劉瑋??

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與資本市場的進(jìn)一步擴(kuò)張，集團(tuán)公司已經(jīng)成為大部分經(jīng)濟(jì)實體采用的公司組織形式。集團(tuán)公司具有規(guī)?；?，集權(quán)化以及分工更加明細(xì)等等優(yōu)點(diǎn)。集團(tuán)公司的資金管理也是集團(tuán)公司財務(wù)管理需要重視的一個部分?，F(xiàn)階段，大部分集團(tuán)公司采用資金集中管理的模式。在討論集團(tuán)公司資金集中管理的模式后，還分析了集團(tuán)公司資金集中管理存在的一些問題以及相關(guān)的解決方式。以期對后續(xù)研究具有一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金集中；有效模式

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.052

集團(tuán)公司是以母公司、子公司以及參股公司為主體，以資本為紐帶聯(lián)結(jié)起來的一種新型的組織形式。集團(tuán)公司具有規(guī)模大，公司橫向組織結(jié)構(gòu)多樣化，統(tǒng)一管理分散經(jīng)營等等特點(diǎn)。集團(tuán)公司以母公司為主要核心地位，通過擴(kuò)張或者參股等方式擁有其子公司或者相關(guān)關(guān)聯(lián)公司。母公司對其下屬子公司具有控制地位，除了戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)的經(jīng)營計劃受母公司掌控外，子公司生產(chǎn)能力的擴(kuò)大也受母公司的控制。集團(tuán)公司的資金管理是集團(tuán)財務(wù)管理的重要組成部分。集團(tuán)公司采用資金集中管理的模式有利于資金的統(tǒng)一控制和規(guī)劃，對于集團(tuán)的財務(wù)管理具有非常重要的作用。

1 集團(tuán)公司資金集中管理的模式

1.1 統(tǒng)收統(tǒng)支

統(tǒng)收統(tǒng)支的意思是指集團(tuán)企業(yè)不擁有獨(dú)立的賬號，所有的現(xiàn)金流入和流出都從母公司的賬戶流入和流出。集團(tuán)企業(yè)沒有擁有其獨(dú)立的財務(wù)部門，也沒有自己的備用金。這種模式下使得集團(tuán)公司的現(xiàn)金控制權(quán)高度集中，有利于提高資金的利用效率，增加資金的透明度，也有助于集團(tuán)公司對于資金流更好地掌控。但是資金的統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動下屬公司的積極性，同時也會降低下屬公司經(jīng)營活動的靈活性。統(tǒng)收統(tǒng)支應(yīng)用于行政事業(yè)單位較多，在現(xiàn)代的集團(tuán)公司資金管理模式中不大常用。

1.2 撥付備用金

所謂撥付備用金是指集團(tuán)公司的下屬企業(yè)通過領(lǐng)取備用金的方式對自身現(xiàn)金流出的把控，通過到母公司報銷審核的方式來補(bǔ)足相關(guān)的備用金。備用金是根據(jù)一定的額度以及一定的期間撥付的，下屬公司對這部分備用金有一定的自主權(quán)，但是下屬公司現(xiàn)金的流入還是要經(jīng)過母公司的賬戶，其沒有設(shè)置單獨(dú)的銀行賬戶，也不具備相關(guān)的財務(wù)人員。對于備用金方式的資金管理模式，下屬公司對于資金流出有一定的自主權(quán)，但是自主權(quán)依然不多，集團(tuán)公司控制權(quán)較大。

1.3 結(jié)算中心

結(jié)算中心是指集團(tuán)專門辦理現(xiàn)金收付和結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)一般設(shè)置在集團(tuán)財務(wù)部內(nèi)。這個機(jī)構(gòu)的主要職能是管理集團(tuán)各企業(yè)的現(xiàn)金流入，并把這些現(xiàn)金流入統(tǒng)一匯總到相關(guān)的銀行賬戶中，同時核算集團(tuán)下屬企業(yè)的資金余額狀況，撥付相關(guān)的資金給下屬企業(yè)，并且監(jiān)督其資金使用情況，結(jié)算中心能夠及時計算出下屬企業(yè)的現(xiàn)金流狀況。結(jié)算中心是一個獨(dú)立的核算部門，由于下屬企業(yè)沒有相關(guān)的對外借款或者投資權(quán)，集團(tuán)的結(jié)算中心對資金的投融資等決策統(tǒng)一實施。

