文/本刊記者 馮珊珊

關(guān)于“新零售”這個概念的來源，廣為流傳的版本是來自去年馬云的演講。在2016年10月的阿里云棲大會上，馬云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然親手革了電商的命，“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說。 ”

近幾年來，傳統(tǒng)實體零售商業(yè)受到電商的沖擊營收下滑，而電商行業(yè)的流量紅利逐漸消失開始增長放緩。謀求變革成為了無論是實體零售還是電商的共同需求，覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系的出現(xiàn)，似乎成了目前解決零售業(yè)發(fā)展難題的出路。

9 月11 日，商務(wù)部網(wǎng)站刊登了《走進零售新時代——深度解讀新零售》研究報告，這是國家部委首次對新零售這一新經(jīng)濟現(xiàn)象進行調(diào)研和發(fā)布專題報告。報告指出，新零售的本質(zhì)內(nèi)涵并未改變，依然是充當(dāng)了商業(yè)中介，促進交易的“雙向契合”，其根本目的是更有效率地解決供需困境，更有效率地實現(xiàn)交易，更大程度地滿足消費需求，提供更好的產(chǎn)品、有競爭力的價格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人為本，無限逼近消費者內(nèi)心;企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間流通損耗無限逼近于“零”，重塑價值鏈——概括起來就是滿足需求、降低成本。

本刊特甄選三家新零售領(lǐng)域的代表公司作為采訪樣本，通過對其商業(yè)模式的探究，以期讀懂重構(gòu)商品與人的關(guān)系之新零售時代。

新零售案例1盒馬鮮生的三重構(gòu)

2016年1月15日，盒馬鮮生第一家店在上海開業(yè)，創(chuàng)始人是原京東物流總監(jiān)侯毅。

盒馬鮮生創(chuàng)造了一種超市+餐飲+物流+APP的復(fù)合業(yè)態(tài)，這種新零售模式與傳統(tǒng)零售最大區(qū)別是，盒馬運用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)及先進設(shè)備，實現(xiàn)人、貨、場三者之間的最優(yōu)化匹配，從供應(yīng)鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。

在侯毅看來，“新零售是頂層設(shè)計，需要一整套零售體系的重構(gòu)，商品規(guī)劃、服務(wù)和體驗、物流、支付、信息系統(tǒng)和團隊等，都需要重構(gòu)，這并不是能短期模仿的?！?/p>

重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)

據(jù)侯毅介紹，盒馬鮮生是基于場景定位的，圍繞吃這個場景來構(gòu)建商品品類。品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過超市賣場：盒馬鮮生售賣的商品甄選來自全球100多個國家和地區(qū)的海鮮水產(chǎn)、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鮮商品，以及休閑酒飲、乳品烘焙、糧油干貨等超過3000種差異化商品，其中80%是食品，20%是生鮮產(chǎn)品。

不論是線上還是線下，盒馬鮮生都采用了從源頭直采食材的方式，由于沒有了中間環(huán)節(jié)，所以菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格。此外，盒馬鮮生的部分海鮮、水果和天貓超市相通，都由天貓在海外的采購團隊來完成。不論是美國西北車?yán)遄樱€是波士頓龍蝦等等，這些商品和天貓生鮮、天貓超市已經(jīng)實現(xiàn)采購協(xié)同。

“原來超市做海鮮的通常做法損耗很大，它把損耗這部分的毛利放在定價里面，所以不賣50%的毛利做不下來。但源頭直采以后，可以把這部分比例去除掉，所以價格大幅度下來了，可以做到毛利20%。源頭直采帶來價格降低只是一方面，另一個好處是，當(dāng)價格降低，人們需求增多后，海鮮這樣的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)率提升了，因此商品能夠保持新鮮度。”

侯毅表示，盒馬鮮生不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經(jīng)營理念?！鞍阉械纳唐范甲龀尚“b，今天買今天吃，一頓飯正好吃完?！边@些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間。

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，僅針對三餐場景來安排店內(nèi)SKU，這個定位是及其精巧的：一是三餐場景的SKU數(shù)量大約在5000-6000個左右是足夠的，所以差不多2000平左右的零售經(jīng)營面積就夠了。二是一個擁有5000-6000個SKU針對同一場景電商平臺，是可以滿足消費者線上購買行為下對于產(chǎn)品豐富度的要求的。

于是因為這一個場景的切入，構(gòu)建了一個線上線下一致的實體商城和電商，又因為所有的SKU都在門店，因此5000-6000個SKU均可以實現(xiàn)2小時送達，在最后一公里這個事兒上沒有麻煩到微倉和總倉。

一些大的電商平臺，生鮮頻道可能一次消費，就要收2個包裹，而且還分當(dāng)日和次日達，背后都是由于在SKU如何配置上出現(xiàn)的問題。而一些太小的社區(qū)店O2O做不起來，很大程度上也是和產(chǎn)品豐富度有很大關(guān)系。

