姜鷗

(四川中煙工業(yè)有限責(zé)任公司成都卷煙廠，四川 成都 610000)

二十世紀(jì)美國管理學(xué)家彼得·德魯克在其所著《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了目標(biāo)管理的概念，倡導(dǎo)以目標(biāo)貫穿組織的各個(gè)管理層次，使組織內(nèi)部通過目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并在資源支持下，通過有效執(zhí)行最終達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！叭祟愋袨槭苡幸庾R(shí)的目標(biāo)、計(jì)劃、意圖、任務(wù)和喜好的影響”①，目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理方法，被廣泛運(yùn)用到各類組織的戰(zhàn)略或任務(wù)實(shí)現(xiàn)，以及各類企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中。目標(biāo)管理通過PDCA循環(huán)，通過策劃目標(biāo)、執(zhí)行和落實(shí)目標(biāo)、檢查和督導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)改進(jìn)的良性循環(huán)，使企業(yè)業(yè)績不斷提升，最終達(dá)到既定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)的基業(yè)長青。

但是，在企業(yè)特別是國有企業(yè)推行目標(biāo)管理的過程中，經(jīng)常受到一些問題困擾，使得該項(xiàng)管理方法的有效性打折扣，甚至造成企業(yè)內(nèi)部對(duì)管理公正性的質(zhì)疑，下面即對(duì)目標(biāo)管理策劃階段存在的問題展開論述。

目標(biāo)策劃是整個(gè)目標(biāo)管理的前端階段，目標(biāo)策劃的好壞直接影響目標(biāo)執(zhí)行的好壞。在這個(gè)階段，企業(yè)遇到最多的問題是目標(biāo)設(shè)定的合理性問題。具體包括四個(gè)方面：一是指標(biāo)體系設(shè)定的合理性問題，二是指標(biāo)賦值的合理性問題，三是目標(biāo)考核方案的合理性問題，四是各業(yè)務(wù)單元滿意度測(cè)評(píng)方案的合理性問題。

1 指標(biāo)體系設(shè)定的合理性問題及解決辦法

目標(biāo)是組織對(duì)考核指標(biāo)的賦值，對(duì)于組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)來說，建立科學(xué)的企業(yè)指標(biāo)體系至關(guān)重要。目前，大部分企業(yè)往往是在滿足企業(yè)年度經(jīng)營要求的前提下，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)或者平衡計(jì)分法②來架構(gòu)指標(biāo)體系。這樣的目標(biāo)體系建構(gòu)普遍存在一個(gè)問題：核心價(jià)值流上的業(yè)務(wù)部門，比如研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、物資采購和物流部門是比較容易設(shè)定指標(biāo)體系的，這些業(yè)務(wù)條線都可以根據(jù)SMART原則設(shè)定出可量化、可測(cè)量、時(shí)限性強(qiáng)且業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性高的指標(biāo)。服務(wù)保障部門中如財(cái)務(wù)、人力、設(shè)備、信息等部門的目標(biāo)設(shè)定也相對(duì)較易，因?yàn)榇祟惒块T的工作大多是為核心業(yè)務(wù)流程提供資源支持，可以通過平衡計(jì)分卡方法延伸出考核指標(biāo)。然而，其它一些部門，如國有企業(yè)中的內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部監(jiān)察、企業(yè)管理、黨群工作、安全管理等外圍保障或內(nèi)部監(jiān)督部門則面臨著難以設(shè)定考核指標(biāo)的問題。對(duì)企業(yè)來說，如果不對(duì)此類部門設(shè)定考核指標(biāo)，則背負(fù)有考核指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門會(huì)認(rèn)為不公平；但若設(shè)定目標(biāo)，又可能面臨目標(biāo)指標(biāo)難以體現(xiàn)工作成效的問題。這便是企業(yè)特別是國有企業(yè)在考核體系設(shè)定時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。

