邵萍

摘要：經(jīng)過改革開放40多年的發(fā)展，目前我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)基本趨于成熟，資本在社會資源的分配、集中以及再創(chuàng)造的過程中發(fā)揮著重要的紐帶作用。隨著我國企業(yè)在國際市場上競爭的不斷加劇，很多企業(yè)通過收購兼并以及控股的方式組成了企業(yè)集團(tuán)。在不同行業(yè)領(lǐng)域中，集團(tuán)企業(yè)發(fā)揮著引領(lǐng)者、規(guī)則制定者、重要參與者的角色作用。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展的過程中也為社會提供了大量的就業(yè)機(jī)會，為我國社會個體或群體活力的充分發(fā)揮提供了重要的平臺。本文將就我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的相關(guān)問題進(jìn)行探討，并有針對性的提出優(yōu)化的有效策略，旨在為推進(jìn)我國集團(tuán)企業(yè)的全面發(fā)展提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管理模式；存在的問題；優(yōu)化策略

隨著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營活動中面臨著很多障礙和困難，特別是來自財務(wù)方面的壓力更為兇險，也更為復(fù)雜。有的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理水平低下、未能充分的分配財務(wù)資源、資金鏈斷裂、企業(yè)破產(chǎn)或者重組。由此可見，雖然集團(tuán)企業(yè)資本規(guī)模在不斷擴(kuò)大，也不能忽視財務(wù)管理的重要作用，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和經(jīng)營環(huán)境，對所在行業(yè)和市場未來發(fā)展前景進(jìn)行綜合考量，不斷完善財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，不斷提升風(fēng)險防范能力，有效調(diào)節(jié)和分散風(fēng)險的發(fā)生。集團(tuán)企業(yè)的成立是適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的一種組織形態(tài)，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)的主要目的在于提高公司的整體競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體系和模式的有效性直接關(guān)系到集團(tuán)的經(jīng)營績效和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，優(yōu)化和完善集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式是各集團(tuán)企業(yè)必須高度關(guān)注的課題。

一、企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題——以A集團(tuán)企業(yè)為例

A集團(tuán)成立于2012年，是當(dāng)?shù)卦蠊檬聵I(yè)企業(yè)經(jīng)過合并后組建成立的國有獨(dú)資大型能源供應(yīng)服務(wù)企業(yè)。目前該集團(tuán)公司總資產(chǎn)已經(jīng)超過150億元人民幣，擁有職工6500余人，主要經(jīng)營供熱、燃?xì)?、發(fā)電等相關(guān)的投資、建設(shè)、管理和服務(wù)，同時還進(jìn)行新能源的推廣應(yīng)用等業(yè)務(wù)。自成立以來，該集團(tuán)始終秉承“敢于擔(dān)當(dāng)、勇于挑戰(zhàn)、超越自我”的企業(yè)精神，全面提升企業(yè)在市場投資運(yùn)營過程中的主體地位，并打造了全國馳名的集團(tuán)服務(wù)品牌商標(biāo)，該集團(tuán)的服務(wù)更貼近企業(yè)、服務(wù)大眾、貼近生活。經(jīng)過六年的發(fā)展，目前該集團(tuán)公司已經(jīng)建立了較為成熟的管理體系，特別是在財務(wù)管理方面已經(jīng)形成了獨(dú)具特色的管理模式。但是，為了能夠更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，A集團(tuán)公司應(yīng)從財務(wù)管理方面著手，盡快理清財務(wù)管理中存在的細(xì)節(jié)問題，并切實(shí)有效的解決存在其中的各種缺陷。

（一）資金管理存在問題

A集團(tuán)公司在運(yùn)行過程中，各子公司擁有較大的自主性，特別是在資金的管理和使用方面擁有較大的支配權(quán)。例如：在進(jìn)行財務(wù)匯報時各子公司所提供的財務(wù)報表很難全面的、綜合的反映出各子公司的資金占用情況、資金存量、應(yīng)收應(yīng)付等方面的信息。對于該集團(tuán)而言根本無法制定統(tǒng)一的資金使用規(guī)劃，更無法對多頭開戶、空頭賬戶的情況進(jìn)行全面掌控。實(shí)際情況是該集團(tuán)的各子公司自身有固有的利益，無法在經(jīng)營管理過程中兼顧集團(tuán)的整體利益，也很難形成規(guī)范的、統(tǒng)一的、透明的集團(tuán)資金管理規(guī)劃。

（二）集團(tuán)預(yù)算管理存在問題

截止到2017年底，A集團(tuán)雖然在總部和各子公司那邊都構(gòu)建了預(yù)算管理體系，但是并未形成全面的、規(guī)范化的、系統(tǒng)化的集團(tuán)預(yù)算管理體系和流程。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，下屬各子公司會向總部定期匯報下一年度的預(yù)算管理方案，但是缺乏完善而科學(xué)的協(xié)調(diào)預(yù)算方案機(jī)制；從預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行效果來看，A集團(tuán)公司由于屬于大型國有企業(yè)在預(yù)算管理中呈現(xiàn)出典型的粗放式、低協(xié)調(diào)、低效率的問題和基本特征。例如：在實(shí)際經(jīng)營管理中，該集團(tuán)總部與子公司之間的經(jīng)營目標(biāo)并不完全一致，這也就造成各子公司與總部直接對財務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注點(diǎn)并不一樣。A集團(tuán)總部需要的是集團(tuán)整體的、系統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，而各子公司更加關(guān)注的是財務(wù)數(shù)據(jù)能否對本身的經(jīng)營活動提供幫助。再例如：有效的預(yù)算是在集團(tuán)總部和子公司之間相互協(xié)調(diào)、相互扶持下共同實(shí)施完成的。但是目前，A集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理中，出現(xiàn)了總部和子公司財務(wù)預(yù)算管理兩張皮的現(xiàn)象。

