馮雪峰

摘要：制造集團企業(yè)財務共享服務中心的建立，對于提高企業(yè)財務管理服務質(zhì)量起著重要的管理支持作用。本文以當前中心建設中顯示出的作用為切入點，開展了其綜合構建措施研究。

關鍵詞：制造企業(yè)；財務共享服務中心；構建

作為當前大型飲料制造企業(yè)未來發(fā)展的主要趨勢，企業(yè)集團化管理模式得到了廣泛應用。而在企業(yè)集團化發(fā)展中，提高企業(yè)財務管理質(zhì)量與效率，形成集團內(nèi)整體化財務管理模式，就成為了財務管理研究者的重要研究內(nèi)容。在這一研究中管理人員發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心模式在集團化制造企業(yè)財務管理中發(fā)揮了重要作用。因此，財務管理研究者結合財務共享服務中心在管理中的作用，開展了構建措施研究。希望有助于提升財務管理水平與質(zhì)量，促進我國飲料制造企業(yè)集團化發(fā)展。

一、企業(yè)財務共享服務中心建設作用

（一）利于企業(yè)財務資源整合

企業(yè)財務共享服務的開展，是各類資源整合在財務管理中的一種體現(xiàn)。在財務資源整合過程中，企業(yè)財務管理得到了以下幾點發(fā)展。（1）管理效率與質(zhì)量的提升。在共享服務模式下，服務中心為企業(yè)各子公司及部門提供統(tǒng)一財務管理與服務。這一過程中，由于管理服務的集中，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，進而避免了由于部門周轉(zhuǎn)、工作銜接鏈條較長，造成工作效率降低與工作失誤出現(xiàn)等問題。特別是在工作效率提升中，共享服務發(fā)揮著重要的促進作用，“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。而且，公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。（2）服務成本的降低。共享服務是由專業(yè)財務工作者，在統(tǒng)籌模式下完成一項工作。因此其管理成本得到了有效控制。這種控制來源于以下兩個方面。一方面是專業(yè)人才的集中管理，降低了人力管理中的非必要消耗；另一方面整合資源利用避免了資源應用中的浪費問題。例如一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用就會比分散在各家子公司提高數(shù)倍、十倍等，這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。這種共享服務模式可以把大量財務人員從“記賬先生”中解放出來，變?yōu)槠髽I(yè)的軍師和參謀。

（二）便于財務監(jiān)控管理的開展

財務監(jiān)督管理是保證企業(yè)財務管理質(zhì)量的基礎，也是企業(yè)財務管理的重要組成部分。采用共享服務中心模式后，對于財務監(jiān)督管理的開展可以起到以下促進作用。（1）集中的監(jiān)管模式。在服務中心的統(tǒng)一管理過程中，財務工作過程集中嚴謹。在這種情況下，財務監(jiān)控管理人員可以集中化的對財務管理進行監(jiān)管工作，這種集中化監(jiān)管可以發(fā)揮以下三個方面作用：一是避免了財務工作分散造成的監(jiān)管失控問題，降低內(nèi)控風險；二是很好的提高了監(jiān)管的整體效率；三是為監(jiān)管工作者提供統(tǒng)一的工作平臺。（2）便于監(jiān)管問責模式。在財務監(jiān)管中對于發(fā)現(xiàn)的財務問題及時問責，對于提高財務管理質(zhì)量、避免財務問題的擴大化起到了重要作用。而在共享服務中心中，財務管理服務由中心統(tǒng)一開展，因此其問責人員與過程集中于中心內(nèi)部，促進了監(jiān)管問責的開展，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)、財務管理變得更加穩(wěn)健。

