王金鑫 王禹 劉佳偉

引言

中小企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢不僅取決于技術(shù)和資金，還在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理水平的高低，其中最重要的環(huán)節(jié)是進(jìn)行有效的績效考核[1]。為保障績效考核效果，必須選擇選擇合適的考核方法。本文在前人的研究基礎(chǔ)之上，對具體的考核方法進(jìn)行研究，找到中小企業(yè)的考核方法存在的問題，并提出具體的解決對策。

1 基本理論

（1）中小企業(yè)。中小企業(yè)指的是固定資產(chǎn)低于1000萬元、年營業(yè)額數(shù)百萬至數(shù)千萬元、企業(yè)員工不足500人的企業(yè)形態(tài)。

（2）績效及績效考核?？冃У亩x有很多：績效是已完成的工作任務(wù)；績效是工作結(jié)果；績效是工作行為；績效=結(jié)果+行為，本文以此為基礎(chǔ)展開分析和討論。

績效考核是確定工作中員工個人為達(dá)成任務(wù)所表現(xiàn)出的量與質(zhì)的總和；績效考核是員工個人為完成組織所期望、規(guī)定的或正式化的角色需求時需要采取的行為；績效考核是與標(biāo)準(zhǔn)對比，決定員工工作成效高低的過程。

（3）績效考核主要方法。①工作行為考核方法。a.行為導(dǎo)向型主觀評估方法：清單考核法、分級法、量表考核法。b.行為導(dǎo)向型客觀評估方法：關(guān)鍵事件法、圖尺度考核法、行為對照表法、行為錨定評分法。②工作成果考核的方法。目標(biāo)管理法、崗位績效指數(shù)化法、產(chǎn)量衡量法。還有360°績效考核[2]、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡計分卡。

2 存在的問題

（1）內(nèi)容隨意性強。在大多數(shù)中小企業(yè)開展其績效考核的過程中，由于對考核工作的重視不夠，一般以企業(yè)目標(biāo)完成程度為依據(jù)，重點考核員工的服從意識和工作效率，而針對員工工作過程中的個人態(tài)度和價值觀的考核也只考核其出勤情況和規(guī)章制度的遵守情況，考核員工能力的內(nèi)容基本沒有。在制定考核目標(biāo)的時候一般以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為指向，在制定考核內(nèi)容時很少和員工溝通，員工參與較差，考核基本成為領(lǐng)導(dǎo)的事。

（2）考核主體單一。中小企業(yè)在開展績效考核的過程中，受其規(guī)模小的限制，考核工作主要由被考核者的直接上級或企業(yè)內(nèi)指定專人（一個人）來完成企業(yè)內(nèi)所有崗位的員工考核工作，直接導(dǎo)致在中小企業(yè)內(nèi)形成巴結(jié)上級的現(xiàn)象，很多員工會認(rèn)為努力工作不如討好上級，得到績效考核的高分。

（3）考核指標(biāo)不明確。在設(shè)計中小企業(yè)的績效考核表時，一般表內(nèi)的定性指標(biāo)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于定量指標(biāo)的數(shù)量。在界定定性指標(biāo)時又沒有明確評價標(biāo)準(zhǔn)和相對客觀的評價尺度。這就直接導(dǎo)致中小企業(yè)績效考核表缺乏科學(xué)性和可操作性，大多考核都由直接上級的主觀評判來確定，很難客觀評價員工的工作績效，直接導(dǎo)致績效考核失去了本來的價值和意義。

（4）應(yīng)用頻率不規(guī)范。績效考核工作有時對中小企業(yè)而言可有可無，很多企業(yè)在面對績效考核時，存在著想考核就考核，不想考核就不考核的現(xiàn)象。尤其是當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、售后等工作較多時，就不愿意在績效考核上“浪費”時間，常以精力不足、時間不充裕為理由暫緩績效考核甚至取消績效考核。

（5）套用國外考核方法。對于大多中小企業(yè)來說，績效考核選用的方法不明確，不確定哪種方法更有效，就直接生搬硬套國外的考核方法。雖然有些中小企業(yè)結(jié)合企業(yè)自身情況，對套用來的績效考核方法做了一定的修改，但由于欠缺經(jīng)驗所做修改也有限，中小企業(yè)的績效考核呈現(xiàn)出主要考核內(nèi)容和考核方式基本沒變的現(xiàn)象，它們套用的都是常見的績效考核老方法，是很多企業(yè)常用的方法，大都員工十分了解績效考核的具體內(nèi)容，知道如何應(yīng)對。

3 優(yōu)化措施

（1）科學(xué)論證考核內(nèi)容。對于中小企業(yè)來說，績效考核應(yīng)由工作態(tài)度、責(zé)任感、基礎(chǔ)能力、協(xié)調(diào)性、業(yè)務(wù)水平、自我啟發(fā)等組成。但大都中小企業(yè)一般只關(guān)注員工的工作態(tài)度和具體的業(yè)務(wù)水平，為保障考核效果的實現(xiàn)，必須在績效考核中科學(xué)論證考核內(nèi)容，加入有關(guān)責(zé)任感、協(xié)調(diào)性等考核內(nèi)容。

（2）直接上級與全方位考核相結(jié)合。中小企業(yè)受其規(guī)模大小的限制，經(jīng)常選用簡單易行的360°的績效考核，但由于中小企業(yè)人數(shù)不多、層級有限，對于被考核的下級來說，他們的直接上級對下級比較了解，做出的評價會不夠客觀。所以，為避免評價的片面性和主觀性，需結(jié)合全方位考核。

（3）簡化考核指標(biāo)。中小企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時，要簡潔明了，能定量的盡量定量，不能定量的定性。在明確中小企業(yè)員工的崗位說明書的基礎(chǔ)上，設(shè)計評價指標(biāo)，確定評價標(biāo)準(zhǔn)。簡潔明了的考核指標(biāo)利于操作；簡化后的指標(biāo)相對較明確，便于員工認(rèn)知，可以有效提高績效考核的說服力。

（4）月度考核與年終考核相結(jié)合。月度考核直接影響中小企業(yè)員工的月度獎勵和懲罰。而對中小企業(yè)而言，在開展年終考核時，可結(jié)合月度考核結(jié)果進(jìn)行綜合評價，提高企業(yè)內(nèi)績效考核的公正性。結(jié)合月度考核的年度考核是后延工作，月度考核結(jié)果可為年終考核提供依據(jù)和基礎(chǔ)；還應(yīng)該將考核周期制度化，使考核融入到企業(yè)管理中。

（5）注意創(chuàng)新。中小企業(yè)規(guī)模小、人才不足，受各種因素的限制，選擇借鑒國外考核方式，節(jié)約成本和時間。但是套用過來之后，可能會發(fā)生與本企業(yè)并不相符合的情況，可以借鑒許多創(chuàng)新的方法：用戶評價法、質(zhì)證舉例法、問題請算法、問題查詢統(tǒng)計法等。

[1]楊雪梅.企業(yè)績效考核現(xiàn)狀研究[J].人力資源.2011,(9):17-18.

[2]彭振宇.360度績效考核方法在高職院校人事考核中的應(yīng)用簡論[J].長沙通信職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報.2011,(3):75-79.