□ 馬特·普盧默

一年多前，大型科技公司的高績效專家圣地亞哥擁有了優(yōu)秀員工都不會拒絕的機(jī)會——在他最在意的項目中擔(dān)任管理者的角色。董事長告訴他：“你對它感興趣，所以你來負(fù)責(zé)吧?！?/p>

圣地亞哥說：“當(dāng)時有一個極為重要的電話會議，我花了很長時間準(zhǔn)備。會議非常順利，但當(dāng)我打完電話，就覺得身體難受。后來情況變得更糟，晚些時候我去了醫(yī)院，醫(yī)生說我得了急性肺炎。第二天，我就躺在了急癥室，接下去的一周都沒法工作。我一直覺得自己年輕力壯，但在那一刻，我突然意識到，如果再這么逼迫自己，我真的會精疲力竭?！?/p>

不幸的是，對于高績效者而言，這種經(jīng)歷并不罕見。人們很容易將這樣的倦怠歸咎于高績效者本身。人們對他們有著這樣一個刻板印象，即便早已滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，他們依然應(yīng)當(dāng)做更多工作，他們就是應(yīng)該把工作放在第一位，犧牲私人約會也在所不辭，因為他們是優(yōu)秀員工。

雖然這些習(xí)慣可能是部分原因，但并不是全部。根據(jù)經(jīng)驗，許多公司和領(lǐng)導(dǎo)者都會有以下常見的做法，在不知不覺中，讓那些最優(yōu)秀的員工陷入崩潰。

著手處理最棘手的項目。“高績效員工和他們的同事最大的區(qū)別在于，前者會被要求一遍又一遍地執(zhí)行最困難的項目。”戰(zhàn)略管理咨詢公司的優(yōu)秀經(jīng)理莉薩表示，這不無道理：你當(dāng)然會想讓最厲害的人來做最重要的項目。但如果你一次又一次地讓能者多勞，其實是對他們的最大傷害。

利用高績效者來支持團(tuán)隊中較弱的成員。莉薩描述了優(yōu)秀員工經(jīng)歷的另一個獨特視角：“你被視為模范員工，所以大家期待你支持弱者、指導(dǎo)他人?！彪m然許多明星員工確實喜歡指導(dǎo)別人，但如果他們認(rèn)為老板因此放了弱者一馬，就會惱羞成怒。

為了解決這種問題，管理者可以先開始注意這樣的做法會如何影響整個組織，并且盡可能縮小規(guī)模。除此之外，雇主和領(lǐng)導(dǎo)者們還應(yīng)該尋找以下3種策略來幫助他們長期支持優(yōu)秀員工。

偶爾讓優(yōu)秀員工自主選擇項目。他們通常會非常有干勁，但優(yōu)秀員工經(jīng)常得不到最喜歡的項目，除非這碰巧也是最困難的，或者他們同意在完成日常工作的基礎(chǔ)上接下新項目。自主選擇工作則可以讓他們重新找到工作的動力，而這種動力可能會在倦怠工作的痛苦中消失。

創(chuàng)造高績效拍檔。優(yōu)秀員工會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己在工作中與自己最親近的人分離，也不能和自己喜歡的人一起工作。事出有因，但把他們和低績效的員工安排在一起，則會增加工作量，削弱士氣，限制發(fā)展。“當(dāng)我和其他優(yōu)秀員工一同工作時，不僅更有工作動力，而且也會進(jìn)步，因為工作伙伴們在推動我的思考。這就是優(yōu)秀員工成長的方式，不僅僅是讓他們處理最困難的項目?！崩蛩_說。

關(guān)注他們工作時間內(nèi)的附加要求。與核心工作無關(guān)的要求是工作倦怠的始作俑者，每個小要求看似無足輕重，但它們的聚集效應(yīng)卻難以想象?？▊惸盟龍F(tuán)隊的轉(zhuǎn)變作為解決這一問題的例子：“我們團(tuán)隊經(jīng)常收到各種各樣的請求，因為我們都希望服務(wù)別人，會同意他人的要求，所以我們絕大多數(shù)的工作時間都沒有留給最重要的事。我花了幾個月讓他們改掉這個習(xí)慣，我對他們說：‘你沒有權(quán)利同意，所有事不能由你來決定。你需要向我匯報。平衡主次是我的職責(zé)所在?！边@就給他們添了一層保護(hù)。

以上3種策略似乎只能提供一些邊際效益，但積少成多，一點點的改進(jìn)能把高績效員工從崩潰的邊緣拯救回來。他們對公司而言價值非凡，其生產(chǎn)力是一般員工的四倍。如果公司不采取謹(jǐn)慎的行動幫助他們擺脫職業(yè)倦怠，他們將會失去這份價值。