彭文軍

摘 要：從現(xiàn)實來看，企業(yè)集團(tuán)的資金管理內(nèi)部控制過程中依舊存在著較多的問題，如不能很好地解決，將會為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營管理增加一定的資金壓力及財務(wù)風(fēng)險。本文將從企業(yè)集團(tuán)資金管理在內(nèi)部控制過程中存在的問題入手，進(jìn)而提出解決內(nèi)部控制問題的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；內(nèi)部控制

企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制存在的問題

主動監(jiān)管意識、預(yù)警性不足

集團(tuán)管理層大多對于企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃、戰(zhàn)略部署、中長期經(jīng)營目標(biāo)較感興趣，而對于資金監(jiān)管方面有所欠缺。同時對于企業(yè)如何提升經(jīng)濟(jì)效益甚為注重，而對于內(nèi)部管理，特別是資金的內(nèi)部控制管理并不重視，從而導(dǎo)致企業(yè)對于資金內(nèi)部控制管理的監(jiān)管意識較為淡薄。其次，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營范圍較廣，業(yè)務(wù)量也比較多，所以財務(wù)人員大多將日常管理工作的重點放在了財務(wù)核算、成本計算以及稅收風(fēng)險的規(guī)避上，而對于資金內(nèi)部控制管理的預(yù)警性不足。有的集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)部門出于業(yè)務(wù)歸口和節(jié)約人力資源成本的考慮，于是并沒有嚴(yán)格執(zhí)行相近崗位不相容的原則（不相容崗位分離原則），而是由出納人員獨自辦理與貨幣資金相關(guān)的制單、記賬以及銀行對賬等業(yè)務(wù)，進(jìn)而出現(xiàn)財務(wù)舞弊行為。同時，一些企業(yè)為了工作方便，將銀行預(yù)留印鑒（包括財務(wù)專用章、法人章）、各類支票以及相關(guān)銀行票據(jù)都一并交由出納人員保管?？梢哉f，將企業(yè)的所有貨幣資金都交給了出納一人保管，這無形中為出納人員增添了財務(wù)舞弊的機(jī)會，使公司的財務(wù)風(fēng)險被無限地放大。

缺乏資金管理內(nèi)部控制的數(shù)據(jù)化

許多企業(yè)集團(tuán)在資金內(nèi)部控制管理過程中，仍沿用傳統(tǒng)的模式，缺乏數(shù)據(jù)化管理。比方說，在對于子公司或是職能部門資金支出額度的控制方面，沒有充分地運用數(shù)據(jù)化、信息化技術(shù)，仍采取一些較為原始的手工方式，如通過查詢賬目甚至是查詢憑證的方式進(jìn)行。這樣既影響了內(nèi)部控制的效率又降低了內(nèi)部控制的準(zhǔn)確性。

資金管理內(nèi)部控制信息溝通靈活性差

一些集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)部門在資金管理的內(nèi)部控制過程中，對于一些數(shù)據(jù)過于敏感，可以說是“不敢越雷池一步”。比如，對于一些子公司或是公司事業(yè)部，只要是資金超出預(yù)算管理，就不予付款，而不能根據(jù)用款部門所處的市場經(jīng)營環(huán)境的狀況，為其積極地尋求一個科學(xué)、合理的出口。這種“不求有功、但求無過”的作法，看似資金的內(nèi)部控制部門盡職盡責(zé)，但實質(zhì)上是一種不負(fù)責(zé)任、缺少擔(dān)當(dāng)?shù)淖龇ā?/p>

報銷費用支出不規(guī)范

部分集團(tuán)企業(yè)對于費用支出存在不規(guī)范的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致了資金內(nèi)部控制管理的失敗。比如，一些集團(tuán)企業(yè)在出差旅費、業(yè)務(wù)招待費的支出方面，沒有較為規(guī)范的預(yù)申請流程，大多是費用發(fā)生之前與主管領(lǐng)導(dǎo)打聲招呼，費用墊付，而在費用報銷時或是隨后補相關(guān)差旅費申請單、業(yè)務(wù)招待費申請單，或是主管領(lǐng)導(dǎo)直接在相關(guān)費用上審批了事。給企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制帶來了極大的不確定性，使得內(nèi)部控制缺乏前瞻性和預(yù)測性。內(nèi)部控制也變成了事后監(jiān)督。

