蘇麗娟

摘要：2009年出版業(yè)從文化型事業(yè)單位轉(zhuǎn)制成企業(yè)，雖轉(zhuǎn)制給企業(yè)帶來了活力，但大部分出版業(yè)仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法，員工的積極性不能充分調(diào)動。文章闡述了出版業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀，分析了出版業(yè)業(yè)績考核中存在的問題，提出了運用平衡計分卡進行績效核算的模式，并對如何運用平衡計分卡開展出版業(yè)業(yè)績考核進行了探討。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；業(yè)績考核；管理

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，文化企業(yè)也訊速地發(fā)展起來，科技興國，文化強國。我國的出版業(yè)近幾年出版的圖書在質(zhì)和量上都上了一個臺階，但由于2009年才由文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)制成企業(yè)，在管理模式上尤其在能夠影響人員積極性的業(yè)績考核上，有傳統(tǒng)事業(yè)單位績效考核的影子，這將會影響出版業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計分卡是20世紀(jì)90年代由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)的，并于1996年首次引入中國。平衡計分卡的核心理論思想是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)等多重指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并使企業(yè)注重追求未來的核心競爭能力。本文從出版業(yè)業(yè)績考核存在的問題著手，提出一種基于平衡計分卡的業(yè)績考核模式，平衡計分卡是采用多重指標(biāo)，從多個維度對績效評價的一種系統(tǒng)化的方法，讓員工的個人目標(biāo)和出版業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，充分調(diào)動員工的積極性并促進出版業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、出版業(yè)的特點及業(yè)績考核的現(xiàn)狀

（一）出版業(yè)部門組成的特點

出版業(yè)主要由編校部門、營銷部門和職能部門三大部分組成，編校部門有總編辦、各編輯部、校對室；營銷部門有發(fā)行部、市場部、儲運部；職能部門有財務(wù)部、辦公室、出版部、數(shù)字部等。出版業(yè)因為是創(chuàng)意性的企業(yè)，職能部門比較多，事務(wù)性的工作比較多，除了編校部門的各編輯部、校對室和營銷部門的發(fā)行部，業(yè)績考核容易量化外，其余的部門工作事項缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，業(yè)績考核做不到公平公正。

（二）出版業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀

1. 業(yè)績考核的組成結(jié)構(gòu)

大部分出版社的薪酬由基本工資、崗位工資和效益工資三部分組成?；竟べY和崗位工資不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，屬于固定成本，只有效益工資隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，屬于變動成本。這種業(yè)績考核的方式還是出版社轉(zhuǎn)制以前的考核模式，有一小部分出版社在轉(zhuǎn)制以后改變了業(yè)績考核的方式，他們的規(guī)模和效益成倍增長。

2. 基本工資和崗位工資設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)

基本工資根據(jù)學(xué)歷、職稱、職位、工齡等設(shè)定。崗位工資會考慮到職位職稱，有職位的按照職位設(shè)定，沒有職位的按照職稱設(shè)定。

3. 效益工資的分配方法

編輯部門的效益工資根據(jù)每本書的利潤以一定的比例提成，提成比例每家出版社也不一樣，發(fā)行部的效益工資通常是給他們每個人設(shè)定幾個目標(biāo)值（發(fā)貨碼洋、銷售收入、回款），完成指標(biāo)的效益工資是多少，超額完成及未完成工作量的按一定的比例增減。職能部門的效益工資，根據(jù)編輯部門和發(fā)行部門的平均效益工資的一定比例（這個比例每家出版社不一樣）作為基數(shù)，再按照每個人的職位以這個基數(shù)的一定系數(shù)來發(fā)放。

二、出版業(yè)業(yè)績考核存在的問題

（一）業(yè)績考核的指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

從出版業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀可以看出，目前大部分出版社的業(yè)績考核指標(biāo)比較單一，只涉及到一些財務(wù)層面的指標(biāo)，而一些非財務(wù)指標(biāo)如市場占有率、客戶獲得率、客戶滿意度、圖書加工周期效率、員工能力、員工滿意度等沒有列入考核指標(biāo)，如果出版社還不重視這些非財務(wù)指標(biāo)，必定會給出版社的經(jīng)營帶來負(fù)面效果，同時引起財務(wù)業(yè)績的下滑。