“生鮮是高頻商品，做通了高頻，低頻就更簡單了?！焙钜阏f，“而且當(dāng)你占據(jù)了中國最大品類的市場、流量和強黏性的特點，在APP上可以有充分想象的空間”。

重構(gòu)零售形式

盒馬鮮生線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地、在不同場景下的便利消費。

“從門店組織架構(gòu)來講，盒馬鮮生絕對不是一個O2O的企業(yè)，因為大部分銷售來自于線上而不是線下。”在侯毅看來，未來的新零售一定是線上為主，而門店的價值主要體現(xiàn)在三方面：第一，消費者對品牌與品質(zhì)的認(rèn)知。消費者要到你線上買東西，首先要對你的品質(zhì)有認(rèn)知，實體店可以為消費者做很好的展現(xiàn)；第二，消費者需要到門店里互動；第三，要有離消費者最近的物流，快速與消費者發(fā)生關(guān)系。

按照盒馬鮮生的設(shè)計，盒馬的線下門店有五大功能，分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

侯毅認(rèn)為：新零售最大的價值是從線下流量轉(zhuǎn)到線上流量。如何實現(xiàn)？核心有三點：第一，商品的品質(zhì)。第二，商品豐富度。第三，下載app成為會員，這是從線下到線上的核心指標(biāo)。

盒馬鮮生的“殺手锏”就是捆綁下載盒馬APP。消費者到店消費時，需要安裝“盒馬鮮生”的APP，再注冊成為其會員，最后再通過APP或者支付寶完成付款。

“盒馬會員是綁定支付寶的，而支付寶是實名認(rèn)證的賬戶體系。傳統(tǒng)零售業(yè)只能做到消費者在門店這端。賣給誰，不知道。盒馬是全鏈路的數(shù)據(jù)化和食品追蹤。”據(jù)了解，盒馬鮮生通過綁定APP的會員支付制度，把線下門店和線上銷售的數(shù)據(jù)進行匯集處理，依靠阿里在大數(shù)據(jù)方面的積累，通過深度挖掘消費者數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)不斷沉淀，反向?qū)肫脚_化體系，進而分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的交叉網(wǎng)點，去理解消費者的具體訴求，利用前端的銷售數(shù)據(jù)去影響后端的供應(yīng)鏈生產(chǎn)，形成閉環(huán)后可有效的控制成本。

盒馬鮮生實現(xiàn)了線上線下一體化運營：統(tǒng)一會員，統(tǒng)一庫存，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一營銷，及相互導(dǎo)流，創(chuàng)造出了1+1>2的化學(xué)反應(yīng)。

盒馬鮮生提供的數(shù)據(jù)顯示，盒馬用戶的黏性和線上轉(zhuǎn)化率遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商，線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%。線上用戶轉(zhuǎn)化率高達35%，這一數(shù)字大概是傳統(tǒng)電商的10到15倍。

重構(gòu)店倉結(jié)構(gòu)

盒馬鮮生將物流倉儲作業(yè)前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎(chǔ)設(shè)施，店內(nèi)部署了自動化物流設(shè)備進行自動分揀。

“我們第一個要求，一定要自動化設(shè)備來做，一定要在頂上，不能線下走，不然都是揀貨員，沒有營業(yè)員了。我們今天雖然一萬個訂單，但是沒有感到門店很擠，完整地實現(xiàn)了合一。第二，后場比較大，一千到兩千平方米，我們可以把大量的訂單在后場直接出貨?！?/p>

據(jù)了解，盒馬鮮生的物流操作員工作范圍按區(qū)域劃分，負(fù)責(zé)一定區(qū)域的商品挑揀，一單訂單可能由數(shù)人同時操作，之后各區(qū)域的商品將通過傳送帶運輸?shù)絺}庫進行打包，挑揀與打包的時間控制在10分鐘內(nèi)。

由此也實現(xiàn)3公里半小時送達的服務(wù)。因為生鮮對品質(zhì)要求很高，盒馬鮮生的物流全部自營。

線上線下一體化系統(tǒng)的構(gòu)建，包括物流WMS、ERP和財務(wù)、門店P(guān)OS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復(fù)雜程度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)電商及線下商超。這套系統(tǒng)正是侯毅和阿里的系統(tǒng)研發(fā)團隊一起設(shè)計和開發(fā)的。

目前大部分提供2小時內(nèi)配送生鮮服務(wù)的公司都采用前置倉模式。利用占地面積較小的“微倉”，在幾個訂單量大的居民區(qū)服務(wù)儲備貨物，當(dāng)消費者下單后，快遞員從微倉取貨即時配送。但微倉是成本中心，相比之下，盒馬鮮生以店為倉一方面兼顧了倉儲，另一方面門店也可以額外產(chǎn)生利潤。

