都炳強(qiáng)

摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理從上世紀(jì)20年代在美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生后，很快便成了大型企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。20世紀(jì)80年代相關(guān)機(jī)構(gòu)對美國400家大型企業(yè)調(diào)查表明，有95%的美國公司運(yùn)用了預(yù)算管理這一控制方法，世界500強(qiáng)企業(yè)均采用該方法進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制。中國自80年代引入全面預(yù)算管理理念并于2000年由國家發(fā)改委發(fā)文在國有大中型企業(yè)進(jìn)行推廣，經(jīng)過近40年的積累，全面預(yù)算管理在全國得到了較好的發(fā)展與應(yīng)用，部分央企、上市公司還形成了獨(dú)具中國特色的全面預(yù)算管理模式。管理學(xué)家戴維·奧利曾說：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管理控制方法之一”。本文將根據(jù)作者央企、上市公司工作經(jīng)歷和調(diào)研結(jié)果對全面預(yù)算控制內(nèi)容、全面預(yù)算控制方式、全面預(yù)算控制原則、全面預(yù)算調(diào)整等方面提出個人建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；全面預(yù)算控制內(nèi)容；方法；實施原則；預(yù)算調(diào)整

全面預(yù)算控制有廣義和狹義之分，廣義的預(yù)算控制是將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制體系，包含事前編制、過程監(jiān)控、事后分析與考核、持續(xù)改善四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)成的PDCA循環(huán)系統(tǒng)。狹義的預(yù)算控制不包含預(yù)算編制環(huán)節(jié)，而是將編制好的預(yù)算作為控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，定期進(jìn)行預(yù)算與實際分析，找出差異金額、形成原因、責(zé)任單位、責(zé)任人并加以改進(jìn)。在實際的預(yù)算管理工作中存在的主要問題是重視預(yù)算編制，而對預(yù)算的執(zhí)行與控制、事后考核等方面重視不夠，導(dǎo)致預(yù)算難以落地、形同虛設(shè)。企業(yè)經(jīng)營活動具有聯(lián)動性，全面預(yù)算控制也應(yīng)劃分為事前控制、事中控制、事后控制。預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整屬于事前控制；預(yù)算動支審批、工作開展、驗收結(jié)算屬于預(yù)算事中控制；事后分析評價、績效考核、持續(xù)改善與跟蹤屬于事后控制。加強(qiáng)企業(yè)事前、事中、事后全流程控制將成為全面預(yù)算控制的發(fā)展方向與趨勢。具體控制方法與策略將從以下四個方面展開論述。

一、全面預(yù)算控制的內(nèi)容

（一）確定預(yù)算目標(biāo)、完成標(biāo)準(zhǔn)、計量規(guī)則

做好全面預(yù)算控制首先應(yīng)確定預(yù)算控制的目標(biāo)，常用的預(yù)算目標(biāo)制定方法有數(shù)學(xué)和統(tǒng)計模型預(yù)測法、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)考慮增長趨勢測算法、對工作計劃進(jìn)行客觀分析評價法，各種方法可以視不同企業(yè)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行確定，可以三種方法綜合運(yùn)用。目標(biāo)確定后應(yīng)將配套的預(yù)期完成標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)則予以明確并與預(yù)算執(zhí)行單位達(dá)成一致意見。

（二）分析計量實際產(chǎn)出和績效

預(yù)算目標(biāo)確定后，應(yīng)分階段[如月、季、年]對預(yù)算執(zhí)行情況按事先確定的計量規(guī)則進(jìn)行核算、確定偏差程度。

（三）偏差分析

通過核算確定偏差程度后應(yīng)對偏差形成的原因、責(zé)任部門、責(zé)任人做進(jìn)一步的分析并提出后期優(yōu)化和改善策略。

（四）建立糾偏機(jī)制

偏差形成通常有兩種情況，一是工作效率和質(zhì)量影響的偏差，需通過預(yù)算執(zhí)行單位的效率與質(zhì)量提升進(jìn)行改善；另一種是目標(biāo)制定或計量規(guī)則不切合實際，需要修正目標(biāo)或調(diào)整計量方式。

