梅彥+厲天康+程肖肖

【摘 要】 目前各供電公司普遍出現(xiàn)了人員老齡化現(xiàn)象，且部分老員工長期以來形成工作拖沓、缺乏活力等不良現(xiàn)象。青年員工是企業(yè)未來的支柱，為了保證青年員工適應(yīng)未來企業(yè)競爭、發(fā)展的需要，本課題針對“雙導(dǎo)師”管理模式展開研究，從理清組織職責(zé)、明確管理機制、固化流程方法、提供資源保障四個方面提出建議舉措。

【關(guān)鍵詞】 青年員工；雙導(dǎo)師；人才培養(yǎng)

一、課題研究目的

人才梯隊建設(shè)是公司可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，其中青年員工是公司未來的棟梁，具有重要的戰(zhàn)略意義。然而目前，一些基層供電公司普遍存在員工老齡化的問題，骨干人才的年齡一般在40歲以上，面臨著人才斷層的風(fēng)險，同時部分老員工長期以來形成工作拖沓、缺乏活力等不良現(xiàn)象。而青年員工進(jìn)入公司不久，很容易被不良的現(xiàn)象所影響，同時對于自身的職業(yè)發(fā)展尚未形成系統(tǒng)規(guī)劃，對前景較為迷茫，缺乏朝氣蓬勃、銳意創(chuàng)新的活力，久而久之，公司整體氛圍出現(xiàn)了沉悶倦怠、因循守舊、辦事拖沓等不好的苗頭。

“雙導(dǎo)師”管理模式為每一個青年員工配備兩名導(dǎo)師，分別從職級發(fā)展和能力發(fā)展兩個方面，對其進(jìn)行成長過程追蹤和職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)鋪設(shè)青年員工成長、成才的快車道（見圖1）。在電力企業(yè)改革、全球能源互聯(lián)網(wǎng)等背景下，運用“雙導(dǎo)師”管理模式進(jìn)行青年人才培養(yǎng)，一方面以企業(yè)未來發(fā)展需要為引領(lǐng)，打造具備前沿知識、高端技能和創(chuàng)新理念的青年人才隊伍，避免了人才斷檔的風(fēng)險；另一方面，為員工發(fā)展指明了方向、提供了平臺，能充分調(diào)動青年員工積極性，激發(fā)其學(xué)習(xí)、進(jìn)取、實干、創(chuàng)新的精神。

二、課題研究思路

本課題以基層供電公司落實“雙導(dǎo)師”管理模式為研究對象，從供電公司的全局高度出發(fā)，設(shè)計“雙導(dǎo)師”管理模式的組織形式、管理機制、開展方式、保障措施等，形成一整套可落地、可推廣的方案，為基層供電公司實踐“雙導(dǎo)師”管理模式提供參考和指南。

1、“雙導(dǎo)師”模式的組織形式研究

推進(jìn)“雙導(dǎo)師”管理模式不單單是人力資源管理部門的事情，而是需要各部門的協(xié)同配合，調(diào)動公司層面的資源。為此，本課題將建立“雙導(dǎo)師”管理模式推進(jìn)的組織機構(gòu)，明確參與該機構(gòu)主體，梳理各個部門的角色功能，并細(xì)化其職責(zé)分工。

2、“雙導(dǎo)師”模式的管理機制研究

“雙導(dǎo)師”模式包括青年員工管理和成長導(dǎo)師管理兩個方面。針對青年員工管理，本課題將明確青年員工的覆蓋范圍和成長動態(tài)跟蹤機制。針對成長導(dǎo)師管理，本課題將明確導(dǎo)師的任職資格和選拔流程，制定導(dǎo)師培訓(xùn)方案，確定導(dǎo)師庫應(yīng)錄入的信息類別，建立導(dǎo)師履職情況評價和分析的方法和流程，形成導(dǎo)師庫動態(tài)維護機制。

3、“雙導(dǎo)師”模式的開展方式研究

為了保障“雙導(dǎo)師”模式的可復(fù)制性，能夠在基層供電公司中無偏差地推廣，需要建立固化的流程和方法。本課題將梳理青年員工參加“雙導(dǎo)師”培養(yǎng)的啟動流程，確立導(dǎo)師和員工建立結(jié)對關(guān)系的方法，形成以年度為周期的制定計劃、實施計劃、總結(jié)考核流程，明確人力資源部門開展“督查”的方法。

4、“雙導(dǎo)師”模式的保障措施研究

（1）人力資源管理體系保障。職業(yè)生涯管理作為人力資源管理框架中的重要一環(huán)，與招聘管理、績效管理、崗位管理、培訓(xùn)管理等，共同構(gòu)成青年員工培養(yǎng)的支柱?！半p導(dǎo)師”模式不能孤立開展，本課題將研究公司培訓(xùn)體系、崗位體系與“雙導(dǎo)師”模式的接口方式，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）信息管理保障。為了實現(xiàn)對青年員工成長軌跡的全程追蹤，便于對“雙導(dǎo)師”管理模式的實施效果進(jìn)行評估，本課題將圍繞青年員工信息管理，設(shè)計信息記錄的載體，明確信息的內(nèi)容和格式，規(guī)定信息用途和使用方式，形成信息歸檔方法和監(jiān)督考核機制。