如前所述，盒馬鮮生后倉揀貨發(fā)貨之所以效率高，是因為品類少。京東或蘇寧易購的大倉有幾十萬個單品，由于合單困難，消費者在B2C下單后，可能分開發(fā)貨，在終端點合單。盒馬后倉幾千個單品在集中在一起，范圍小，合單容易，再結(jié)合系統(tǒng)和流程，能比電商倉庫效率高。

“舍命狂奔”

“經(jīng)歷一年半的精細(xì)打磨，盒馬模式已經(jīng)基本定型，我們目前正在‘舍命狂奔’，集中精力開店，要迅速在區(qū)域市場做到第一。”

盒馬鮮生最早開業(yè)的上海金橋店已經(jīng)實現(xiàn)單店盈利。數(shù)據(jù)顯示，金橋店線上訂單4000單，客單價70元，按照毛利率20%計算，每單毛利14元。每單配送成本7-9元，每單去除配送，還剩5-7元覆蓋揀貨、耗損等成本，所以線上訂單能盈利。金橋店線下每天2000單，客單價120元，這個收入能夠承擔(dān)精品超市的運營成本。盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，金橋店面積為4500平米，則意味著坪效超過5萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。

如果盒馬的線上訂單量持續(xù)大幅增加，超出門店承受極限時，就意味著需要大量補貨。補貨如果從中央倉調(diào)配，或者臨時由供應(yīng)商配送。存在兩個問題，一是從中央倉補貨的配送成本高，一天多配一次，物流配送成本難以分?jǐn)偟窖a貨商品價格上。二是無法保證配送效率，無法實現(xiàn)所承諾的1個小時，或半個小時送貨的服務(wù)。

這或許也是盒馬鮮生需要“狂奔”的一個重要原因。從易觀千帆數(shù)據(jù)來看，盒馬APP的6月活躍用戶數(shù)達到27.2萬，其在所屬生鮮電商領(lǐng)域的排名從2016年9月開始就穩(wěn)步上升，剛誕生一年半的盒馬鮮生發(fā)展勢頭強勁。但由于受開店數(shù)量影響，并且不能全城配送，盒馬在生鮮領(lǐng)域排名雖擠進前十，但卻沒有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。

截至目前，盒馬鮮生已經(jīng)進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。按照計劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴張模式，在中國三十多個城市當(dāng)中，開設(shè)2000家以上門店。

目前，盒馬鮮生已經(jīng)跟寧波三江達成合作，“整個浙江省由寧波三江運作盒馬鮮生品牌，由它管理，但是要使用盒馬鮮生的系統(tǒng)?！焙钜惚硎?，未來希望能在各個省份建立合作，“輸出我們的技術(shù)和模式來賦能零售合作伙伴?！?/p>

侯毅坦言，盒馬投入最重的是門店，要投資物業(yè)、裝修、設(shè)備。從盒馬鮮生目前的擴張路線來看，其首選的是覆蓋一線城市，北上廣深的購物中心、商業(yè)中心、高端商務(wù)區(qū)。盒馬鮮生最小的門店面積也在4000平方米到6000平方米，開店成本在幾千萬元級別。

侯毅認(rèn)為，成本重不重，主要看能不能給消費者帶來價值、行業(yè)壁壘高不高。模式重也是行業(yè)壁壘。走重才能保證客戶價值，才能保證客戶確定性。如果你什么都要用第三方的，那就復(fù)雜了。只有把消費體驗做好，才能在電商行業(yè)生存。

由于是自建配送隊伍，盒馬的物流能力能否跟得上門店擴張的腳步，對消費者已經(jīng)抬升起來的心理預(yù)期至關(guān)重要。

在盒馬鮮生的創(chuàng)建過程中，阿里巴巴的技術(shù)沉淀和研發(fā)能力，起到了至關(guān)重要的作用。而盒馬鮮生的主創(chuàng)人員也延續(xù)了阿里系的花名傳統(tǒng)：創(chuàng)始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“優(yōu)曇”；開發(fā)選址負(fù)責(zé)人陸俊，花名“運籌”。

但是，大樹底下不一定好乘涼。在一些業(yè)內(nèi)人士看來，現(xiàn)在盒馬仍有許多不夠完善之處，比如還未協(xié)調(diào)起阿里巴巴內(nèi)部的全部資源，蜂鳥配送并未接入盒馬物流體系，天貓生鮮與盒馬的采購融合才剛起步等。不久前，天貓宣布要在北京建設(shè)“三公里理想生活圈”，天貓超市將在北京推出大幅度優(yōu)惠，天貓超市、盒馬鮮生乃至阿里巴巴投資的易果生鮮之間的發(fā)展是否沖突、能否有效融合，是阿里巴巴接下來要面臨的挑戰(zhàn)之一。