（二）業(yè)績考核起不到激勵作用

大部分出版社的業(yè)績考核模式是基本工資、崗位工資、效益工資，基本工資和崗位工資一般是按照學(xué)歷、職稱、職位來設(shè)定，編輯人員和發(fā)行人員的效益工資根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)業(yè)績來考核，還能拉開一點差距，而職能部門相同的崗位效益工資基本上相同，而且大部分出版社效益工資的比重占整個工資的比重也不高，這種干多干少一個樣的業(yè)績考核阻礙了職工發(fā)揮工作潛能和積極性，養(yǎng)成了職工懶人思維和漠不關(guān)心，如果出版社仍然采用這種傳統(tǒng)的業(yè)績考核方法，造成的后果就是有能力有熱情的人跳槽到已經(jīng)有科學(xué)業(yè)績考核的出版社，或者到別的行業(yè)，一部分出版社繁榮昌盛滿足不了十七大定下的文化大發(fā)展、大繁榮的目標(biāo)。

（三）業(yè)績考核不全面

出版業(yè)承擔(dān)著傳播優(yōu)秀文化的重任，不僅要有經(jīng)濟效益，同時也要有社會效益?！笆暌蛔宓世洹保幸恍┙?jīng)典傳世的史作，比如中國財政史、中國經(jīng)濟史等，往往要經(jīng)過幾年、甚至數(shù)十年才能寫出來，在這段時間并沒有經(jīng)濟效益，這就需要出版社在業(yè)績考核時予以關(guān)注和平衡。

從出版業(yè)業(yè)績考核存在的問題看出，目前大部分出版社的業(yè)績考核體系沒有把企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)趨于一致，沒有起到業(yè)績評價的導(dǎo)向作用，不利于出版社戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此在出版業(yè)應(yīng)用先進的績效考核體系–平衡計分卡很有必要，平衡計分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績考核體系。

三、影響平衡計分卡在出版業(yè)業(yè)績考核中的應(yīng)用的因素分析

（一）指標(biāo)設(shè)計要合理，忌盲目上馬

平衡計分卡雖然是從多個維度、采用多重指標(biāo)對企業(yè)績效進行評價，但每個企業(yè)要根據(jù)自己的特點設(shè)計出適合本企業(yè)的指標(biāo)，才能讓業(yè)績評價發(fā)揮出應(yīng)有的效用，如果從別的單位生搬硬套一套指標(biāo)，或者由一、二個經(jīng)營管理者根據(jù)自己的思路設(shè)計出一套指標(biāo)，不能被大部分職工所接受，這樣的業(yè)績考核也起不到激勵作用。因此，出版社的經(jīng)營管理者要從平衡計分卡的四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長和單位所有部門的負(fù)責(zé)人以及編輯、發(fā)行的業(yè)務(wù)骨干商討哪些指標(biāo)既起到激勵作用，又有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)過一定時間商討設(shè)計出來的指標(biāo)要在全社解釋宣傳，讓絕大部分員工接受。

（二）要有相配備的信息系統(tǒng)

大部分出版社已經(jīng)成立了二十幾年，有一定的經(jīng)營積累，有能力配備一套先進的信息管理系統(tǒng)（如ERP），雖然一次性投入的成本有點高，但是各部門可以信息共享，節(jié)約很多人工成本，出版社只有在配備了ERP系統(tǒng)后，才適合運用平衡計分卡進行業(yè)績考核，否則平衡計分卡需要的多重指標(biāo)需要花費大量的時間和人力才能取得，不符合業(yè)績考核成本效益的原則，同時這些花費大量時間和人力取得的數(shù)據(jù)有可能并不精確，使平衡計分卡不能發(fā)揮很大的效率而成為擺設(shè)。

（三）建立完善的績效溝通機制

因平衡計分卡是從多維度、多指標(biāo)對業(yè)績進行考核，而且有些指標(biāo)必須多部門合作才能完成，因此一套完善的績效溝通體制就非常必要，信息溝通理念是平衡計分卡的靈魂，否則會造成信息不及時傳遞，部門間相互推諉責(zé)任，使平衡計分卡發(fā)揮不了應(yīng)有的效用，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也得不到應(yīng)有的保障，所以出版社必須制定嚴(yán)格的制度加以約束，確保企業(yè)的信息溝通順暢。