企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理內(nèi)部控制的對策

加強(qiáng)資金風(fēng)險管理意識

對于集團(tuán)企業(yè)來說，加強(qiáng)資金的風(fēng)險管理意識，應(yīng)從公司的管理層做起。管理層應(yīng)將資金的內(nèi)部控制放在企業(yè)管理中較為重要的位置，這樣才能敦促子公司、職能部門予以重視。另外，財務(wù)部門應(yīng)將資金內(nèi)部控制管理放在日常工作的首要位置。財務(wù)部門工作應(yīng)該圍繞資金內(nèi)部控制來展開，資金若是出現(xiàn)問題，對于財務(wù)部門可以說是重大事故。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該重視出納崗位人員的選用以及該崗位人員工作內(nèi)容及權(quán)限的規(guī)范。對于敏感問題，如財務(wù)印鑒、各類銀行票據(jù)應(yīng)該分開管理。建議財務(wù)章、法人印鑒分別交予財務(wù)經(jīng)理與主管會計分別管理，出納人員只負(fù)責(zé)銀行相關(guān)票據(jù)的管理，每次用印需提交用印申請，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)后，方可由財務(wù)經(jīng)理、主管會計共同在相關(guān)票據(jù)上蓋章。另外，出納人員不得從事制單、與銀行對賬業(yè)務(wù)，上述業(yè)務(wù)應(yīng)轉(zhuǎn)由會計人員處理。財務(wù)部門內(nèi)部應(yīng)該進(jìn)行合理分工，來確保資金的安全。

強(qiáng)化資金管理內(nèi)部控制數(shù)據(jù)化考核

資金內(nèi)部控制離不開數(shù)據(jù)化、信息化。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的資金管理要求，建立起一套資金內(nèi)部控制數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)。比如，建立資金管理考核系統(tǒng)，對于銷售部門的應(yīng)收款管理計入績效考核當(dāng)中，并對應(yīng)收賬的賬齡情況進(jìn)行定期分析，這樣可以有效地分析企業(yè)欠款情況，從而加強(qiáng)了資金的內(nèi)部控制管理。

提高資金管理內(nèi)部控制信息溝通的靈活性

財務(wù)部門是資金內(nèi)部控制的執(zhí)行者、監(jiān)管者，服務(wù)于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理，因此在對資金的內(nèi)部控制管理過程中，要兼顧原則性與靈活性。舉例來說，如果用款單位根據(jù)市場變化情況需要一筆資金支出，但是卻因為資金管理額度所限不能使用之時，財務(wù)部門應(yīng)該積極地與其進(jìn)行溝通，并有義務(wù)從財務(wù)的角度向管理層反饋相關(guān)信息。這樣，就可以幫助企業(yè)獲取更大的利潤，避免因為一些數(shù)據(jù)上的障礙，而放棄了企業(yè)獲利的機(jī)會。

加強(qiáng)對報銷環(huán)節(jié)的審批

建議公司在費用報銷方面，建立事前預(yù)申報以及預(yù)借款制度，而不是在費用發(fā)生之后再自行補充相關(guān)流程。這樣經(jīng)過事前的申批流程，能夠讓企業(yè)管理層可以較為清晰的預(yù)知費用支出的去向，并且避免讓經(jīng)辦人墊付過多資金的情況，使得財務(wù)部門對其費用支出有預(yù)先的審核，進(jìn)而避免子公司或是職能部門費用超支的情況出現(xiàn)。

（作者單位：中國五冶集團(tuán)有限公司）

【參考文獻(xiàn)】

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