二、全面預(yù)算的控制方法

（一）當(dāng)期控制法和累計控制法

當(dāng)期控制指以當(dāng)月或當(dāng)季的實際值不能超出當(dāng)月或當(dāng)季預(yù)算值的控制方法，如企業(yè)實施的月度或季度考核方式屬于當(dāng)期控制方法。累計控制法指以累計實際值不能超出累計預(yù)算值的控制方法，如：企業(yè)對當(dāng)月或當(dāng)季超出預(yù)算的情況僅做日常提示，年終一次進(jìn)行績效考核的方法屬于累計控制法。

（二）單項控制與總額控制

單項控制是對結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制的方法，如財務(wù)部年度預(yù)算中的審計費(fèi)、辦公費(fèi)超出預(yù)算值并進(jìn)行兩項考核的情形屬于單項控制方法?？傤~控制是按總量進(jìn)行控制的方法，如財務(wù)部2017年各科目預(yù)算總額為300萬，雖然審計費(fèi)、辦公費(fèi)兩科目超出但實際總額未超出300萬則判定為完成年度指標(biāo)的方法屬于總額控制方法。實務(wù)工作中通?？紤]結(jié)構(gòu)問題采取單項與總額相結(jié)合的方法進(jìn)行預(yù)算控制。

（三）絕對值控制與相對值控制

不同行業(yè)或不同規(guī)模的企業(yè)采用絕對值不具有可比性，通常要轉(zhuǎn)換為相對值進(jìn)行比較。對于基數(shù)不同的單位，采用相對值也不具備可比性，則采用絕對值比較。企業(yè)預(yù)算控制需根據(jù)具體情況進(jìn)行運(yùn)用。如產(chǎn)品互斥方案決策中，A產(chǎn)品的毛利率雖為B產(chǎn)品的2倍，但每年的銷量僅為B產(chǎn)品的1/20，考慮絕對額的體量通常會放棄毛利高市場體量小的產(chǎn)品。

（四）剛性控制與彈性控制

對于約束性較強(qiáng)的項目不允許超出預(yù)算的控制方法為剛性控制法，如企業(yè)通常采用的部門年度費(fèi)用投入預(yù)算不能超出部門產(chǎn)品毛利額的情形。約束性相對較弱可以分別授權(quán)不同級別人員進(jìn)行審批突破年初預(yù)算的情形為柔性控制，如法律訴訟費(fèi)的控制。

（五）預(yù)算內(nèi)控制、超預(yù)算控制和預(yù)算外控制

企業(yè)經(jīng)營管理與控制中講究80：20法則，該法則在全面預(yù)算控制中同樣有效，如年度計劃與預(yù)算額度內(nèi)項目可以采取簡化的流程標(biāo)準(zhǔn)控制方法，超預(yù)算執(zhí)行項目需經(jīng)過額外的審批流程，預(yù)算外項目應(yīng)采取更加嚴(yán)格的特批管控方式。報經(jīng)更高決策層審批方可執(zhí)行。

（六）計算機(jī)控制和人工控制

隨著互聯(lián)網(wǎng)和計算機(jī)系統(tǒng)的普及，利用計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算事前、事中、事后控制的方法稱為計算機(jī)控制法，其總體設(shè)計思路為將年度確定的預(yù)算目標(biāo)置入系統(tǒng)，設(shè)置必要的計量規(guī)則。預(yù)算額度內(nèi)的動支可通過系統(tǒng)內(nèi)申請審批，日常經(jīng)營活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)自動與系統(tǒng)預(yù)算值進(jìn)行匹配產(chǎn)生差異和趨勢分析并通過圖、表展現(xiàn)給管理人員。通過傳統(tǒng)人工單據(jù)傳遞進(jìn)行事前申請、過程控制、事后分析評價的方法為人工控制法，人工控制法因效率低、內(nèi)控質(zhì)量差將逐步被計算機(jī)系統(tǒng)控制法所替代。