電商平臺和線下實體的擴展性差異很大，線下實體銷量提升主要靠門店數(shù)量增加，經(jīng)營大賣場的零售企業(yè)未必能做好百貨和便利店，擴展性較弱，線下實體起步相對容易，但后期發(fā)展速度相對較慢，空間較小。

線上平臺銷量增加有聚集效應(yīng)，一旦達到勢能點，就潤發(fā)的“飛牛優(yōu)鮮”也在7月推出，用戶可通過門店和App選擇產(chǎn)品，提供“3公里內(nèi)1小時、最快30分鐘送達”……還有眾多中小玩家更是自顧不暇。

這是一個欠缺成功模式驗證的市場，萬億生鮮最后的格局將是怎樣，值得期待。會曲線加速增長，起步雖然較難，但發(fā)展速度極快。

生鮮是一個足夠大的市場，競爭也足夠激烈，轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商超、入局的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都忙著在各種商業(yè)模式上試水。如永輝超市推出“高端超市+食材餐飲+永輝生活A(yù)PP”打造的全新品牌“超級物種”；步步高商業(yè)也在近期推出“鮮食演義計劃”，升級精品超市的餐飲業(yè)務(wù)；大

新零售案例2名創(chuàng)優(yōu)品的三個極致

2013年7月，MINISO名創(chuàng)優(yōu)品由日本設(shè)計師三宅順也與中國企業(yè)家葉國富在東京共同創(chuàng)辦，同年9月，MINISO名創(chuàng)優(yōu)品進駐中國。四年的時間，名創(chuàng)優(yōu)品門店數(shù)就達到了近2000家，同時與54個國家簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，門店進駐30多個國家，遍及全球6大洲，2016年的營收達到近100億。

用名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官葉國富先生的話說：名創(chuàng)優(yōu)品其實沒有秘密。但是，名創(chuàng)優(yōu)品把最本質(zhì)的東西做到了三個極致：“極致的產(chǎn)品設(shè)計、極高的性價比、極好的購物體驗。只要做到這三步，無論是線上還是線下，在哪里生意都很好?！?/p>

極致的產(chǎn)品設(shè)計

“改革開放之前就有10元店，為什么名創(chuàng)優(yōu)品能開到全世界去？因為我們在設(shè)計上下了很大的工夫?！比~國富認(rèn)為，做零售要以產(chǎn)品為中心，掌握產(chǎn)品就是掌握顧客，這就需要極致的產(chǎn)品設(shè)計。

極致的產(chǎn)品設(shè)計有三個標(biāo)準(zhǔn)：第一，系列感。第二，簡約風(fēng)。第三，高顏值。比如，名創(chuàng)優(yōu)品的純凈水“冰泉”被稱為“爆款中的爆款”，其圓錐形瓶裝設(shè)計要求無縫銜接，是名創(chuàng)優(yōu)品篩選了近50家玻璃廠、80家灌裝廠后才成功量產(chǎn)的。

“這就是我們要在設(shè)計上死磕，不斷的磕。否則，你的產(chǎn)品是沒有競爭力的?！比~國富認(rèn)為，設(shè)計提高了產(chǎn)品的附加值，只有讓消費者感覺到產(chǎn)品的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了產(chǎn)品的價格，他們才買單。如果只做價格，死路一條。在產(chǎn)品美感、品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上，再談價格，才有競爭力。

名創(chuàng)優(yōu)品股份有限公司品牌中心總監(jiān)兼一帶一路辦公室主任成金蘭介紹，名創(chuàng)優(yōu)品擁有一個強大的北歐設(shè)計師團隊，可以在1個月研發(fā)出500-800款產(chǎn)品，“但上架到店鋪的只有10-30款。我們在設(shè)計產(chǎn)品時非常嚴(yán)格。化妝品更是需要每個人去試并且做出報告，甚至葉總都會自己試用。每個星期也會總結(jié)出哪些產(chǎn)品不好賣，并進行淘汰?！?/p>

在全球，名創(chuàng)優(yōu)品商品團隊有300多人，200多個是產(chǎn)品買手和研發(fā)人員，捕捉全球最前沿的信息。為了提升商品開發(fā)的精準(zhǔn)度，打造爆款產(chǎn)品，名創(chuàng)優(yōu)品還成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)中心。

名創(chuàng)優(yōu)品在設(shè)計上投入一直很大，去年的設(shè)計費大概花了五千多萬，今年的設(shè)計費估計接近1個億，“未來會在設(shè)計上投資更多。我們要找全球頂尖的設(shè)計師來設(shè)計?！比~國富介紹，名創(chuàng)優(yōu)品目前正在探索自動自發(fā)的產(chǎn)品設(shè)計機制。在他看來，個人設(shè)計師有兩個缺點：第一，產(chǎn)品設(shè)計完之后，沒有工廠愿意給他打樣；第二，只有設(shè)計，沒有訂單?！懊麆?chuàng)優(yōu)品恰恰可以彌補這兩大缺陷，只要你的設(shè)計好，要工廠有工廠，要訂單有訂單，我就缺設(shè)計?！?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品要搭建一個設(shè)計師共享平臺，讓這些個人設(shè)計師變成名創(chuàng)的設(shè)計師，“你設(shè)計好之后上傳到平臺，我看中了買斷，或者按照銷售額提點給你?！?/p>