1.4 內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是一種模擬的銀行企業(yè)關(guān)系。即在集團(tuán)內(nèi)部單獨(dú)設(shè)立一個內(nèi)部銀行這樣一個機(jī)構(gòu)，這個內(nèi)部銀行就和社會銀行一樣，對下屬企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的存款和貸款業(yè)務(wù)，集團(tuán)內(nèi)部之間的資金業(yè)務(wù)，商品交易業(yè)務(wù)等等都可以通過內(nèi)部銀行進(jìn)行。內(nèi)部銀行可以發(fā)行相關(guān)的貨幣，可以在企業(yè)成員內(nèi)部使用。內(nèi)部銀行相關(guān)的存貸都是有償?shù)摹ａ槍Σ煌钠髽I(yè)，其貸款管理也有不同的形式，有的集團(tuán)公司采用全額貸款的方式對其放貸企業(yè)收取利息，有的集團(tuán)公司實行差額貸款方式對其放貸企業(yè)收取利息，所謂差額是指除去定額免息部分的貸款都要收取貸款利息。內(nèi)部銀行統(tǒng)一向外籌措集團(tuán)所需資金。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)有自己獨(dú)立的財務(wù)部門，資金可供自由支配。

1.5 財務(wù)公司

所謂財務(wù)公司是指集團(tuán)內(nèi)部的一個金融機(jī)構(gòu)，主要為集團(tuán)內(nèi)部的成員服務(wù)的一個金融機(jī)構(gòu)。集團(tuán)的財務(wù)公司為整個集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，主要為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)提供資金支持。財務(wù)公司可以負(fù)責(zé)存貸款和擔(dān)保代理等等業(yè)務(wù)，經(jīng)過人民銀行批準(zhǔn)還可以從事信托等業(yè)務(wù)。財務(wù)公司的資金主要來源于集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)成員將資金投入到財務(wù)公司，同時財務(wù)公司將相關(guān)資金統(tǒng)一分配到需要資金應(yīng)用的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)中，也有一些閑置資金投資于證券等行業(yè)。財務(wù)公司同時受集團(tuán)和人民銀行的雙重監(jiān)督。財務(wù)公司和內(nèi)部銀行是比較容易混淆的概念，事實上，兩個都隸屬于集團(tuán)，為集團(tuán)內(nèi)部資金服務(wù)提供支持。但是兩者還是有很大區(qū)別的。

1.6 資金困難的企業(yè)可實行的資金集中管理操作模式

資金困難的企業(yè)更加有必要實行資金集中管理模式。集中資金管理模式可以讓集團(tuán)更清晰的分析其下屬的企業(yè)的資金狀況，不易形成資金的浪費(fèi)和冗余。本文認(rèn)為資金困難的企業(yè)可實行的資金集中操作模式可以為內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的模式。因為財務(wù)公司或者內(nèi)部銀行的資金主要來源于集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)成員將資金投入到內(nèi)部銀行或財務(wù)公司，同時內(nèi)部銀行或者財務(wù)公司將相關(guān)資金統(tǒng)一分配到需要資金應(yīng)用的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)中，也有一些閑置資金投資于證券等行業(yè)。對于資金困難的下屬企業(yè)，財務(wù)公司可以把資金富余的那些下屬企業(yè)的資金收集起來，然后及時地?fù)芨督o資金困難的企業(yè)。

2 集團(tuán)公司資金集中管理的相關(guān)問題

2.1 相關(guān)財會制度不統(tǒng)一

集團(tuán)公司只有實施統(tǒng)一的財會制度，才能進(jìn)一步地控制分子公司，從而從各方面都清楚的監(jiān)控分子公司的財務(wù)管理狀況和資金利用情況。集團(tuán)母公司和集團(tuán)下屬企業(yè)的相關(guān)財會制度不統(tǒng)一的話，很難實現(xiàn)資金的集中管理。財會制度的統(tǒng)一可以使得集團(tuán)實行統(tǒng)一的資金管理制度，不管是集權(quán)式的備用金制度還是分權(quán)式的結(jié)算中心和財務(wù)公司都需要母子公司的財會制度統(tǒng)一。但是目前，有很多集團(tuán)公司內(nèi)部的財會制度不夠統(tǒng)一，有些子公司并沒有按照母公司的財會制度進(jìn)行資金管理，這使得母公司的集中資金管理制度很難實施。

2.2 人員問題endprint

人員安排是實現(xiàn)集團(tuán)公司資金集中管理的最有效手段。人員安排制度也對分子公司的財務(wù)管理和資金流動情況有著非常重大的影響。在大部分的集團(tuán)公司中，集團(tuán)下屬分子公司是由母公司委派的。這種方式有利于母公司監(jiān)控分子公司的資金流狀況。但是有些集團(tuán)公司的下屬分子公司的財務(wù)人員是自成體系的，特別是高級管理人員如財務(wù)總監(jiān)并沒有接受母公司的委派，這就很容易形成下屬分子公司各自占山為王的局面，不容易受母公司掌控。