三、預(yù)算控制應(yīng)遵循的原則

（一）加強(qiáng)預(yù)算過程控制

企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)通過健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、建立規(guī)章制度與計量規(guī)則、建置計算機(jī)系統(tǒng)等方式加強(qiáng)預(yù)算全過程控制。避免預(yù)算執(zhí)行完畢后“望洋興嘆”的被動局面，將問題控制在萌芽狀態(tài)。endprint

（二）突出重點(diǎn)控制

預(yù)算控制過程中，應(yīng)將預(yù)算事項按重要程度進(jìn)行排序，對于重點(diǎn)項目進(jìn)行嚴(yán)格管理。對于非重點(diǎn)項目應(yīng)盡量簡化流程。

（三）剛性控制與柔性控制相結(jié)合

剛性控制以預(yù)算值為約束指標(biāo)不得突破。柔性控制則在超出預(yù)算時可通過流程審批進(jìn)行突破。在實務(wù)中通常對重大項目仔細(xì)審核支出的合理性，實行剛性控制。對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)該按規(guī)定程序支付；通過剛性控制保證某些項目不超預(yù)算，通過柔性控制提醒相關(guān)人員、促使原因分析、實現(xiàn)最終控制目標(biāo)。

（四）業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制

企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)主要是業(yè)務(wù)活動，預(yù)算與財務(wù)控制節(jié)點(diǎn)應(yīng)嵌入全價值鏈的業(yè)務(wù)循環(huán)中并為業(yè)務(wù)活動提供數(shù)據(jù)支持。業(yè)務(wù)循環(huán)中的各項工作內(nèi)容、路徑選擇、階段進(jìn)度、數(shù)據(jù)信息也應(yīng)傳入財務(wù)系統(tǒng)，即時產(chǎn)生數(shù)據(jù)報表供外部報表使用者和公司內(nèi)部管理分析與決策支持。在實務(wù)工作中部分央企、上市公司等優(yōu)秀企業(yè)已實現(xiàn)了日、時核算制、可即時出具財務(wù)報表的快速反饋模式，強(qiáng)有力的推動了業(yè)財融合和經(jīng)營效率。

四、全面預(yù)算調(diào)整

企業(yè)年度預(yù)算編制一般在每年的7月-12月。在次年預(yù)算執(zhí)行中可能會出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致預(yù)算基礎(chǔ)產(chǎn)生重大偏離的情況，因此企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制。對可以調(diào)整的情況（如國家政策法規(guī)的重大變化、市場環(huán)境與經(jīng)營條件、企業(yè)內(nèi)部重大組織架構(gòu)調(diào)整、企業(yè)合并與分立、不可抗力等）、預(yù)算調(diào)整的原則（如應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、應(yīng)當(dāng)客觀合理可行、調(diào)整頻次控制）、預(yù)算調(diào)整的程序（如調(diào)整審批流程）進(jìn)行明確約定并由預(yù)算管理部門進(jìn)行后續(xù)跟蹤、分析評價。

綜上所述，企業(yè)要想做好全面預(yù)算控制工作，必須明確企業(yè)內(nèi)部預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容；適用公司內(nèi)部經(jīng)營與外部環(huán)境的要求，正確計量各責(zé)任單位的實際績效和產(chǎn)品成本；將資源投入與價值創(chuàng)造有機(jī)結(jié)合；建立預(yù)算控制預(yù)警機(jī)制，提高預(yù)算與實際執(zhí)行報告的質(zhì)量；及時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行預(yù)算調(diào)整并跟蹤落實。對全面預(yù)算控制的內(nèi)容、全面預(yù)算控制的方式、全面預(yù)算控制的原則、全面預(yù)算調(diào)整等方面進(jìn)行全面的深化、細(xì)化、強(qiáng)化，為企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量和經(jīng)營效率保駕護(hù)航。

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（作者單位：杭州老板電器股份有限公司）endprint