四、在出版業(yè)業(yè)績考核中應(yīng)用平衡計分卡的對策

根據(jù)出版業(yè)業(yè)績考核的特點，從平衡計分卡四個維度著手，提出幾點構(gòu)建策略。

（一）財務(wù)層面

財務(wù)層面的指標(biāo)是能體現(xiàn)出版社所創(chuàng)價值的指標(biāo)，也最容易取得。根據(jù)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)，可以設(shè)計出生產(chǎn)碼洋、發(fā)貨碼洋、圖書銷售收入、圖書銷售成本（圖書的直接成本+編錄經(jīng)費）、銷售費用、管理費用、銷售毛利、圖書庫存等考核指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解到各個部門，再由各個部門分解到每個人。其中生產(chǎn)碼洋、圖書銷售成本中的編錄經(jīng)費、銷售毛利、圖書庫存分解到編輯部門。圖書直接成本中的稿費由編輯部門負(fù)責(zé)、紙張、印刷、裝訂等由出版科負(fù)責(zé)。發(fā)貨碼洋、圖書銷售收入分解到發(fā)行部，銷售費用按照實際情況分解到發(fā)行部、市場部、儲運部，管理費用按照實際情況分解到財務(wù)部、辦公室、出版科等。

（二）顧客層面

顧客層面的指標(biāo)是指從客戶的角度來考量企業(yè)的業(yè)績，從而體現(xiàn)客戶造就企業(yè)的思想。根據(jù)出版業(yè)的特點，顧客層面的指標(biāo)可以對編輯人員設(shè)計作者保有率、作者獲得率、作者盈利性，對發(fā)行人員設(shè)計市場份額、客戶保有率、客戶獲得率，客戶盈利性，作者滿意度和客戶滿意度有條件的出版社也可以設(shè)計，因這二個指標(biāo)并不能客觀公正的取得，而保有率和獲得率也可以變相的代替滿意度。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面

內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面是通過設(shè)立衡量指標(biāo)來提升企業(yè)財務(wù)業(yè)績、滿足顧客需求。

1. 對于圖書可以設(shè)計時間周期指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)，因為這二個指標(biāo)直接影響圖書的市場占有率和圖書的成本、利潤。時間周期指標(biāo)包括圖書的編審時間、校對時間、封面設(shè)計時間、排版時間、印刷裝訂時間、發(fā)行時間，質(zhì)量指標(biāo)包括圖書編校質(zhì)量合格率、封面設(shè)計合格率、印刷裝訂合格率等。

2. 對于職能部門的業(yè)績考核向來是出版社的難題，因職能部門的工作任務(wù)繁雜，難量化，導(dǎo)致業(yè)績考核比較平均。其實通過深入的分析，大部分工作還是可以量化的，因而也可以從工作量、工作質(zhì)量、工作效率這幾個指標(biāo)來考核，但是單位必須有量化信息系統(tǒng)，對每日每人進行量化痕跡化管理。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

該層面可以設(shè)計員工培訓(xùn)次數(shù)、員工交叉培訓(xùn)次數(shù)和周期，信息系統(tǒng)的能力，員工保有率、員工晉升率等指標(biāo)，這個層面強調(diào)對未來投資的重要性。

企業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)過程，因此每家出版社要根據(jù)本企業(yè)不同的發(fā)展階段增減以上指標(biāo)，并且根據(jù)企業(yè)指標(biāo)的重要性及考核導(dǎo)向賦予不同的權(quán)重。

五、結(jié)論

本文闡述了大部分出版行業(yè)仍然使用傳統(tǒng)業(yè)績考核的現(xiàn)狀，分析了出版業(yè)業(yè)績考核中存在的問題，提出了運用平衡計分卡進行績效核算的模式，并對如何運用平衡計分卡開展出版業(yè)業(yè)績考核進行了探討。

我們堅信。只要出版業(yè)改變傳統(tǒng)的業(yè)績考核模式，采用先進的平衡計分卡方式，讓員工的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相一致，一定能讓全體員工發(fā)揮出最大的潛力和熱情，讓他們與企業(yè)同呼吸、共命運，為社會主義文化大發(fā)展、大繁榮打下堅實的基礎(chǔ)。

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（作者單位：上海財經(jīng)大學(xué)出版社有限公司）