解決這個(gè)問題，需要從企業(yè)經(jīng)營要求出發(fā)，著眼部門自身職能進(jìn)行統(tǒng)籌設(shè)計(jì)。首先，在每年分解公司級(jí)的總目標(biāo)從而架構(gòu)指標(biāo)體系時(shí)，對(duì)外圍保障和內(nèi)部監(jiān)督部門可以不設(shè)定具體指標(biāo)，而是列出部門需要完成的年度任務(wù)清單，通過任務(wù)的打包處理來規(guī)避考核指標(biāo)必須具備的可量化、可測(cè)量等問題。比如，某企業(yè)設(shè)定了營業(yè)收入為10億元的年度目標(biāo)，并對(duì)應(yīng)提供了2000萬元的營銷費(fèi)用資源作為支撐。在設(shè)定審計(jì)部門的指標(biāo)時(shí)，就可以規(guī)定其年度任務(wù)為營銷費(fèi)用年度專項(xiàng)督查，通過該任務(wù)的分時(shí)段推進(jìn)，形成報(bào)告和督查結(jié)論，這樣不僅部門有明確的考核任務(wù)，而且其任務(wù)與公司年度總目標(biāo)具有足夠相關(guān)性。

2 目標(biāo)設(shè)定的合理性問題及解決思路

前文所述，指標(biāo)賦值后就成為了目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)管理中，依據(jù)SMART原則來設(shè)定目標(biāo)是比較科學(xué)的，即賦值后的目標(biāo)要量化、可測(cè)量，并具備相關(guān)性、可實(shí)現(xiàn)性以及時(shí)效性。其中，可實(shí)現(xiàn)性是尤其關(guān)鍵的目標(biāo)設(shè)定要素。

要提高目標(biāo)設(shè)定的可實(shí)現(xiàn)性，比較好的方法是通過充分考慮產(chǎn)品生命周期理論和產(chǎn)業(yè)總體狀況來解決，既要考慮時(shí)間縱向的成長性因素，也要考慮行業(yè)整體增速牽引。以營業(yè)收入的目標(biāo)設(shè)定為例，需要對(duì)市場(chǎng)投放的主流產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行分析，如果產(chǎn)品處于快速成長期，則營業(yè)收入增幅目標(biāo)可設(shè)置得較高；如果產(chǎn)品處于穩(wěn)定成熟期，那么目標(biāo)設(shè)定可偏保守；如果產(chǎn)品已經(jīng)處于逐步退出市場(chǎng)的階段，那么可以設(shè)定營業(yè)收入減損的目標(biāo)。同時(shí)，無論企業(yè)主流產(chǎn)品處于生命周期的什么階段，也要考慮到行業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢(shì)。比如，縱使某個(gè)產(chǎn)品從歷史數(shù)據(jù)看正處于高速成長期，但整個(gè)行業(yè)卻處于穩(wěn)定成熟期，此時(shí)也就需要適度修正產(chǎn)品營業(yè)收入成長目標(biāo)，使得企業(yè)各級(jí)員工都可以通過目標(biāo)獲取到不斷成長的動(dòng)力，而不是一味的鞭打快牛。這種方法，“它提高了目標(biāo)本身的被接受性，它使得人們?cè)敢鉃檫_(dá)到目標(biāo)而付出努力。”③

3 目標(biāo)考核方案的合理性問題及解決辦法

指標(biāo)體系和目標(biāo)設(shè)定好以后，下一步要做的便是配套制定出目標(biāo)執(zhí)行的考核方案，即怎樣將企業(yè)內(nèi)各單元的目標(biāo)與實(shí)際完成情況予以兌現(xiàn)的方案。為了確保目標(biāo)執(zhí)行的可預(yù)知性，目標(biāo)績效考核方案必須在目標(biāo)執(zhí)行前制定，且需要向所有考核對(duì)象予以公示，“人們對(duì)于明確的有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)完成得最好”④。