（三）財務(wù)信息披露準(zhǔn)確度存在問題

A集團(tuán)公司作為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)需要向股東及其他利益相關(guān)者提供真實(shí)的、全面的、規(guī)范化的財務(wù)信息。A集團(tuán)企業(yè)在合并報表時存在著諸多問題。例如：有的子公司經(jīng)營狀況并不好，但是為了能給廣大股東一個合理的交代，集團(tuán)的財務(wù)部門通過合并財務(wù)報表的方式掩蓋這些不利的信息。當(dāng)股東、其他利益相關(guān)者發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題時將會對企業(yè)的高管經(jīng)營能力、人格、信譽(yù)等帶來嚴(yán)重打擊和影響。為了能夠避免這種問題的發(fā)生，該集團(tuán)通過向各子公司派遣財務(wù)監(jiān)管人員的方式提升財務(wù)信息披露的準(zhǔn)確性，殊不知，派駐的財務(wù)監(jiān)管人員與被監(jiān)管對象之間的利益捆綁在一起，財務(wù)監(jiān)管效果的發(fā)揮受到質(zhì)疑。

（四）財務(wù)管理信息化問題

該集團(tuán)很早就引進(jìn)了專業(yè)的財務(wù)軟件，對總部進(jìn)行了電算化改造。隨著近兩年來該集團(tuán)公司的不斷發(fā)展，集團(tuán)總部向各子公司推行統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。但是由于各子公司在經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)、經(jīng)營規(guī)模等方面存在明顯差異，基本上只采用了總部信息系統(tǒng)中的一小部分模塊。該集團(tuán)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)并未得到充分挖掘和應(yīng)用。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建科學(xué)而完善的集團(tuán)化財務(wù)管理體系

集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)管理體系時必須遵循一定的原則：產(chǎn)權(quán)明確化原則、效益至上原則、實(shí)用性及變通性原則、集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)性原則。集團(tuán)財務(wù)管理體系的優(yōu)化是一個龐大的體系，從資金的籌集、投放，一直到企業(yè)的運(yùn)營、對收益的分配以及財務(wù)信息的管理等多個環(huán)節(jié)和方面。要想保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須構(gòu)建與之相匹配的集團(tuán)財務(wù)管理制度，基本建設(shè)可以從資金籌集、資金的投放、企業(yè)的運(yùn)營、收益的分配、財務(wù)信息化發(fā)展等多方面制定。

（二）與時俱進(jìn)，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化系統(tǒng)的集成和發(fā)展

由于目前在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中存在明顯的財務(wù)信息孤島現(xiàn)象，各職能部門之間溝通存在巨大障礙，再加之被遺漏的財務(wù)信息，很可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)分析的準(zhǔn)確性受到影響。這就要求集團(tuán)企業(yè)必須對現(xiàn)有的財務(wù)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善，盡快理清各部門之間的財務(wù)特征，實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享性、并充分發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)的利用價值。企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)涉及到企業(yè)的各個部門，要求各職能部門必須通力合作才能完成。

（三）結(jié)合實(shí)際，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造

集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)在西方國家得到廣泛應(yīng)用，例如：美國的通用汽車、IBM集團(tuán)在這方面已經(jīng)取得了先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。目前我國集團(tuán)企業(yè)在資金管理、財務(wù)監(jiān)管等方面還存在流程問題。因此，要求我國集團(tuán)企業(yè)必須盡快對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，摸清具體業(yè)務(wù)流程的邏輯脈絡(luò)，盡量規(guī)避在操作中的混亂現(xiàn)象。

（四）加強(qiáng)財務(wù)控制力，進(jìn)一步優(yōu)化和完善集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理體系

雖然集團(tuán)企業(yè)各子公司有著相對獨(dú)立的市場主體，為了增加集團(tuán)企業(yè)的知名度，可以通過優(yōu)化品牌來實(shí)現(xiàn)。最終有效化解集團(tuán)企業(yè)、各子公司之間在預(yù)算目標(biāo)上存在分歧的問題。另外，集團(tuán)企業(yè)還可以加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和考核力度。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要參與者，一方面能夠?yàn)樯鐣峁┐罅康木蜆I(yè)機(jī)會，另一方面，還能有效推動資源的高效利用、促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、實(shí)現(xiàn)社會知識的創(chuàng)新。由于集團(tuán)企業(yè)的自身特征，對其管理能力提出了更高的要求，特別是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理活動，面對復(fù)雜的投資機(jī)會、瞬息萬變的市場環(huán)境、隨時可能斷裂的資金鏈，增加了集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。因此，集團(tuán)企業(yè)必須盡快優(yōu)化財務(wù)管理模式，在提高集團(tuán)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的同時，保持市場的競爭優(yōu)勢，從而為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的全面發(fā)展、拓展市場奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

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