王倫

【摘要】實施財務(wù)集中管理符合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，將財務(wù)會計的核算與管理職能適度分離，為財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定重要的基礎(chǔ)。本文闡述了財務(wù)集中推動集團(tuán)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的意義和發(fā)展方向，詳細(xì)說明了財務(wù)集中后集團(tuán)各級財務(wù)組織的會計核算和財務(wù)管理職能，旨在充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)財務(wù)隊伍的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，提高運作效率。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè) 財務(wù)集中 職能轉(zhuǎn)型

一、財務(wù)集中管理是集團(tuán)型企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的必然趨勢

財務(wù)集中管理集中處理了集團(tuán)企業(yè)和下屬單位的會計核算和資金收支工作，實現(xiàn)全集團(tuán)的賬戶集中管理、資金集中收付、報賬集中處理和財務(wù)集中核算，由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一管理所有資金賬戶，原則上可不改變集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)和職能權(quán)限。實施財務(wù)集中能夠全面系統(tǒng)提升企業(yè)的運營水平、管理能力和執(zhí)行能力，實現(xiàn)財務(wù)信息準(zhǔn)確、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、數(shù)據(jù)集中共享、業(yè)績評價真實，從而提高資源的有效利用。因此，財務(wù)集中管理是現(xiàn)代集團(tuán)型企業(yè)實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展的方向和必然趨勢。在跨國企業(yè)中，為保持低成本高效運營，集中、共享趨勢更為明顯，世界500強有80%進(jìn)行財務(wù)集中管理；在國內(nèi)企業(yè)中，太平洋保險、華為、中興、中國移動等都已實行財務(wù)集中。

二、以推進(jìn)財務(wù)集中管理模式為契機，助力財務(wù)職能優(yōu)化轉(zhuǎn)型

實施財務(wù)集中管理后，下屬單位的會計核算職能全部上劃至集團(tuán)，帶來集團(tuán)財務(wù)部會計核算工作量的劇增。一般情況下，集團(tuán)財務(wù)部會下設(shè)會計核算中心，集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)會計核算，將財務(wù)管理和會計核算職能適度分離，促進(jìn)管理與核算協(xié)同提升。

集團(tuán)企業(yè)通過對財務(wù)事務(wù)性工作的上劃集中管理，實現(xiàn)會計核算的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，整合財務(wù)服務(wù)和支撐流程，提升財務(wù)管理的前瞻性、精細(xì)化水平。同時，轉(zhuǎn)換下屬單位財務(wù)工作的重心，更多的為企業(yè)全面運營提供高效的服務(wù)和決策支撐，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)向策略理財轉(zhuǎn)型。

三、統(tǒng)籌安排財務(wù)集中后的核算和管理的各項職能

為保證財務(wù)組織架構(gòu)明晰、流程順暢、分工合理、效率提高，集團(tuán)財務(wù)部應(yīng)統(tǒng)籌安排好核算和管理的各項職能、崗位設(shè)置及人員優(yōu)化配置等工作。

（一）財務(wù)集中后集團(tuán)企業(yè)財務(wù)職能總體概述

下屬單位的核算職能上劃至集團(tuán)財務(wù)部后，原財務(wù)管理職能內(nèi)容不變，但應(yīng)提高方法、質(zhì)量、深度等有助于決策支撐的方面?？傮w而言，財務(wù)集中后，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)全部財務(wù)管理工作，其下設(shè)的會計核算中心負(fù)責(zé)全部會計核算和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。全集團(tuán)財務(wù)職能劃分模式可參考下圖：

（二）集團(tuán)財務(wù)部財務(wù)管理職能與會計核算職能之間的關(guān)系

職能方面，財務(wù)管理職能包括政策制定、管理控制和高附加值的決策支撐類工作；會計核算職能應(yīng)進(jìn)行核算與資金往來過程中的財務(wù)控制，依據(jù)財務(wù)政策執(zhí)行核算和資金結(jié)算等事務(wù)性工作，并提供財務(wù)信息數(shù)據(jù)。崗位方面，財務(wù)管理崗位應(yīng)提供財務(wù)政策和風(fēng)險管控的指導(dǎo)、培訓(xùn)、問題答疑和財務(wù)檢查；會計核算崗位負(fù)責(zé)提供會計信息數(shù)據(jù)以及財務(wù)制度執(zhí)行反饋意見，并對客戶關(guān)于報賬付款的查問、咨詢與投訴進(jìn)行回應(yīng)。

