劉田田

摘 要： 由于不同跨國(guó)公司在華子公司的組織結(jié)構(gòu)不盡相同，本文在介紹跨國(guó)公司的基本組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，分析了2008年以來跨國(guó)公司在華子公司組織結(jié)構(gòu)演化，并從東道國(guó)政策與環(huán)境、子公司自身的成、母公司投資動(dòng)機(jī)、全球經(jīng)濟(jì)狀況方面剖析了影響組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的因素，最后提出對(duì)中國(guó)的啟示。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；子公司；組織結(jié)構(gòu)

2018年是改革開放40周年，目前外資企業(yè)創(chuàng)造了中國(guó)約1/3的工業(yè)產(chǎn)值，提供了全國(guó)超過1/5的稅收。外商投資企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要組成部分?？鐕?guó)公司全球戰(zhàn)略及其在華子公司的發(fā)展對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)影響日益顯著。對(duì)跨國(guó)公司在華子公司的組織架構(gòu)演變進(jìn)行研究，有助于我國(guó)深刻了解跨國(guó)公司在我國(guó)的投資現(xiàn)狀，更好地促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)健康有序發(fā)展。

相關(guān)研究簡(jiǎn)要回顧

李維安等（2003）指出跨國(guó)公司在我國(guó)投資的獨(dú)資傾向日益明顯并提出了跨國(guó)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略兩階段演進(jìn)模型，揭示了跨國(guó)公司在華獨(dú)資傾向增強(qiáng)的深層原因。

黃中偉等（2008）基于123家跨國(guó)公司在華子公司的實(shí)證提出“位置嵌入”概念，研究學(xué)習(xí)效果與嵌入強(qiáng)度的相關(guān)性。然而，諸多現(xiàn)存文獻(xiàn)著眼于子公司區(qū)位選擇及子公司與總部間信息流動(dòng)等問題；關(guān)于跨國(guó)公司在華子公司的組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略調(diào)整的相關(guān)研究較少。

跨國(guó)公司在華子公司基本組織結(jié)構(gòu)及演變概述

跨國(guó)公司在華子公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式

全球職能結(jié)構(gòu)

全球職能結(jié)構(gòu)是一種扁平型的管理結(jié)構(gòu)模式，總部的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)管理所有子公司生產(chǎn)活動(dòng)，設(shè)立全球性職能部，形成無東道國(guó)和母國(guó)區(qū)別的大市場(chǎng)。這種方式管理層次少，便于職能控制，但是產(chǎn)品的投放難以做到因地制宜。

全球區(qū)域結(jié)構(gòu)

全球區(qū)域結(jié)構(gòu)是一種以業(yè)務(wù)的區(qū)域分布為基礎(chǔ)，每一個(gè)區(qū)域總部下設(shè)和母公司一樣的各職能部門，這種區(qū)域綜合管理結(jié)構(gòu)有利于區(qū)域知識(shí)的積累和子公司內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少區(qū)域管理的障礙，但它可能導(dǎo)致管理成本高。

全球混合結(jié)構(gòu)

全球混合結(jié)構(gòu)通常在跨國(guó)并購初期或者跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)采取這種組織結(jié)構(gòu)?？梢造`活分部組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)外部環(huán)境變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，協(xié)調(diào)困難。

2008年以來在華子公司組織結(jié)構(gòu)演變進(jìn)程

公司組織管理結(jié)構(gòu)的演化實(shí)質(zhì)是子公司和母公司在網(wǎng)絡(luò)利益最大化動(dòng)機(jī)的驅(qū)使之下，不斷調(diào)整自身內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最大化自身收益。2008年以前跨國(guó)公司在華投資的主要?jiǎng)訖C(jī)在于中國(guó)的 “低成本勞動(dòng)力” ，此時(shí)，在華子公司的管理模式主要以 “全球區(qū)域結(jié)構(gòu)” 和 “全球職能結(jié)構(gòu)” 為主。在2008年之后不少在華子公司開始著眼于中國(guó)的市場(chǎng)容量及潛力，追求擴(kuò)大市場(chǎng)占有率等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，更多的跨國(guó)公司選擇 “全球混合組織結(jié)構(gòu)” 作為臨時(shí)性過渡的子公司組織結(jié)構(gòu)。

跨國(guó)公司在華子公司組織結(jié)構(gòu)演變的影響因素

東道國(guó)政策與環(huán)境影響

隨著改革開放步伐的推進(jìn)，我國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，尤其是出口加工企業(yè)。為了使信息有效快捷的在不同層級(jí)上流動(dòng)，使上級(jí)更直接掌握下級(jí)的情況，越來越多的跨國(guó)公司在組織結(jié)構(gòu)的安排方面盡量使之扁平化，以便于上下級(jí)之間的溝通。

子公司自身的成長(zhǎng)

在母公司海外拓展的初期，缺乏相關(guān)海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)營(yíng)能力時(shí)傾向于選擇規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單便于管理的組織結(jié)構(gòu)形式，即可以節(jié)省開支也有利于抵抗風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)子公司逐漸成長(zhǎng)日趨成熟時(shí)，子公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)更加復(fù)雜，職能更為全面。

全球經(jīng)濟(jì)狀況

跨國(guó)公司作為全球化潮流的產(chǎn)物，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到全球經(jīng)濟(jì)狀況的影響程度大于國(guó)內(nèi)企業(yè)。例如在2008年金融危機(jī)影響之下，不少跨國(guó)公司開展了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，推行裁員等手段，調(diào)整公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以渡過難關(guān)。而當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨于平穩(wěn)，跨國(guó)公司常常將公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整回原來的架構(gòu)。

對(duì)我國(guó)的啟示

首先，各地方政府可以借助外商投資促進(jìn)委員會(huì)對(duì)本身的投資環(huán)境以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況給出詳細(xì)信息，同時(shí)對(duì)企業(yè)給予更多的關(guān)注和宣傳，對(duì)潛在外資的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制以吸引更多優(yōu)質(zhì)外資。

其次，初期多數(shù)市場(chǎng)拓展型在華子公司以中國(guó)市場(chǎng)容量和潛力作為第一目標(biāo)；進(jìn)入戰(zhàn)略成熟期后，市場(chǎng)開拓型在華子公司存在“獨(dú)資”傾向。政府部門應(yīng)加強(qiáng)立法，出臺(tái)相關(guān)政策法規(guī)，保護(hù)本土企業(yè)的健康發(fā)展。

最后，全球化使得經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響范圍更廣闊，傳遞周期縮短，我國(guó)在吸引外資的同時(shí)也應(yīng)注意增強(qiáng)國(guó)內(nèi)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，有效穩(wěn)步推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革，繼續(xù)轉(zhuǎn)變我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。

（作者單位：同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

【參考文獻(xiàn)】

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