涂小琴

摘要：集團(tuán)企業(yè)往往生產(chǎn)規(guī)模巨大，人數(shù)眾多，資金往來業(yè)務(wù)頻繁，資金管理壓力巨大，為了更好的適應(yīng)市場的發(fā)展，在激烈的市場競爭中獲得一席之地，集團(tuán)企業(yè)通常會設(shè)立多個業(yè)務(wù)部門，分公司的數(shù)量也相對應(yīng)的較多，在這種情況下，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在尋找集團(tuán)企業(yè)資金管理的方式，用來提高資金管理效率，降低企業(yè)運營成本。本篇文章將對于集團(tuán)企業(yè)資金集中后的預(yù)算管理進(jìn)行研究，更好的為企業(yè)運營提供合理化的建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金集中；預(yù)算管理

引言

在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，企業(yè)資金集中后的資金預(yù)算管理是一種非常重要的財務(wù)活動，科學(xué)，高效，合理的進(jìn)行資金管理，可以有效的提高資金管理的效率，降低資金往來的風(fēng)險，避免企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)?，F(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)眾多，企業(yè)內(nèi)部下屬眾多的分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)分散，很多企業(yè)嘗試著把企業(yè)所有資金集中起來統(tǒng)一管理，但是這種預(yù)算管理能力的短板卻越來越明顯，不合理的資金管理模式，低效率的資金往來，都導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)資金不合理的使用率大幅度攀升，甚至有時候會因為不合理的資金預(yù)算管理爆發(fā)企業(yè)財務(wù)危機(jī)，影響企業(yè)生存和發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理概述

大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都在進(jìn)行資金集中管理，某些集團(tuán)企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，更加會進(jìn)行資金集中管理嘗試。盡管不同企業(yè)在資金集中的程度上以及最終資金集中管理模式上存在差異，但集團(tuán)企業(yè)在資金集中后，其財務(wù)管理的方方面面都會受到影響。預(yù)算管理作為當(dāng)代企業(yè)管理體系中的重要組成，其在集團(tuán)企業(yè)資金集中后的管理壓力會呈現(xiàn)出階段性上升趨勢。但對大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)而言，資金集中后企業(yè)在資金集中使用上的優(yōu)勢作用會越發(fā)明顯，資金集中后所出現(xiàn)的各種管理變化也應(yīng)當(dāng)?shù)玫接行?yīng)對。

大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都在進(jìn)行資金集中后的預(yù)算管理，企業(yè)為了更好的運營通常會進(jìn)行資金集中式管理。雖然企業(yè)和企業(yè)之間規(guī)模不同，在組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部財務(wù)構(gòu)建上面也有差異，但是在企業(yè)進(jìn)行資金集中之后，都會對公司內(nèi)部的財務(wù)管理產(chǎn)生較大的影響，這來源于資金集中程度的不同和資金最終集中管理模式的不同。企業(yè)資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系中十分重要的一環(huán)，對于大多數(shù)企業(yè)來說，把資金集中之后再開展資金往來業(yè)務(wù)會變得十分方便，也能夠有效的應(yīng)對企業(yè)運營中出現(xiàn)的各種管理變化。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)勢

現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理的主要方式還是以集中管理為主，通過對資金的流程化和程序化管理，加強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)對旗下分公司和分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)控制，能夠集中資金辦大事，有利于集團(tuán)企業(yè)資源的合理配置和優(yōu)化升級，有利于增強(qiáng)企業(yè)的融資能力和投資能力。同時可以通過對集團(tuán)內(nèi)部資金短缺的分公司進(jìn)行合理的資源調(diào)配，提高集團(tuán)企業(yè)整體的資金利用率，提高資金的運轉(zhuǎn)效率，能夠降低集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債率，增強(qiáng)債務(wù)的償還能力。其次，為了實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)集中資金的最大化效益，可以使企業(yè)的閑置資金進(jìn)行投資，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的優(yōu)化升級，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，合理進(jìn)行投資，可以擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，在最短時間內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。加快企業(yè)資金運轉(zhuǎn)速度。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式分類

資金集中管理模式主要包括以下幾種：總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，總部財務(wù)備用金撥付模式和結(jié)算中心模式。