2.3 管控和風(fēng)險問題

集團(tuán)公司實施資金的集中管理還需要面臨管控和風(fēng)險問題。所謂管控問題是，不論采取上文所述的哪種資金集中管理方式都需要了解集團(tuán)下屬公司的實際資金流入和流出狀況，即公司的現(xiàn)金流入主要來源是什么，其現(xiàn)金流出的合理性等等，一旦資金管控不好，就會造成很大的資金風(fēng)險問題。集團(tuán)公司建立相應(yīng)的分子公司都需要很大的資金支持，在資金占用和資金的有效利用率上，母公司需要進(jìn)一步地進(jìn)行預(yù)算和管控，不然會帶來很嚴(yán)重的資金供給和需求不匹配的風(fēng)險，嚴(yán)重的可能造成資金鏈斷裂的危險。

3 集團(tuán)資金集中管理的有效方法

3.1 人員安排

集團(tuán)公司在實行資金集中管理模式前，人員的安排都是非常重要的。良好的人員安排有助于實現(xiàn)母公司對下屬分子公司的財務(wù)掌控，并且更好地掌握下屬公司的現(xiàn)金流狀況。本文認(rèn)為，大型的集團(tuán)公司需要委派相關(guān)的管理人員到下屬分子公司，特別是財務(wù)總監(jiān)或者財務(wù)主管等。將財務(wù)相關(guān)重要人員委派到下屬分子公司，對其財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，其公司和績效還是由母公司進(jìn)行發(fā)放。對這些委派人員的考核除了集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部審計對其進(jìn)行考核外，還可以通過分子公司的負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行相應(yīng)的評價。這些評價結(jié)果和其業(yè)績以及薪酬福利是息息相關(guān)的。只有這樣才能克服委派制下財務(wù)人員不積極管理的缺點(diǎn)。人員安排設(shè)想圖如下：

3.2 統(tǒng)一相關(guān)的財會制度

財會制度的統(tǒng)一可以使得集團(tuán)實行統(tǒng)一的資金管理制度，不管是集權(quán)式的備用金制度還是分權(quán)式的結(jié)算中心和財務(wù)公司都需要母子公司的財會制度統(tǒng)一。但是目前，有很多集團(tuán)公司內(nèi)部的財會制度不夠統(tǒng)一，有些子公司并沒有按照母公司的財會制度進(jìn)行資金管理，這使得母公司的集中資金管理制度很難實施。統(tǒng)一相關(guān)的財會制度能夠有助于母公司對下屬分子公司資金動態(tài)的掌控。要統(tǒng)一相關(guān)的財會制度，首先母公司應(yīng)當(dāng)制定一個統(tǒng)一的財會制度，并把這統(tǒng)一的財會制度分發(fā)到下屬分子公司，督促其有效實施。其次根據(jù)分子公司的實際情況，制定相關(guān)的資金管理模式，有的可以采用備用金模式，有的采用結(jié)算中心模式等等。資金的集中管理制度需要母公司統(tǒng)一管理下屬分子公司的銀行賬戶，資金統(tǒng)一由總部管理，賬戶實行零余額制度，實現(xiàn)收支兩條線等等。統(tǒng)一相關(guān)的財會制度能夠讓下屬分子公司自覺根據(jù)相關(guān)的政策自我約束。

3.3 統(tǒng)一分子公司賬戶管理和結(jié)算方式

統(tǒng)一分子公司賬戶管理和結(jié)算方式有助于母公司對下屬分子公司資金流的掌控。通過統(tǒng)一分子公司賬戶管理和結(jié)算方式能夠更好更快地了解下屬分子公司的資金動態(tài)，從而進(jìn)一步監(jiān)督其資金使用狀況。集團(tuán)公司想要統(tǒng)一分子公司的賬戶管理和結(jié)算方式，那么需要對分子公司的賬戶數(shù)量，賬戶性質(zhì)，開戶銀行選擇以及授信范圍等等都有規(guī)定，利用商業(yè)銀行的服務(wù)達(dá)到垂直管理化，從而真正實現(xiàn)收支兩條線。集團(tuán)公司賬戶統(tǒng)一管理的主要流程是，先由客戶的賬戶把錢打入分公司的賬戶，分公司的賬戶再把錢打入總部賬戶，總部再根據(jù)相關(guān)預(yù)算向子公司發(fā)放相關(guān)的工資，支付相關(guān)的費(fèi)用和稅金等等。

綜上所述，集團(tuán)公司作為一個重要的經(jīng)濟(jì)實體組織形式，其財務(wù)管理模式值得認(rèn)真研究和探討。資金管理是財務(wù)管理的重要一環(huán)，其重要程度更是不言而喻。本文探討了集團(tuán)公司資金集中管理的模式，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支，撥付備用金，結(jié)算中心，內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等模式。但是集團(tuán)公司在進(jìn)行資金集中管理時也會遇到一些問題，例如母子公司不一致的財會制度，資金管理缺乏主動性等等。針對這些問題，本文從制度統(tǒng)一，人員安排以及資金預(yù)算等等方面給與相關(guān)政策建議。

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