在今年名創(chuàng)優(yōu)品“一帶一路”高峰論壇上，葉國富首次公開提出“共享零售”的概念?！肮蚕砹闶邸苯逵晒蚕斫?jīng)濟的理念，將渠道、設(shè)計師和制造商三者進行資源優(yōu)化整合，名創(chuàng)優(yōu)品憑借自身品牌、資金和店鋪的優(yōu)勢資源，搭建共享設(shè)計師平臺，向世界各地的優(yōu)秀設(shè)計師發(fā)出產(chǎn)品設(shè)計需求，遴選最優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計，然后再向優(yōu)質(zhì)的制造商提供訂單，形成“共享設(shè)計-共享制造-共享渠道”的閉環(huán)，從而最大化地將閑置的產(chǎn)能、智力資源和零售渠道資源利用起來，發(fā)揮各自最大的優(yōu)勢，提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的運行效率。

極致的性價比

“名創(chuàng)優(yōu)品的眼線筆產(chǎn)自歐萊雅的工廠，他們的市場零售價100元以上，而我們只賣10元。從產(chǎn)品上市到今天，我們已經(jīng)賣了超過1億支。”

“我們的刀叉供應(yīng)商是廚具神器“雙立人”的供應(yīng)商——嘉誠公司，國內(nèi)僅為釣魚臺國賓館供貨，名創(chuàng)優(yōu)品是他們唯一一家國內(nèi)民營企業(yè)的供貨商。在同等品質(zhì)的保證下，我們售價15元/2件?！?/p>

葉國富給名創(chuàng)優(yōu)品的定位是：砍掉不必要的費用，每個單品一定是"剛需"，不做高毛利的小眾經(jīng)濟。

在葉國富看來，“少即是多”的時代，產(chǎn)品不是越多越好。相反，產(chǎn)品越少越少，如果一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產(chǎn)品。

為了保持極高的性價比，名創(chuàng)優(yōu)品使用的正是爆品戰(zhàn)略，也就是剛需品戰(zhàn)略。爆品不需要太多，但是一旦選定，“我們會進行大規(guī)模采購，靠量取勝，去掉中間環(huán)節(jié)，縮短從工廠到店鋪的渠道?！?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品的研發(fā)理念是：利潤雖低，必不敢省人工；價格雖低，必不敢減物力。名創(chuàng)商品的低價優(yōu)勢并不來自于對供應(yīng)商的剝削，而是來自于大量采購造成的規(guī)模效應(yīng)，所以名創(chuàng)的上游都獲利匪淺。

葉國富認(rèn)為，產(chǎn)品的品質(zhì)是直接材料決定的。產(chǎn)品的價格是由企業(yè)的效率決定的。企業(yè)效率越高，出廠價越低，會越有競爭力。效率是企業(yè)競爭力的唯一路線。

名創(chuàng)優(yōu)品的供貨商大都來自廣交會的外貿(mào)供貨商，它們的制造標(biāo)準(zhǔn)普遍高于內(nèi)銷工廠。因為這些供應(yīng)商僅聚焦歐美、日本等幾個大客戶，長期執(zhí)行的是歐美、日本的標(biāo)準(zhǔn)。

“尋找優(yōu)秀供應(yīng)商的絕招是：一把手、用錢砸、下大單、給現(xiàn)金；和供應(yīng)商維持超越買賣的關(guān)系，參股優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，尋找核心戰(zhàn)略供應(yīng)商。”

創(chuàng)優(yōu)品平均每款產(chǎn)品的首單量是10萬單，而且從一開始就是現(xiàn)金結(jié)款，每個月100%結(jié)算從不拖欠，而且所有產(chǎn)品都是自己承銷，供應(yīng)商不擔(dān)負(fù)任何責(zé)任。

成金蘭表示，名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈采取淘汰制的方式一直在洗牌，“因為我們要尋求更多優(yōu)質(zhì)伙伴合作。對于供應(yīng)商的要求，標(biāo)準(zhǔn)的流水線質(zhì)量是百分之百保證的，不能出現(xiàn)第一批提交的是很好的貨品，第二批出現(xiàn)不同質(zhì)量貨品的情況。而關(guān)于品控，名創(chuàng)優(yōu)品對供應(yīng)商提出兩條鐵律：第一條，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，供應(yīng)商將永久被納入黑名單，名創(chuàng)優(yōu)品有權(quán)利不結(jié)所有貨款，并追究法律責(zé)任。第二條，供貨產(chǎn)品價格不得高于其他合作方，只要發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商違約，我們就會立刻停止合作，取消所有的貨品訂單?！?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品每7天會上一次新品，21天全店貨物就可流轉(zhuǎn)一遍。一個高效的信息系統(tǒng)是根本保證。名創(chuàng)花了3000萬元請一家國內(nèi)一流的IT設(shè)計公司重金定制了ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品的銷售情況分析、結(jié)算等都可以當(dāng)日完成。讓一切經(jīng)營行為數(shù)據(jù)化，通過高效率、高科技的系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)。

