徐恒

摘要：本文簡單分析了大宗材料物資集中采購管理，并結(jié)合建筑施工企業(yè)實際，就大宗材料物資集中采購管理路徑開展了深入論述，希望論述內(nèi)容能夠為相關(guān)業(yè)內(nèi)人士帶來一定啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；大宗材料物資；集中采購管理

受市場經(jīng)濟影響，我國建筑施工企業(yè)一度極力推崇項目部分散物資采購，這種采購模式具備減少采購環(huán)節(jié)、精簡采購人員、調(diào)動項目積極性、促進生產(chǎn)力發(fā)展等優(yōu)勢，但同時因過程監(jiān)管不到位，也引發(fā)了一系列損公肥私和腐敗現(xiàn)象，為了避免這類現(xiàn)象的發(fā)生、彌補項目部分散物資采購存在的不足，正是本文圍繞建筑施工企業(yè)的大宗材料物資集中采購管理開展具體研究的原因所在。

一、大宗材料物資集中采購管理分析

（一）必要性分析

對于建筑施工企業(yè)來說，大宗材料物資集中采購具備較高的必要性，這種必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢。大宗材料物資集中采購能夠有效發(fā)揮建筑施工企業(yè)具備的大資金、大數(shù)量、整體整合優(yōu)勢，而這種采購模式遵循的“優(yōu)勝劣汰”招標(biāo)原則也能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)資源的優(yōu)化，穩(wěn)定、長期、持續(xù)供應(yīng)的資源將為建筑施工企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展提供堅實基礎(chǔ)。（2）有效降低成本。大宗材料物資集中采購可有效消除材料差價，集中采購的規(guī)模效益可由此實現(xiàn)較好發(fā)揮，同時實現(xiàn)的采購價格市場化、合理化、透明化，也將有效降低材料成本。（3）降低質(zhì)量問題發(fā)生幾率。相較于項目部分散物資采購，大宗材料物資集中采購能夠有效降低質(zhì)量問題發(fā)生幾率，項目工程質(zhì)量可由此得到較好保障。（4）契合市場發(fā)展現(xiàn)狀。在建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展壓力不斷提升的今天，大宗材料物資集中采購能夠充分發(fā)揮建筑施工企業(yè)施工規(guī)模大、資金雄厚、人才豐富、信息處理能力強大等優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展、項目成本降低均能夠得到大宗材料物資集中采購的有力支持，建筑施工企業(yè)自然能夠更好契合市場發(fā)展現(xiàn)狀[1]。

（二）存在不足

雖然大宗材料物資集中采購具備多方面優(yōu)勢，但在實際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，我國很多建筑施工企業(yè)的大宗材料物資集中采購管理存在一定不足，這類不足主要表現(xiàn)如下：（1）缺乏集中采購管理體系。雖然近年來各地建筑施工企業(yè)紛紛開展了大宗材料物資集中采購的探索，但由于多數(shù)企業(yè)未能建立科學(xué)、完善的集中采購管理體系，缺乏集中采購績效評價機制與統(tǒng)一結(jié)算制度的問題極為常見，這些必須得到業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。（2）采購組織架構(gòu)存在問題。在實際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多建筑施工企業(yè)的采購組織架構(gòu)無法滿足大宗材料物資集中采購需要，各主體職責(zé)分工和責(zé)任不明確情況較為常見，這同樣會影響采購工作的順利開展。

二、大宗材料物資集中采購管理路徑

（一）建立健全集中采購管理體系

為真正發(fā)揮大宗材料物資集中采購的優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)必須結(jié)合實際建立健全集中采購管理體系，具體路徑如下所示：（1）創(chuàng)新區(qū)域集中采購模式。建筑施工企業(yè)需首先進行各區(qū)域物資采購需求的分析整合，以此在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的庫存管理、調(diào)度體系，同時還需要建立與同類企業(yè)的物資信息共享和倉儲調(diào)度體系，企業(yè)內(nèi)部物資的各區(qū)域統(tǒng)一調(diào)撥、同類企業(yè)間物資的聯(lián)合采購或調(diào)撥采購均可由此實現(xiàn)，建筑施工企業(yè)也能夠真正優(yōu)化自身庫存結(jié)構(gòu)、盤活庫存物資，其庫存、采購成本的降低也將同時得以實現(xiàn)。值得注意的是，為更好發(fā)揮大宗材料物資集中采購管理優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)還需要不斷探索供應(yīng)商管理庫存的采購供應(yīng)模式，以此建立JIT及時供應(yīng)模式，即可通過兩種模式的配合進一步提升采購效率和效益。（2）推進集中采購的統(tǒng)一結(jié)算。大宗材料物資集中采購管理必須落實統(tǒng)一結(jié)算，因此建筑施工企業(yè)需要制定針對性較強的集中采購會計管理工作制度與《大宗物資材料集中采購資金融通與支付實施細則》，以此保證發(fā)票傳遞、核算層級、資金支付的有序統(tǒng)一，這些均能夠為大宗材料物資集中采購管理提供制度保障。此外，建筑施工企業(yè)還需要規(guī)范收入核算和保證金管理，并嚴格開展財務(wù)預(yù)決算管理，配合經(jīng)濟活動分析、財務(wù)報表編制等工作，超預(yù)算及預(yù)算外事項的控制將獲得有力支持[2]。