（三）財務成本控制質(zhì)量提升

財務成本控制是當前制造企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容，也是其管理的難點問題。在財務共享服務中心模式下，企業(yè)成本控制的質(zhì)量有了很大提升。（1）成本集中管理。服務中心工作中，企業(yè)各分公司、部門的各類成本由中心統(tǒng)一集中管理核算。這種模式一方面避免了傳統(tǒng)核算中各公司、部門核算方式不同造成的核算錯誤；另一方面減少了成本核算中的重復計算現(xiàn)象。（2）管理成本的降低。將企業(yè)內(nèi)部成本進行統(tǒng)一核算，在實際工作中就是降低其管理成本的一種有效方法。在這一過程中，企業(yè)在成本核算中人力、物力等成本都有了明顯的降低，同時避免了財務管理、信息系統(tǒng)等相關設備重復投資。（3）成本控制變量因素的控制。在成本控制中，市場原材料、資金等具有變量性因素的控制，具有一定的管理難度。而在集中管理模式下，變量信息的掌握與分析核算，都會在第一時間完成，進而形成最新的成本控制方案，提高了成本控制效率與質(zhì)量。

（四）提高企業(yè)財務信息質(zhì)量

企業(yè)財務信息與報告，是企業(yè)開展經(jīng)營生產(chǎn)、財務公開，以及經(jīng)營財務決策開展的基礎。在財務共享服務中心工作支持下，集團財務信息質(zhì)量也有了較大提升。（1）統(tǒng)一的信息來源與報告編制過程。在服務中心財務信息管理中，其信息由專人進行采集與分析，并利用統(tǒng)一的標準進行登記，形成信息集并編寫報告。這種模式在信息標準的統(tǒng)一化、編制的規(guī)范化等方面有了很大提升。（2）數(shù)據(jù)來源質(zhì)量的提升。由于信息數(shù)據(jù)由專人負責采集，同時在采集中應用了責任管理模式。因此其信息數(shù)據(jù)來源質(zhì)量可以通過責任管理制度進行約束，確保采集者在工作責任意識約束下數(shù)據(jù)質(zhì)量與采集精度的提升。

二、共享服務中心構建的主要措施

（一）公司領導重視，一把手工程財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持

所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。實行財務共享服務，需對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，面對質(zhì)疑和不配合，財務共享中心的設立必須獲得公司管理層的決心和大力的支持、協(xié)調(diào)和推動，這是確保共享中心成功設立的保障。

（二）共享服務中心應設立在集團財務部門下，財務負責人直接領導

在財務集中服務管理中，管理領導層的整體工作能力與效率發(fā)揮著重要作用。因此在中心構建過程中，其領導層建設占據(jù)著很重要的位置。為了確保領導管理作用的發(fā)揮，中心可以由集團財務負責人為核心管理者，直接負責中心管理工作。由財務負責人擔任中心領導者，可以起到以下的作用。（1）提高管理決策效率。由財務負責人擔任中心直接領導者，可以保證企業(yè)財務管理中各類決策、方案等制定、研究與表決效率的提升，進而提高了財務管理決策的整體效率。（2）提高集團企業(yè)各部門對中心工作的重視。在中心建設改革過程中，集團中各分公司、部門對中心工作重視度的提高，有利于改革與管理的進行。因此將集團企業(yè)財務負責人作為中心的直接管理者，就會有效提高集團內(nèi)部各級管理者對中心工作的重視，保證改革與管理的有效開展。endprint

（三）在企業(yè)內(nèi)形成網(wǎng)絡化管理體系，搭建安全有效的信息溝通平臺

在財務共享服務中心的工作中，其與集團內(nèi)部的各公司、部門的聯(lián)系，既具有嚴格的獨立性，同時在財務管理控制中也存在著緊密的聯(lián)系。因此在中心的構建中，管理者應以企業(yè)原有的財務管理網(wǎng)絡為基礎，為企業(yè)搭建一個安全有效的財務信息溝通平臺讓分子公司把數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價。（1）中心管理平臺。這一平臺就是以共享服務中心為載體，對各公司、部門的財務信息進行專人采集，并對其中的問題與情況（如成本控制問題、財務監(jiān)控隱患等），與其它部門進行溝通，形成良好的財務管理平臺。（2）信息數(shù)據(jù)的收集網(wǎng)絡平臺。在企業(yè)財務管理中，服務中心應在集團各個管理與經(jīng)營、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中預留信息崗位。這種崗位的設置應由其重要性決定。重要的財務管理崗位（如采購、經(jīng)銷等）應由專業(yè)財務人員負責數(shù)據(jù)采集；而次要崗位則可以由部門內(nèi)部人員兼任。這種網(wǎng)絡化數(shù)據(jù)采集模式，可以確保財務信息的準確、及時與安全性。