集團(tuán)財務(wù)管理和會計核算是整體財務(wù)工作的重要組成部分，相輔相成、缺一不可，兩者應(yīng)發(fā)揮各自的優(yōu)勢，合理分工并相互協(xié)作，建立良好的溝通渠道（如開展定期培訓(xùn)、建立定期反饋機制等），不斷提高業(yè)務(wù)銜接的順暢程度和工作效率，共同推進(jìn)全集團(tuán)財務(wù)工作水平的提升。

（三）財務(wù)集中后下屬單位財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

1.全面提高理財意識，加強決策支撐力度。下屬單位財務(wù)部脫離了繁雜且機械式的事務(wù)性核算工作，應(yīng)從單純核算記錄的“事后反映”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑啊眳⑴c決策、“事中”參與控制，“事后”參與評估的端到端全流程參與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，更多更好的對企業(yè)經(jīng)營管理提供服務(wù)與支撐。財務(wù)工作重心相應(yīng)的轉(zhuǎn)向加強精細(xì)化運作、強化制度執(zhí)行、提升風(fēng)險管控、優(yōu)化資源配置、提高信息挖掘深度、為管理層、業(yè)務(wù)部門和客戶提供有價值的共享信息和決策支撐等職能。

轉(zhuǎn)型后下屬單位應(yīng)重點具備的財務(wù)管理職能主要為對本單位生產(chǎn)運營的決策支撐和財務(wù)控制的工作，包括預(yù)算考核管理、綜合統(tǒng)計分析、內(nèi)控審計管理、收入和成本管理、資金資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理與籌劃等。這些方面將是財務(wù)集中后下屬單位財務(wù)工作的重點和難點，也是財務(wù)集中前的薄弱環(huán)節(jié)。集團(tuán)應(yīng)持續(xù)強化對下屬單位財務(wù)管理工作的部署、安排和培訓(xùn)，引導(dǎo)下屬單位財務(wù)職能由核算監(jiān)督逐步向分析支撐和策略理財方向轉(zhuǎn)型。

2.適度進(jìn)行核算支撐，助力財務(wù)集中順利實施。為實現(xiàn)財務(wù)集中管理的平穩(wěn)過渡，財務(wù)集中初期，下屬單位財務(wù)部仍將配合集團(tuán)履行部分核算支撐職能。在財務(wù)集中順利實施之后，這部分職能將逐步弱化并最終消失。主要包括：

第一，核算支撐?？紤]到可能存在的報賬質(zhì)量風(fēng)險，財務(wù)集中初期，應(yīng)由下屬單位財務(wù)人員對原始票據(jù)進(jìn)行初核后，再報送至集團(tuán)會計核算中心核算支付，同時應(yīng)指導(dǎo)、協(xié)助下屬單位業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)操作和原始單據(jù)的準(zhǔn)備。

第二，少量自行支付。集中管理后，由于跨地域管理方式和政策規(guī)定不一，可能存在下屬單位無法統(tǒng)一集中至集團(tuán)支付的款項，如確需在當(dāng)?shù)赝惺盏馁M用、確需屬地繳納的管理稅費、少量需緊急支付的水電費用、須預(yù)領(lǐng)支票或支付現(xiàn)金的業(yè)務(wù)以及一些零星開支等，應(yīng)允許各下屬單位以備用金、公務(wù)卡授信等方式進(jìn)行自行支付，以保障下屬單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的正常開展。隨著資金集中管理的深入開展，本職能應(yīng)逐步弱化，大部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都應(yīng)逐步實現(xiàn)由集團(tuán)財務(wù)部集中支付。

第三，資金稽核。雖然由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的會計核算工作，但核算的具體對象仍為各下屬單位的具體業(yè)務(wù)，因此集團(tuán)層面必須做好與所屬單位的資金稽核工作，下屬單位應(yīng)加強當(dāng)?shù)劂y行賬戶和未達(dá)賬項的精細(xì)化管理，確保資金安全和高效運轉(zhuǎn)。

實施財務(wù)集中管理后，對于推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)制定統(tǒng)一規(guī)范的會計核算工作標(biāo)準(zhǔn)，修訂對財務(wù)人員和財務(wù)工作的評價考核標(biāo)準(zhǔn)，在保持下屬單位財務(wù)隊伍穩(wěn)定的同時加強財務(wù)人員轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，構(gòu)建合理可行的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型方案，積極推動全集團(tuán)財務(wù)團(tuán)隊業(yè)務(wù)技能和財務(wù)素養(yǎng)的共同提升。

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