑施工方面的固有模式，提高公眾的參與度，加強對產品研發(fā)的前瞻性，在個性化、人性化、精細化方面求創(chuàng)新、求發(fā)展，提高產品檔次、產品質量，真正創(chuàng)造出立于不敗之地的具有百年品質的“萬達帝國”。

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作者簡介：李楚眸（1995-），女，漢族，河北辛集人，碩士研究生在讀，現就讀于天津財經大學MPACC研究中心，會計專碩。