1.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式指的是集團(tuán)旗下分公司或分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營所得的所有現(xiàn)金統(tǒng)一集中到集團(tuán)的財務(wù)部門，分公司或分支機(jī)構(gòu)沒有自己的資金賬號，所有的資金往來和使用資金的業(yè)務(wù)，都通過集團(tuán)財務(wù)部門統(tǒng)一調(diào)配，從而實現(xiàn)了資金的運營權(quán)的高度集中。這種模式有利于集團(tuán)加強(qiáng)對旗下分公司和分支機(jī)構(gòu)在資金上面的控制權(quán)力，有利于降低資金成本，但是影響了成員單位的靈活性。

2.總部財務(wù)備用金撥付模式

總部財務(wù)備用金撥付模式指的是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)部門在一定的期限之內(nèi)，按照一定的規(guī)則和公司規(guī)定，支付給分公司或者分支機(jī)構(gòu)一定的數(shù)量的現(xiàn)金，供其完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動。發(fā)公司或公司分支機(jī)構(gòu)收到現(xiàn)金之后，帶著相關(guān)手續(xù)或憑證，到企業(yè)的財務(wù)部門進(jìn)行報備。與傳統(tǒng)的收支模式相比，這種財務(wù)備用金撥付模式使得分公司和分支機(jī)構(gòu)獲得了一定的現(xiàn)金管理權(quán)，在進(jìn)行一些業(yè)務(wù)的時候也有相對的自由。

3.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)比較常用的一種方式，企業(yè)通過在總部設(shè)立相應(yīng)的資金管理部門，來負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部和外部之間的資金往來業(yè)務(wù)。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中后資金預(yù)算管理的措施

1.構(gòu)建全面的集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)資金集中之后，要首先構(gòu)建全面的資金預(yù)算管理系統(tǒng)，提高預(yù)算管理部門在整個系統(tǒng)中的地位，重視預(yù)算管理在企業(yè)資金集中后的作用。集團(tuán)企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金預(yù)算，要通過對這一時期內(nèi)所做業(yè)務(wù)，計劃安排做出預(yù)測，才能最終形成資金預(yù)算，這里面包括兩個部門，經(jīng)營資金預(yù)算和財務(wù)資金預(yù)算。世界上有很多優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)都在高頻率，大規(guī)模的使用全面資金預(yù)算管理。

2.提高預(yù)算管理執(zhí)行及控制力

集團(tuán)企業(yè)資金集中后，預(yù)算的實際執(zhí)行情況和預(yù)算的實際控制能力的大小，直接決定了預(yù)算管理能力是否能有效的發(fā)揮出它的作用。所以集團(tuán)企業(yè)不僅要有能力可以進(jìn)行科學(xué)的管理，更重要的是能夠在實際的企業(yè)經(jīng)營中加強(qiáng)對預(yù)算的管理和對計劃的制定，確保能落實好各項計劃，完成預(yù)算管理的體系構(gòu)建。建議集團(tuán)企業(yè)從自身實際出發(fā)，結(jié)合內(nèi)部的管理體系和組織構(gòu)架，成立專門的資金預(yù)算管理部門，并有效的發(fā)揮它的職能。

3.借助信息技術(shù)提高預(yù)算管理的科學(xué)性

集團(tuán)企業(yè)的資金集中之后，它的預(yù)算管理可以通過運用各種技術(shù)手段和管理方式，借助信息技術(shù)來進(jìn)行預(yù)算管理，從而提高預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性，這也是一種不錯的選擇。集團(tuán)企業(yè)資金集中后，會產(chǎn)生大量的資金，管理這些資金的壓力也會相對應(yīng)的提高，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)不能科學(xué)的對這些資源進(jìn)行管理。

五、結(jié)語

簡而言之，形成了規(guī)模性的集團(tuán)企業(yè)必須從自身實際情況出發(fā)，建立屬于自己的一整套資金管理模式，現(xiàn)在企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境快速變化，集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式也應(yīng)該相對應(yīng)的進(jìn)行升級，根據(jù)市場的需求和變化，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展方向，深入的進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以便于滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需要。