（二）建立采購績效考核管理體系

采購績效考核管理體系同樣能夠為大宗材料物資集中采購管理提供有力支持，結(jié)合建筑施工企業(yè)統(tǒng)一特點，本文建立了由內(nèi)部產(chǎn)品采購、集采專供、區(qū)域集采、集中采購度、電子招標(biāo)、上網(wǎng)采購、公開采購、質(zhì)量管控、供應(yīng)商考核共九個指標(biāo)組成的大宗材料物資集中采購績效考核管理體系，由此即可結(jié)合考核進行各單位的評價等級劃分，其中70分以下為“不達標(biāo)單位”，得分大于等于70分且小于80分的為“達標(biāo)單位”，得分大于等于80分且小于90分的為“良好單位”，得分高于或等于90分的則為“優(yōu)秀單位”，下表為大宗材料物資集中采購績效評價表示例，如其中的公開采購率評價標(biāo)準(zhǔn)為：“達到公司下達指標(biāo)得滿分，每低1%扣0.5分，扣完為止”，而集采項目覆蓋率則為“項目覆蓋率達到100%得滿分，每低1%扣0.2分，扣完為止”，由此即可較為深入了解采購績效考核管理體系。

（三）構(gòu)建管辦分離的組織架構(gòu)

結(jié)合上文提到的采購組織架構(gòu)問題，建議建筑施工企業(yè)建立管辦分離的采購組織架構(gòu)，下圖為A公司建立的管辦分離采購組織架構(gòu)，結(jié)合該圖開展深入分析不難發(fā)現(xiàn)，該建筑施工企業(yè)采用了兩塊牌子兩個機構(gòu)的模式，且兩個機構(gòu)人員獨立，其中集中采購管理中心為大宗物資材料集中采購的組織管理和外部供應(yīng)商管理機構(gòu)，物資公司則按照按照市場化方式進行經(jīng)營和運作，物資公司可視作A公司大宗物資材料集中采購的內(nèi)部供應(yīng)商。深入分析不難發(fā)現(xiàn)，管辦分離的大宗物資材料集中采購組織架構(gòu)有效提升了采購的透明性，通過建筑施工企業(yè)的采購相關(guān)的集中結(jié)算、統(tǒng)籌安排制度執(zhí)行，建筑施工企業(yè)的市場化發(fā)展、物資公司的利潤中心方向轉(zhuǎn)化均得到了較為有力支持[3]。

三、實例分析

（一）企業(yè)概況

為提升研究的實踐價值，本文選擇了某建筑施工企業(yè)作為研究對象，該企業(yè)曾長期采用項目部分散采購模式，按項目進度要求進行采購、項目物資運輸難度較大、各種物資需求量大均屬于該企業(yè)采購業(yè)務(wù)特點，為了進一步推動企業(yè)發(fā)展，近年來該施工企業(yè)開始逐步實施大宗材料物資集中采購，并在采購實施計劃制定、采購方式選擇、集中采購清單制定、供應(yīng)商管理、采購流程改進、采購信息系統(tǒng)構(gòu)建等領(lǐng)域投入了大量精力，企業(yè)的大宗物資材料集中采購管理水平實現(xiàn)了長足提升[4]。

（二）水泥、鋼材集中采購管理

本文重點對該建筑施工企業(yè)水泥、鋼材集中采購管理進行詳細論述。由于水泥、鋼材屬于建筑行業(yè)使用量最大的物資，且鋼材具備保存時間長、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、易于運輸特點，而水泥則適合一定區(qū)域范圍內(nèi)的集中采購，因此該建筑施工企業(yè)以三個地區(qū)為基礎(chǔ)開展了按年度的鋼材水泥需求統(tǒng)計，并以此開展年度集中采購，該大宗物資材料采購的管理流程可概括為：“制定采購計劃→編制采購策劃書→編制詢價文件→評定供應(yīng)商→簽訂及履行合同→改進采購方式”，管理的要點如下所示：（1）制定采購計劃。三個區(qū)域?qū)㈤_項工程項目的統(tǒng)計上報公司采購部并最終匯總至采購中心，由此可確定三個地區(qū)各自的水泥需求量，在列明型號規(guī)格后還需要注明項目位置及其與城市的距離。（2）供應(yīng)商評定。需參照政府部門交易中心形式評定供應(yīng)商，在評出前三名后，則需要通過澄清明確有無降價可能，最終選擇綜合評定最高的作為第一中標(biāo)候選人，子公司意見需要在供應(yīng)商確定中發(fā)揮重要作用[5]。（3）改進采購方式。結(jié)合大宗物資材料集中采購實際，該企業(yè)結(jié)合以往經(jīng)驗不斷改進采購方式，如發(fā)現(xiàn)某地區(qū)集中采購無法實施，及時變更由各項目部自行組織采購，在采購后報備采購中心，大宗材料物質(zhì)集中采購存在的不足由此得到了較好彌補。

四、結(jié)論

綜上所述，本文涉及的建立健全集中采購管理體系、建立采購績效考核管理體系、構(gòu)建管辦分離的組織架構(gòu)、實例分析等內(nèi)容，提供了可行性較高的大宗材料物資集中采購管理路徑，為了進一步提升管理水平，物資需求計劃管理開展、專業(yè)化人才培養(yǎng)和激勵機制建立、戰(zhàn)略合作伙伴培育也需要得到重視。

參考文獻：

[1]王銀剛.淺析建筑施工企業(yè)的大宗建筑材料集中采購管理[J].江西建材，2017，15：281+284

[2]王育才.材料物資集中采購在企業(yè)中的應(yīng)用[J].中國管理信息化，2017，（20）：107-108

[3]周益華.大宗物資集中采購的風(fēng)險管理措施探討[J].中國市場，2016，（19）：39+53

[4]劉慶峰.淺談建筑施工企業(yè)的大宗材料物資集中采購管理[J].時代金融，2017，（2）：327+329

[5]劉玲.建筑施工企業(yè)的大宗材料物資集中采購管理對策與建議[J].冶金叢刊，2017，（4）：177-178