名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率僅有8%左右。因為低價，就必須有"量"的要求，才能有規(guī)模利潤。薄利必須多銷，薄利必然多銷。這也是為什么它快速擴張開店的原因。

極致的購物體驗

名創(chuàng)優(yōu)品對購物體驗有三大指標(biāo)：無服務(wù)、無推銷、無壓力。名創(chuàng)優(yōu)品的店員就是做好三件事：收銀、陳列、防盜。

“今天的消費者很注重環(huán)境，而名創(chuàng)優(yōu)品致力于營造一個好的環(huán)境?！背山鹛m介紹，“名創(chuàng)優(yōu)品店鋪基本開在購物中心，不管是大悅城還是凱德、王府井，都有我們的店。我們200m2的店鋪，僅裝修就大概需要40萬，貨架與LV是同一個供應(yīng)廠商，保證十年不變形、不掉色，而我們銷售的產(chǎn)品大部分為10元、20元。能進入這么好的商場，花這么多的錢去裝修，產(chǎn)品銷售價格卻這么便宜，目前來說，除了名創(chuàng)優(yōu)品，沒有第二個?！?/p>

租金和裝修花費這么大，名創(chuàng)優(yōu)品如何實現(xiàn)單店盈利？成金蘭給出了三大原因：1、店鋪選有址嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。2、根據(jù)每個區(qū)域的消費者定位來選擇產(chǎn)品供給。3、名創(chuàng)優(yōu)品的整體客流量非常大。

對名創(chuàng)優(yōu)品而言，店鋪是最好的廣告，顧客是流動的口碑。店鋪選址首先考慮的就是地段和人流，為了占據(jù)黃金位置，往往不惜承擔(dān)高昂租金。例如，南京東路旗艦店月租金30萬，上海七寶店月租金26萬。名創(chuàng)優(yōu)品的邏輯在于：黃金位置有助于提升店鋪可見度，將進店率轉(zhuǎn)化為成交率，效果比廣告更加直接有效。

名創(chuàng)優(yōu)品在一流購物中心和各大商業(yè)街打造旗艦店，引導(dǎo)主流消費對名創(chuàng)優(yōu)品的認(rèn)同。“嘗試過三四線城市，但沒有人買單?！比~國富認(rèn)為，這是中國零售商業(yè)在過去多年來累積的信任危機：“消費市場有待教育，這是個信任的問題。需要時間，還有一大批物美價廉的新消費品來重新教育消費者?！霸劫F越好越便宜越差”的舊消費觀念依然盤旋在三四線城市中?！?/p>

選人用人上，名創(chuàng)優(yōu)品也在不斷優(yōu)化門店運營系統(tǒng)以減少用工數(shù)量，提升門店效益。成金蘭透露：名創(chuàng)優(yōu)品早起一家門店的員工配置為15人左右，而現(xiàn)在降低到8-10人。

這意味著名創(chuàng)優(yōu)品全球2000家連鎖店，就需要2萬人。成金蘭坦陳，名創(chuàng)優(yōu)品目前面臨最大的挑戰(zhàn)是人才，“我們現(xiàn)在正擴展全球100個國家，每個國家都要派總經(jīng)理和財務(wù)，要有自己的運營團隊，一年開這么多店鋪，人才問題是我們最大的挑戰(zhàn)?！?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品的應(yīng)對措施是：首先，跟很多高校合作，培養(yǎng)管培生，畢業(yè)后就到名創(chuàng)優(yōu)品店鋪去學(xué)習(xí)，然后去公司各個部門輪崗。特別是未來，我們會成立名創(chuàng)大學(xué)，特別針對這種人才的培養(yǎng)，在國內(nèi)培養(yǎng)后外派到國外分公司。

其次，實行帶教機制，內(nèi)部挑選最有能力和最富經(jīng)驗的同事前往新開拓的市場，去傳幫帶，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膱F隊，讓他們能夠盡快地掌握和熟悉相關(guān)技能和業(yè)務(wù)。

再次，公司內(nèi)部實行HRBP的制度，人力資源部門的同事長期派駐到各個業(yè)務(wù)單元，從而更好地了解每個空缺職位的日常工作內(nèi)容和候選人員的能力要求，在招募人選時，能夠更加有針對性地篩選把關(guān)。