3.1 企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取不同的績效考核辦法

第一，企業(yè)價(jià)值流上的技術(shù)研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、物資采購和物流保障等部門與消費(fèi)者密切相關(guān)，它們的職能或是研發(fā)符合消費(fèi)需求的產(chǎn)品，或是生產(chǎn)滿足消費(fèi)質(zhì)量要求的產(chǎn)品，或是將滿足消費(fèi)需求的產(chǎn)品賣到或者送到消費(fèi)者手中。這些業(yè)務(wù)單元目標(biāo)執(zhí)行的好壞對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營影響非常大，因此對(duì)于企業(yè)核心價(jià)值流上的業(yè)務(wù)單元，在制定考核方案時(shí)要加大影響優(yōu)先級(jí)。具體來說，一是要實(shí)現(xiàn)雙向考核，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀要獎(jiǎng)勵(lì)，目標(biāo)未達(dá)成要扣減績效收入；二是考核兌現(xiàn)分值要加大，即對(duì)比支持、服務(wù)和監(jiān)督等業(yè)務(wù)單元，核心價(jià)值流上的各個(gè)部門通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而獲得的獎(jiǎng)勵(lì)要明顯更高；三是要設(shè)定業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)托底板，針對(duì)核心業(yè)務(wù)部門，如因各種因素疊加，其不能達(dá)到目標(biāo)要求，且完成情況與目標(biāo)差距較大時(shí)，就需要設(shè)定托底板，避免核心業(yè)務(wù)部門在目標(biāo)考核周期內(nèi)收入減損過大，打擊團(tuán)隊(duì)繼續(xù)努力的積極性。

第二，對(duì)人力、財(cái)務(wù)、設(shè)備、信息等支持、服務(wù)類部門，在制定考核辦法時(shí)，一是雙向目標(biāo)考核兌現(xiàn)；二是考核兌現(xiàn)力度要小于核心價(jià)值流上的業(yè)務(wù)部門或者單元；三是這些部門不設(shè)定考核托底板，不做兜底兌現(xiàn)考量。

第三，對(duì)審計(jì)、監(jiān)察、企管、安全等外圍保障或內(nèi)部監(jiān)督部門，在制定考核辦法時(shí)，采用單向目標(biāo)考核的方式，只扣不獎(jiǎng)，以強(qiáng)調(diào)監(jiān)督部門作為企業(yè)正常運(yùn)行的守夜者角色。對(duì)這類部門來說，保持企業(yè)正常運(yùn)行是其基本職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)保障或監(jiān)督不力時(shí)，理應(yīng)扣減目標(biāo)績效。

3.2 企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門和單元在考核方案中都要承擔(dān)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的落地

企業(yè)的經(jīng)營績效是每名員工共同努力的結(jié)果，也同樣反過來作用于全體員工。企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)不僅會(huì)對(duì)研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、物資采購和物流產(chǎn)生影響，也必然會(huì)對(duì)其他支持、服務(wù)和監(jiān)督部門帶來影響。因此，在目標(biāo)策劃時(shí)要確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與所有業(yè)務(wù)單元掛鉤，其中核心業(yè)務(wù)流程的掛鉤比例應(yīng)當(dāng)設(shè)置較重，支持、服務(wù)和監(jiān)督部門掛鉤比例可以適當(dāng)偏小。

4 各業(yè)務(wù)單元滿意度測(cè)評(píng)方案的合理性問題

各業(yè)務(wù)單元除完成職能范圍內(nèi)的目標(biāo)任務(wù)之外，還需要強(qiáng)調(diào)其作為企業(yè)系統(tǒng)的一部分的職能定位，這就要求各業(yè)務(wù)單元之間具備良好的橫向協(xié)作能力，使企業(yè)系統(tǒng)發(fā)揮最大效能，共同支撐總體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?；谶@樣的考慮，企業(yè)滿意度測(cè)評(píng)應(yīng)運(yùn)而生。目前各類企業(yè)普遍采用360度績效測(cè)評(píng)法，即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、平級(jí)業(yè)務(wù)單元、下級(jí)單位以及自身等幾個(gè)維度結(jié)合來推進(jìn)滿意度測(cè)評(píng)。但從效果來看，許多企業(yè)在360度績效測(cè)評(píng)法的運(yùn)用方面不夠靈活，各個(gè)維度所占測(cè)評(píng)權(quán)重的比例相當(dāng)。這樣的設(shè)計(jì)看似公平，卻因?yàn)槠髽I(yè)不同業(yè)務(wù)單元的職能不同，績效測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)有時(shí)完全與實(shí)際結(jié)果相左，不能直觀反映工作業(yè)績，也無法直接運(yùn)用到與目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的績效兌現(xiàn)上，導(dǎo)致必須對(duì)目標(biāo)體系或考核方案進(jìn)行二次修正，而修正又會(huì)帶來二次考核公平性的問題。