三、主要研究成果

通過開展現(xiàn)狀調(diào)研和方案設(shè)計，本課題從組織、管理、方法、保障四個方面提出了推進(jìn)“雙導(dǎo)師”模式的具體措施。

1、理清組織職責(zé)

人力資源部門作為公司青年員工培養(yǎng)的歸口管理部門，負(fù)責(zé)“雙導(dǎo)師”模式的組織和策劃，其主要工作包括明確“雙導(dǎo)師”模式開展的方法和流程，跟蹤和督促青年員工及導(dǎo)師的執(zhí)行情況，評估“雙導(dǎo)師”模式的實施效果，導(dǎo)師庫維護、導(dǎo)師履職考核、導(dǎo)師培訓(xùn)等導(dǎo)師管理事宜，以及檔案管理、優(yōu)秀員工評選等青年員工管理事宜。

各部門須配合支持“雙導(dǎo)師”模式的落實，向人力資源部推薦本部門的導(dǎo)師人選，為導(dǎo)師合理分配工作，并給予必要的資源支持，積極關(guān)注本部門青年員工的學(xué)習(xí)成長情況，并反饋給人力資源部。

2、明確管理機制

“雙導(dǎo)師”管理模式遴選公司內(nèi)最具有前沿視野、創(chuàng)新思潮和實干技能的一批骨干員工構(gòu)成導(dǎo)師庫。在導(dǎo)師的分配上，為青年員工配備在工作上接觸較多、易于觀察到其學(xué)習(xí)成長的情況、對員工的崗位工作內(nèi)容較為熟悉、能夠給予輔助指導(dǎo)的導(dǎo)師。一般而言，職級發(fā)展導(dǎo)師一般由青年員工的直接上級主管人員擔(dān)任，能力發(fā)展導(dǎo)師一般由青年員工所在專業(yè)的技術(shù)骨干或?qū)＜覔?dān)任。在導(dǎo)師管理上，公司人力資源部組織導(dǎo)師參加培訓(xùn)、經(jīng)驗分享等活動，統(tǒng)一導(dǎo)師對于公司青年員工培養(yǎng)工作的認(rèn)識，提高導(dǎo)師的職業(yè)生涯規(guī)劃、心理咨詢和輔導(dǎo)等關(guān)鍵能力；人力資源部每年組織導(dǎo)師履職情況考核，綜合導(dǎo)師所在部門和青年員工的反饋，對導(dǎo)師的教學(xué)情況進(jìn)行評估。對于不合格的導(dǎo)師，可了解核實情況，進(jìn)行幫助輔導(dǎo)，若無改觀，可將其移出導(dǎo)師庫。

3、固化流程方法

（1）入職初期“結(jié)對”。青年員工入職之后，人力資源部根據(jù)員工個人情況和所在崗位，為員工配備兩名成長導(dǎo)師。成長導(dǎo)師與青年員工結(jié)對后，進(jìn)行面對面的溝通。導(dǎo)師了解員工的具體情況，如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景等，利用人力資源部統(tǒng)一提供的能力素質(zhì)測評方法，對員工進(jìn)行測評。經(jīng)過綜合分析后，幫助員工設(shè)定個人職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)，包括理想的職位、工作安排和技能獲取目標(biāo)等，并大致明確職業(yè)發(fā)展路徑。endprint

（2）以年度為周期 “計劃、溝通、回顧” 。在入職初期的職業(yè)生涯發(fā)展方向和路徑初步確定后，成長導(dǎo)師和青年員工還需在執(zhí)行中不斷溝通，根據(jù)實踐情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

每年年初，成長導(dǎo)師對青年員工的能力素質(zhì)現(xiàn)狀進(jìn)行測評，對比其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定本年度職級和能力發(fā)展目標(biāo)，并制定年度學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃。在年中，青年員工根據(jù)年初制定的計劃有針對性地參與公司組織的培訓(xùn)、輪崗、見習(xí)、掛職鍛煉等活動，認(rèn)真記錄學(xué)習(xí)內(nèi)容、主要收獲以及思考和感想，并與成長導(dǎo)師及時交流，便于導(dǎo)師掌握員工的成長情況。每年年底，青年員工與成長導(dǎo)師回顧該年度的成長情況，對比年初制定的計劃分析落實情況，在肯定成績和進(jìn)步的同時，也指出其存在的問題和短板，確定下一步的目標(biāo)和方向。

（3）常態(tài)化“督察”。人力資源部應(yīng)履行監(jiān)督檢查責(zé)任，在員工入職時、每年年初、每年底等關(guān)鍵時間節(jié)點督促青年員工和成長導(dǎo)師及時開展結(jié)對、計劃、回顧等工作；不定期檢查青年員工參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的情況，跟蹤成長導(dǎo)師進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)的情況；每年結(jié)合青年員工的培訓(xùn)、晉升、考核等情況，綜合評價其學(xué)習(xí)成長狀況，對導(dǎo)師的履職情況進(jìn)行考核，對“雙導(dǎo)師”管理模式的實施效果進(jìn)行評估。