在互聯(lián)網(wǎng)化的當(dāng)下，名創(chuàng)優(yōu)品的微信公眾號已經(jīng)擁有了2000萬粉絲，每年消費人次高達3億，粉絲基本是18到28歲核心的互聯(lián)網(wǎng)人群，都是來自于已經(jīng)深度體驗過線下門店的顧客。如何將這一龐大的線上資源有效利用，是其內(nèi)部一直以來都在討論的焦點課題。據(jù)透露，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)將拓展電子商務(wù)領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)納入其未來戰(zhàn)略地圖當(dāng)中。

新零售案例3快閃店的自由與限制

多數(shù)時候，快閃店的確是一種更為自由的零售方式，但它也同樣需要長期的規(guī)劃和成本控制才能實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。很多快閃店在創(chuàng)意階段都非常天馬行空，但它們最后會變得現(xiàn)實很多，這就是商業(yè)的限制。

自由的商機

快閃店是一個舶來品，由Pop-up Store翻譯而成。它通常臨時設(shè)在商業(yè)發(fā)達的地段或商場，可以是流動性的廂式貨車或者集裝廂，也可以是臨時搭建在公共場所的“攤位”，或者是裝飾精美的游覽車、房車等。

全球第一家Pop-up Store始創(chuàng)于2003年，市場營銷公司Vacant在紐約SOHO區(qū)，為鞋履品牌Dr.Martens銷售限量馬丁靴。

2004年，日本設(shè)計師川久保玲開設(shè)的Comme des Garcons快閃店直接帶動了品牌當(dāng)年30%以上的銷售增長。此后，快閃店這一形式備受時尚品牌青睞，迅速地火遍全球，阿迪達斯的“鞋盒型”快閃店、優(yōu)衣庫的“魔方型”快閃店、Levi's的“房車型”快閃店、還有愛馬仕、芬迪等奢侈品牌……

中國快閃店2012年至2014年起步，2015年進入快速發(fā)展期，平均每年復(fù)合增長率超過100%，預(yù)計至2020年，快閃店在中國將超過3000家。

地產(chǎn)咨詢服務(wù)商睿意德發(fā)布的《中國快閃店發(fā)展報告》，目前國內(nèi)快閃店主要分為銷售型、品牌推廣型、引流型、市場試水型四種類型。由投入成本及其盈利模式所決定，已有的快閃店以銷售型和品牌推廣型為主，占比分別可達44%和34%。

從品類來看，服裝零售業(yè)態(tài)是快閃店的主要推動者，占27%，大量的服裝零售快閃店通過買手形式和快閃的場景設(shè)計吸引了大批的粉絲到場消費。

從城市分布來看，上海和北京成為了品牌商開設(shè)快閃店的首選城市，天津、成都兩座時尚、娛樂之都表現(xiàn)出了對新鮮事物極強的接納性。

“以前大大小小的品牌營銷找一個酒店開一個發(fā)布會，但是現(xiàn)在用戶的需求更加多樣化，要有更多維度表達我想要展示的內(nèi)容，簡單做一個發(fā)布會是不夠的，需要更多的用戶來體驗，就像小米在做的粉絲經(jīng)濟一樣，先讓有一部分人對這個感興趣的人先來體驗，再在整個世界的范圍內(nèi)做發(fā)聲?！遍W殿創(chuàng)始人董志國說。

2015年年底，董志國成立閃殿。目標(biāo)是成為一家快閃店空間運營平臺，為中小品牌提供開設(shè)快閃店的空間和服務(wù)。

閃殿一方面通過和購物中心聯(lián)營、代運營等輕資產(chǎn)方式獲取低成本商業(yè)地產(chǎn)資源，另外通過切分空間和商業(yè)短租的方式來降低租金價格；另一方面，閃殿通過提供全套標(biāo)準(zhǔn)化流程，幫助入駐商戶解決從選址、設(shè)計、商品陳列，到人員招聘、與商場溝通、備案等12個板塊和70個具體環(huán)節(jié)。為了降低整套運營體系所帶來的人員繁多的問題，閃殿采用的是眾包模式，將包括店面設(shè)計、裝修、人員招聘等環(huán)節(jié)眾包給專業(yè)的小團隊進行執(zhí)行，平臺負(fù)責(zé)監(jiān)督進度和流程。

目前，主要形式包括品牌聯(lián)合和品牌聯(lián)名兩種形式。品牌聯(lián)合就是多家品牌以特定主題聯(lián)合做快閃，服務(wù)對象主要包括獨立設(shè)計師品牌、互聯(lián)網(wǎng)成長型創(chuàng)新品牌、在國內(nèi)試水的國外品牌等；所謂品牌聯(lián)名店，就是和單一品牌合作的快閃店，主要針對網(wǎng)紅店、明星店等，如小紅書、寺庫等。另外，閃殿還開設(shè)線上商城，為參加過快閃的品牌提供更長久的線上曝光機會。

