編譯/本刊記者 鄭偉

為什么很多閃耀并購到最后黯然收?qǐng)觯繌拇罅堪咐梢钥闯?，?dǎo)致并購的敗因有很多，主要有三類：時(shí)間壓力、期望過高和文化沖突。

如果并購能夠嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，那么結(jié)果可能非常理想：協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了，效率提高了，市場(chǎng)份額擴(kuò)大了，員工和團(tuán)隊(duì)也能夠順利融入。但現(xiàn)實(shí)中，很多并購并不能完全按計(jì)劃進(jìn)行，失敗的例子比比皆是。如在斥資79億美元將諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)收入囊中一年半之后，微軟于2015年將該資產(chǎn)減記96%。在收購Nextel之后，Sprint估值大幅降低；時(shí)代華納以1140億美元的價(jià)格收購了美國在線，如今，時(shí)代華納估值僅約770億美元。

盡管如此，由于人們對(duì)良好的稅收環(huán)境和監(jiān)管放松的期望越來越高，對(duì)并購交易機(jī)會(huì)的尋找仍在繼續(xù)。根據(jù)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)布的2017年并購調(diào)查報(bào)告，84%的受訪者表示，他們計(jì)劃今年將發(fā)起一項(xiàng)并購交易，而在2016年，這一比例為83%。75%的受訪者表示，他們計(jì)劃在2017年開展多項(xiàng)并購交易。在麥肯錫開展的調(diào)查中，大多數(shù)上市公司認(rèn)為，并購交易通常能夠帶來股東價(jià)值的增長，只有8%的人認(rèn)為收購過程能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值，或者完全達(dá)到了企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)。

然而，根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》統(tǒng)計(jì)，70%～90%的收購都是以某種失敗而告終的。從大量案例可以看出，導(dǎo)致并購失敗的原因有很多，可以簡(jiǎn)單歸納為三大類：時(shí)間壓力、期望過高和文化沖突。

錯(cuò)估時(shí)間

很多時(shí)候，并購交易是在短時(shí)間內(nèi)發(fā)起并著手開展的，極有可能準(zhǔn)備不夠充分。美國Benesch律師事務(wù)所合伙人兼聯(lián)席主席Michael Marhofer談到，最近一段時(shí)間，收購方籌措資金的效率普遍較高，同時(shí)，出讓方也明顯較為老練，大多數(shù)都聘請(qǐng)了律師和投行幫忙撮合交易。

Marhofer認(rèn)為，“在當(dāng)前大環(huán)境下，這種并購速度明顯有點(diǎn)瘋狂?！辟I方必須竭盡全力才能在不斷壓縮的有限時(shí)間內(nèi)完成復(fù)雜的盡調(diào)工作。與此同時(shí)，在科技或醫(yī)療健康等競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，他們還要面臨高昂的收購價(jià)格。

M&T投資銀行業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理Stuart Smith III強(qiáng)調(diào)，如果在極短時(shí)間內(nèi)完成的并購，交易完成后，由于重要的業(yè)務(wù)關(guān)系沒有得到有效維護(hù)，或許將導(dǎo)致收購承諾無法兌現(xiàn)。與供應(yīng)商的關(guān)系可能會(huì)出現(xiàn)每況愈下的態(tài)勢(shì)，或者面向客戶的人員在某種程度上的改變就可能破壞掉被收購公司原有的活力與積極性。

畢馬威財(cái)務(wù)咨詢公司合伙人Kevin Martin表示，如果交易完成后，被收購企業(yè)整體情況開始顯露出不妙的發(fā)展苗頭，很可能是因?yàn)橘I方在收購后的短時(shí)間內(nèi)沒有抓住工作重點(diǎn)，或者對(duì)IT、人力資源或財(cái)務(wù)等職能進(jìn)行了不當(dāng)整合，從而影響了被收購方的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。據(jù)Martin透露，他最近看到某些并購?fù)瓿珊?，收購方試圖在6個(gè)月至一年的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)100個(gè)部門的整合?！斑@些企業(yè)根本沒有意識(shí)到整合工作的難度之大和復(fù)雜程度之高?！?/p>

期望過高

Smith提醒說，企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待合并后的協(xié)同效應(yīng)，不宜預(yù)期過高。企業(yè)在完成并購前，可能會(huì)被某種財(cái)務(wù)模型所束縛，預(yù)期這種模型可以增強(qiáng)并購之后的購買力或擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但是事實(shí)上，這個(gè)模型很有可能不完全按照計(jì)劃發(fā)揮作用。因此，Smith表示，“協(xié)同效應(yīng)遠(yuǎn)比人們想象的更難實(shí)現(xiàn)，所以在并購過程中不要過于關(guān)注這一點(diǎn)?！?/p>

如果收購方本身的增長目標(biāo)過于激進(jìn)，再加上管理的包容性不足，這種情況下，并購目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性將進(jìn)一步降低?！斑@對(duì)于收購能否成功發(fā)揮著極其重要的作用?！盡arhofer說，尤其是在復(fù)雜的附加收購案例中，買方收購一家企業(yè)的目的是為了在該領(lǐng)域開展更多收購，這很有可能成為決定收購成敗的關(guān)鍵問題。處在核心位置的管理者要承擔(dān)起更多職責(zé)，比如幫助公司尋找新標(biāo)的并實(shí)現(xiàn)成功整合，他們?cè)谶@方面會(huì)面對(duì)更大的壓力。

溝通是最根本的要素，溝通不良可能帶來致命的后果。據(jù)Marhofer觀察，在那些成功的收購案中，CEO都做到了深度參與新員工的互動(dòng)，包括召開會(huì)議、討論收購的原因和今后的發(fā)展規(guī)劃，以及向員工解釋收購后公司的福利計(jì)劃和新的發(fā)展機(jī)遇等?！癈EO要把很多精力花在給員工講故事上面。”

文化沖突

在Martin看來，文化因素對(duì)于并購的成敗也特別重要，但是這個(gè)要素好多時(shí)候沒有得到應(yīng)有的重視。企業(yè)必須全面了解自己的收購標(biāo)的，同時(shí)要知道如何通過制定合理的利益和福利計(jì)劃，以及努力創(chuàng)設(shè)友好的工作環(huán)境，以此幫助實(shí)現(xiàn)并購后的整合。Martin舉例說，普華永道于2014年收購了咨詢公司Booz & co，兩年之后，大部分原來的合作伙伴都已經(jīng)離開了這家公司，一定程度上是由文化差異和挽留計(jì)劃不當(dāng)造成的。

“人才是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力?！盨mith強(qiáng)調(diào)。最近，他看到越來越多的買方公司聘請(qǐng)工業(yè)心理學(xué)家為收購方案提供建議，幫助他們更好地了解被收購公司的企業(yè)文化、溝通方式等方面的特色?！皩?duì)于被收購企業(yè)的日常運(yùn)作方式，收購方了解的越多越好?！?/p>

此外，企業(yè)還需要花一些時(shí)間讓收購戰(zhàn)略真正扎根落地。Smith說，買方有時(shí)候會(huì)在某些事情上缺乏足夠的耐心，比如急于看到一項(xiàng)新技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值，而事實(shí)上，對(duì)于一項(xiàng)新技術(shù)來說，不只是把它納入財(cái)務(wù)預(yù)估那么簡(jiǎn)單，要真正實(shí)現(xiàn)應(yīng)用還需要更多準(zhǔn)備與和磨合時(shí)間。