4、提供資源保障

（1）形成青年培養(yǎng)體系化方案。在培訓(xùn)上，從全球能源互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建、新技術(shù)、新設(shè)備應(yīng)用遠(yuǎn)景和企業(yè)管理創(chuàng)新角度出發(fā)，前瞻性考慮企業(yè)未來員工的適應(yīng)性要求，圍繞科技發(fā)展的前沿、管理科學(xué)的變革、生產(chǎn)技能的引領(lǐng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的創(chuàng)新等四個前瞻性維度，進(jìn)行課程內(nèi)容的個性化定制。對于入職1年以內(nèi)（育苗期）的員工，重點是夯實基礎(chǔ)，以新員工入職培訓(xùn)、崗位基本技能培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)為主體，幫助員工迅速適應(yīng)崗位工作要求。對于入職2～3年（成長期）的員工，重點是快速成長，以專項技能培訓(xùn)、OPL一點課、項目實訓(xùn)為主體，幫助員工迅速積累經(jīng)驗和技能，完成從新手到熟練工的跨越。對于入職4～5年（成熟期）的員工，重點是豐富內(nèi)涵，以外部交流、專家講堂為主體，幫助員工開拓視野、熟悉前沿，將員工思想格局提升到更高層次。對于入職6～7年（成才期）的員工，重點是創(chuàng)新卓越，以自選課題研究、創(chuàng)新型項目為主，幫助員工提出和實踐原創(chuàng)觀點，將員工打造成為其所在專業(yè)的領(lǐng)軍人物。其中，對于入職4～7年（成熟期/成才期）的員工，可逐步開展大數(shù)據(jù)、云計算、無人機、智能變電站等前沿技術(shù)的培訓(xùn)。

在崗位上，為青年員工提供見習(xí)、輪崗等機會，鼓勵員工參與掛職鍛煉、抽調(diào)、借調(diào)等項目鍛煉機會，提高員工工作的挑戰(zhàn)性，橫向拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，培養(yǎng)員工的綜合素養(yǎng)。

（2）確保記錄在冊，痕跡可查。公司人力資源部為每個青年員工配備“青年員工成長手冊”。該手冊一式兩份，員工本人持有一份、兩位成長導(dǎo)師共同持有一份。每年年初，成長導(dǎo)師和青年員工將能力素質(zhì)測評情況、年度學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃記入成長手冊；在年中，員工將自主學(xué)習(xí)或參加培訓(xùn)的內(nèi)容和心得等記入成長手冊，成長導(dǎo)師和青年員工將培訓(xùn)考核積分、資質(zhì)證書、論文專利、競賽名次等成就記入成長手冊；在年底，青年員工在成長手冊中撰寫個人年度學(xué)習(xí)與發(fā)展情況總結(jié)，成長導(dǎo)師對員工當(dāng)年表現(xiàn)情況撰寫評價考核。公司人力資源部對成長手冊進(jìn)行不定期抽查，檢查手冊的使用情況，并在年底進(jìn)行歸集，作為開展“卓越新星”、優(yōu)秀員工等評選活動的依據(jù)，評選獲獎情況也記入成長手冊。

四、應(yīng)用前景展望

本課題的開展對于基層供電公司的青年員工培養(yǎng)具有較強的指導(dǎo)意義，課題明確了“雙導(dǎo)師”模式的主要內(nèi)涵，提出了實施“雙導(dǎo)師”模式應(yīng)該遵循的組織架構(gòu)、管理機制、工作方法以及資源保障。未來，基層供電公司可以根據(jù)自身情況，以本課題的研究成果為基礎(chǔ)，因地制宜地提出本公司“雙導(dǎo)師”模式的實施方案。

通過落實本課題的研究成果，能夠幫助青年員工更好地認(rèn)識自我，找準(zhǔn)發(fā)展方向和自身定位，盡快掌握崗位所需的知識、技能，融入新環(huán)境，勝任新工作；更好地學(xué)習(xí)知識、提升技能，迅速實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展，在獲得個人成就感的同時，強化對企業(yè)文化的感知和認(rèn)同。同時，也能夠幫助供電公司有效開發(fā)和合理利用人力資源，構(gòu)建青年人才梯隊、為重要崗位培養(yǎng)儲備人才，形成企業(yè)與員工共同發(fā)展的良好格局，實現(xiàn)人才強企戰(zhàn)略。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 寇紅玉.勝任力視角下的T研究院骨干員工培訓(xùn)研究[D].北京交通大學(xué)，2015.

[2] 郎益夫，傅麗麗.基于職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2008（2）89-91.

【作者簡介】

梅 彥（1983.6-）男，浙江大學(xué)項目管理專業(yè)，工程碩士，工程師，現(xiàn)任國網(wǎng)上海市電力公司市區(qū)供電公司黨委組織部部長、人力資源部（黨委組織部）主任，從事人力資源管理以及干部組織方面的研究.endprint