2017年5月，閃殿獲得真格基金500萬元天使輪融資。目前，他們已經(jīng)和300多個商業(yè)地產(chǎn)、600多個品牌達成合作，在上海、北京、蘇州、杭州的高端商業(yè)地產(chǎn)開設(shè)四家分店。

預(yù)算的限制

綜合業(yè)內(nèi)的分析，快閃店這類形式要想獲得成功需考慮以下3點：好的創(chuàng)意、選址非常重要、重視預(yù)算。

制造驚喜是快閃店的初始使命。尤其是對于初創(chuàng)和小眾品牌來說，由于存在時間極短，又沒有過多的品牌積累，如果不能在見到的第一眼就抓住人們的眼球，就基本只能宣告失敗。而主流品牌的快閃店雖然并不缺乏關(guān)注，但要是沒能比常規(guī)店鋪顯得出眾許多，這場短時間集中大量人力財力的“營銷活動”也很難算得上是“值得”。

和創(chuàng)意幾乎同樣重要的，就是選址。無論店鋪本身設(shè)計得多么絕妙，如果選錯了地方，也很難在短期內(nèi)達到原本想要的效果。選址的關(guān)鍵在于，要讓快閃店品牌本身的定位契合所在商圈的主要消費群體。不同于國外可以將快閃店開在街邊、廣場、海邊等公共場所，由于國內(nèi)對戶外公共場所管控較嚴(yán)，國內(nèi)的快閃店大多選擇開在購物中心。

項目的預(yù)算是影響快閃店設(shè)計創(chuàng)意的決定性因素。再棒的創(chuàng)意也只有在預(yù)算與時間都有限制的條件下行得通才能算是成立。

快閃店雖然展示時間短，但設(shè)計裝修、運營服務(wù)并不亞于籌備一個新品牌。而且和常規(guī)店鋪相比，快閃店的籌備還有一些特殊問題，比如店鋪的可移動性。在不斷換場的過程中，快閃店的形態(tài)也在根據(jù)商場可提供的場地進行調(diào)整。

因此需要在前期設(shè)計時就考慮到整個裝置的場地適應(yīng)能力、拆裝的方便程度等問題。

在人員配備方面，對于需要打通線上和線下業(yè)務(wù)的品牌來說，臨時招聘員工并不是個好選項。如果員工不是經(jīng)過長期的訓(xùn)練，很難在短時間內(nèi)應(yīng)變處理來自多個渠道的訂單和需求，也難以展現(xiàn)品牌形象。

綜合下來，一家快閃店的利潤遠(yuǎn)沒有銷售額和消費紀(jì)錄這么可觀?？扉W店幾天、幾十天的銷售額，也許會有“入不敷出”的情況出現(xiàn)。

董志國也認(rèn)為，“快閃店不應(yīng)該只是一個簡單地線下展銷，在功能上它應(yīng)該具有營銷效果，為品牌進行線上宣傳，線下為客戶提供良好的體驗，進而帶動銷售?！?/p>

快閃店的核心對象是消費者，它用一種消費者樂于接受的方式，用有參與感的形式希望把產(chǎn)品賣到消費者心里，而不是手上。這個產(chǎn)品不僅僅是具體的實物，更包括品牌的價值觀和某種生活方式或概念。

當(dāng)然，實現(xiàn)快閃店的真正價值，不可或缺的還有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能力。從新零售理念出發(fā)，有人勾勒了一幅理想狀況下快閃店的圖景：

一是快閃店應(yīng)根據(jù)數(shù)據(jù)、有選擇性的設(shè)立在一個擁有大量潛在消費者的區(qū)域，這個區(qū)域并不必然就是購物中心；二是如果該區(qū)域的潛在消費者有區(qū)別于其它區(qū)域的個性化需求，品牌需依此改造自己的產(chǎn)品，并進行規(guī)?；ㄖ?；三是快閃店的首要目標(biāo)是吸引潛在消費者體驗產(chǎn)品、感知品牌性格，并通過人際傳播，吸引更多的人進入快閃店，從而增加該區(qū)域?qū)ζ放频木W(wǎng)絡(luò)檢索量；四是在開設(shè)快閃店的同時，要利用智能營銷針對該區(qū)域進行投放和促銷，把檢索量轉(zhuǎn)化為消費量；五是由于此前通過智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，品牌掌握產(chǎn)品的預(yù)測銷量，提前在附近門店或倉庫備好了貨，接到訂單后迅速發(fā)貨給消費者。六是首批消費者的口碑經(jīng)過發(fā)酵，如果吸引了更多的流量到線上平臺，品牌則可以在測算后決定，是否在該區(qū)域開設(shè)新的門店。

這一個流程走下來，有很多問題是品牌自己內(nèi)部協(xié)調(diào)就能夠解決的，但技術(shù)能力則需要借助外部公司或技術(shù)平臺的支援，也只有這樣才能讓快閃店真正的“閃”起來。