要避免360度測(cè)評(píng)可能造成的公平性不佳的問題，最好的辦法是分類考慮企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門或單元職能的關(guān)聯(lián)性和差異性，以企業(yè)內(nèi)部客戶作為各業(yè)務(wù)單元的主要績效評(píng)價(jià)主體，加大企業(yè)內(nèi)部客戶在360度績效測(cè)評(píng)中的加權(quán)因子，提高實(shí)際評(píng)價(jià)的有效性和公平性。

4.1 企業(yè)核心價(jià)值流程的后一個(gè)業(yè)務(wù)單元是前一個(gè)業(yè)務(wù)單元的主要績效評(píng)價(jià)主體

對(duì)企業(yè)核心價(jià)值流上的業(yè)務(wù)單元，其所支撐的下個(gè)業(yè)務(wù)單元就是最主要的評(píng)價(jià)主體。如，生產(chǎn)需要研發(fā)部門推出具有高生產(chǎn)適應(yīng)性的產(chǎn)品，也需要采購的各項(xiàng)生產(chǎn)物資滿足生產(chǎn)需求，所以生產(chǎn)單元是物資采購和研發(fā)單元的主要評(píng)價(jià)主體；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為組織主要機(jī)構(gòu)的承擔(dān)者，又是營銷業(yè)務(wù)單元的主要評(píng)價(jià)主體。相對(duì)應(yīng)地，其他支持、服務(wù)以及監(jiān)督部門對(duì)核心價(jià)值流上的業(yè)務(wù)部門只是輔助評(píng)價(jià)主體，權(quán)重不應(yīng)設(shè)置得過高。

4.2 企業(yè)支持、服務(wù)部門的績效評(píng)價(jià)主體主要是核心業(yè)務(wù)部門

由于財(cái)務(wù)、人力資源、設(shè)備、信息等部門的職能定位，是為了對(duì)核心業(yè)務(wù)流程上的各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供支持和服務(wù)，因此核心業(yè)務(wù)單元作為這些支撐部門的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)成為它們的績效評(píng)價(jià)主體，在360度績效評(píng)價(jià)中占的權(quán)重最高。

4.3 企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門的目標(biāo)績效評(píng)價(jià)主體主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門的工作職能主要在于監(jiān)督其它業(yè)務(wù)部門是否違反企業(yè)內(nèi)部規(guī)定，是否違規(guī)違法，因此某些情況下不可避免地會(huì)與其它業(yè)務(wù)部門處在對(duì)立面上。如果采用360度測(cè)評(píng)法，將不能客觀體現(xiàn)監(jiān)督工作的實(shí)際有效性。監(jiān)督部門往往是企業(yè)決策層和高管層控制企業(yè)業(yè)務(wù)單元的載體、手段或方法，因此其業(yè)務(wù)執(zhí)行的好壞應(yīng)由公司決策層和高管層來評(píng)價(jià)，將企業(yè)決策層和高管層對(duì)監(jiān)督部門的績效評(píng)價(jià)權(quán)重加大，體現(xiàn)出內(nèi)部績效評(píng)價(jià)的有效性。

本文對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理中指標(biāo)體系架構(gòu)的合理性、目標(biāo)設(shè)定的有效性，目標(biāo)考核方案制定的合理性，以及360度績效評(píng)價(jià)體系建構(gòu)的合理性做了闡述。目標(biāo)管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)管理工具，還包涵其它許多重要內(nèi)容，筆者在此只是基于企業(yè)日常運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的一些突出問題，圍繞上述四個(gè)方面做了一些較粗淺的實(shí)踐研究。在以后的工作中，筆者還將不斷探索目標(biāo)管理機(jī)制的完善，運(yùn)用目標(biāo)管理的方法持續(xù)提升企業(yè)運(yùn)行績效。

注釋：

① 楊秀君.目標(biāo)設(shè)置理論研究綜述[J].心理科學(xué)，2004(1)：153-155.

② 二十世紀(jì)90年代，美國著名管理會(huì)計(jì)專家，哈弗大學(xué)Rober.S.Kaplan和美國復(fù)興方案公司總裁David P.Norton共同提出了平衡計(jì)分卡法。

③ 斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學(xué)[M].孫健敏，李原翻譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：181-182.

④ 王華，王光榮.目標(biāo)設(shè)置理論中企業(yè)員工工作激勵(lì)中的應(yīng)用[J].安康師范?？茖W(xué)校校報(bào)，2005(4).