（四）形成統(tǒng)一標準化的企業(yè)財務工作平臺

在集團共享服務中心建設中，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一財務管理模式的建立是一項極為重要的基礎性工作。搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。財務共享服務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。（1）降低工作失誤比例。在集中財務管理體系建設中，如果各分公司、部門財務標準出現(xiàn)差異，將會嚴重影響后期核算、審計等各項工作的開展。因此在中心建設中首先統(tǒng)一各部門的財務管理標準，從根源上避免后期管理問題，是中心構建的主要工作，也是其建設的目標之一。（2）形成一體化工作模式。集團企業(yè)財務管理的一項主要工作就是形成企業(yè)一體化財務管理模式。如企業(yè)一體化的預算設置；資金的統(tǒng)一調(diào)撥與管理；市場風險的統(tǒng)一預警等。在這一過程中，集團內(nèi)部財務標準化平臺的建立發(fā)揮著重要作用。如企業(yè)財務風險預警與抵御過程中，中心可以利用統(tǒng)一的資金管理標準，迅速調(diào)撥各分公司資金，用于風險抵御工作，降低了財務風險對企業(yè)經(jīng)營的影響。

例如對青啤公司而言，會計基礎核算系統(tǒng)、財務輔助系統(tǒng)在財務集中化的過程中，基本已經(jīng)實現(xiàn)的功能僅需要進行相應的優(yōu)化，并對現(xiàn)有接口進行聯(lián)接，銀企直連系統(tǒng)，也通過費控系統(tǒng)體現(xiàn)，目前欠缺的是影像管理系統(tǒng)，呼叫中心。而影像管理系統(tǒng)和呼叫中心會隨著青啤公司財務共享項目的立項，實施，逐步納入推進范圍。

（五）構建整體化的資金管理平臺，提升稅收管理的效率和質(zhì)量

財務共享服務中心具體負責的業(yè)務除了收入確認、成本費用核算、往來款項核算、固定資產(chǎn)核算、存貨核算、發(fā)票管理、財務信息系統(tǒng)維護、財務報告編制等業(yè)務，還包括資金統(tǒng)一撥付和稅務核算及繳納。

青啤公司2011年6月10日成立財務公司，財務公司在保證內(nèi)部資金流動性的前提下，挖掘青啤公司自身擁有的資金資源，依托青啤公司的預算管理體系、履蓋全員的ERP系統(tǒng)和統(tǒng)一收款系統(tǒng)等，加強青啤公司對資金的科學化集中管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金成本，規(guī)避資金風險，提高資金使用效率，實現(xiàn)青啤公司資金安全和資金增值。

共享服務中心建設的一個主要目標就是實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一管理，進而提升企業(yè)資金與稅收管理的質(zhì)量與效率。（1）繼續(xù)發(fā)揮財務公司的資金歸集、運營作用。服務中心建設中應實現(xiàn)與財務公司無縫對接，保障資金使用流向正常，避免部分資金呆滯問題的出現(xiàn)。（2）專業(yè)的稅務管理模式。在共享服務中心建設中，設立專業(yè)負責稅務管理的部門，對集團稅務工作進行專業(yè)管理。這一部門的建立一方面利用管理模式，降低了人為失誤造成的漏稅、多繳納稅等問題的出現(xiàn)；另一方面提高企業(yè)稅務管理專業(yè)性，進而促進了其稅務管理專業(yè)體系的形成。

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（作者單位：青島啤酒股份有限公司）endprint