杜松林

【摘 要】 在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮流下，企業(yè)全球化成為一種必然的趨勢，大家爭相通過跨國并購來實(shí)現(xiàn)自己的國際化的偉大宏圖。。如果對跨國并購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效的控制，企業(yè)將乘風(fēng)破浪、在國際上大展身手。本文以萬達(dá)并購美國AMC影院為例分析了企業(yè)進(jìn)行跨國并購時(shí)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)并由此得出中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的啟示。

【關(guān)鍵詞】 跨國并購 風(fēng)險(xiǎn) 分析 防范

一、跨國并購風(fēng)險(xiǎn)概述

（一）跨國并購和跨國并購風(fēng)險(xiǎn)含義

1.跨國并購的概念

跨國并購的基本含義是企業(yè)出于一定的目的，通過一定的渠道和方法，購買另一個(gè)國家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或者股權(quán)，以達(dá)到控制企業(yè)、改變其經(jīng)濟(jì)行為的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的概念

跨國并購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在跨國并購過程中達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理之間存在的偏差?？鐕①徤婕暗膬?nèi)容復(fù)雜，在操作中具有很大的不確定性，產(chǎn)生了各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）結(jié)合案例分析跨國并購風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購是企業(yè)走向成功的一條重要捷徑，但這條路卻也充滿著坎坷和荊棘。分析概括，主要有以下風(fēng)險(xiǎn)：

（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略計(jì)劃的制定是企業(yè)實(shí)施并購的前提條件，主要表現(xiàn)為企業(yè)能否科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡x擇目標(biāo)企業(yè)和評估自身能力，往往企業(yè)對目標(biāo)價(jià)值追求判斷模糊，未能對并購的可行性與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行細(xì)致分析，導(dǎo)致公司花費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，卻是得不償失。

一部分專業(yè)人士認(rèn)為，萬達(dá)對美國電影現(xiàn)狀了解不足，缺乏對并購風(fēng)險(xiǎn)的評估。在中國，電影院是“有利可圖”的，加上萬達(dá)獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，在自己開發(fā)的商場里建影院，大大降低了經(jīng)營成本。但是也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，首先，萬達(dá)院線所依托得廣場開發(fā)邊緣化日益明顯。其次，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)頻發(fā)事故對其成功上市造成了一定的負(fù)面影響。第三，萬達(dá)集團(tuán)主要業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)，需要向銀行貸取大量資金，但隨著房地產(chǎn)實(shí)施緊縮政策，其資金流通存在很大不確定性風(fēng)險(xiǎn)，如果萬達(dá)仍然靠以快取勝，可能適得其反。而美國院線的情況不同，電影業(yè)已是過度發(fā)展的夕陽產(chǎn)業(yè)，利潤較低。萬達(dá)收購AMC如果不能做好戰(zhàn)略計(jì)劃，損失將是必然的。

（2）信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)

中國企業(yè)對并購目標(biāo)的了解，與目標(biāo)公司內(nèi)部人員相比存在一定的不對稱，這使并購更加不確定。例如公司可能隱瞞相關(guān)安全事項(xiàng)或者資產(chǎn)問題等。企業(yè)是各個(gè)方面綜合起來的復(fù)雜系統(tǒng)，我國企業(yè)在缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下短時(shí)間內(nèi)不可能了解透徹，又急于求成，在不知道的情況下，會(huì)牽涉到很多稅務(wù)問題，導(dǎo)致并購失敗。

美國市場研究人羅伯特·凱恩認(rèn)為，AMC在11年收入虧損，萬達(dá)在其12年市場回暖之時(shí)下手，收購價(jià)格偏高。而且美國電影市場趨于飽和，盈利比較困難。

（3）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指與并購相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)引起了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，表現(xiàn)為企業(yè)能否及時(shí)的、足額的獲得資金并確保資金的流動(dòng)性。很多企業(yè)采取了借款來籌集資金，若規(guī)劃不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生越來越多的債務(wù)，得不償失。金融衍生品的復(fù)雜屬性使資產(chǎn)和債務(wù)的估值存在難度和風(fēng)險(xiǎn)。另外，虛假的會(huì)計(jì)報(bào)告使領(lǐng)導(dǎo)者難以辨別，可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決策。因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

AMC影院有一筆2.15億美元的債務(wù)在2012年到期，公司各類負(fù)債超過20億美元，在過去數(shù)年中一直是高負(fù)債運(yùn)營，這意味著在一定程度上萬達(dá)背了一個(gè)負(fù)債包袱。盡管我國政府以及銀行愿意支持萬達(dá)，萬達(dá)對自身的實(shí)力也很有信心，但AMC的高負(fù)債率再加上美國電影市場的不景氣，萬達(dá)就要同時(shí)兼顧處理好國內(nèi)外的經(jīng)營。王健林認(rèn)為，AMC一直虧損的主要原因是高負(fù)債率，公司的經(jīng)營管理是沒有問題的，并表示看好并購后的發(fā)展前景，宣布每年投入5億美元作為運(yùn)營資金，幫助AMC償還欠款，升級影院。

二、我國企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

1.確立恰當(dāng)?shù)目鐕①從繕?biāo)

企業(yè)進(jìn)行跨國并購，首先要明確自己的目的，全面的分析并購活動(dòng)會(huì)給自身的成長發(fā)展帶來什么，而且要進(jìn)行長遠(yuǎn)可持續(xù)的考慮規(guī)劃，不應(yīng)該只是在粗略大概的了解后，盲目緊跟跨國并購的趨勢做出決定，這將給企業(yè)日后的發(fā)展帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。正確的做法應(yīng)該是并購獲得目標(biāo)企業(yè)的核心資源或者技術(shù)后，通過一定的經(jīng)濟(jì)支持，慢慢降低債務(wù)對公司的負(fù)面壓力，使其業(yè)務(wù)復(fù)蘇。有業(yè)務(wù)就會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，如果管理得當(dāng)，相信目標(biāo)企業(yè)一定會(huì)逐步好轉(zhuǎn)，這樣不僅收獲了其產(chǎn)權(quán)、獲得了核心價(jià)值，而且完成了自身企業(yè)的擴(kuò)張，在國際上樹立了良好的企業(yè)形象。

2.合理分析企業(yè)自身實(shí)力

企業(yè)要客觀準(zhǔn)確地評估自己的實(shí)力，包括財(cái)務(wù)實(shí)力、談判能力以及綜合應(yīng)變能力等，這直接關(guān)系到并購的成功與否。因?yàn)樵诓①彽倪^程需要不斷地投入人力、物力、財(cái)力，面對各種可能出現(xiàn)的狀況要及時(shí)采取相對應(yīng)的處理方法，如果實(shí)力達(dá)不到要求，對自身的問題尚且不能妥善解決，又怎樣有足夠的能力漂洋過海地去考慮并購的相關(guān)問題呢？在科學(xué)合理地分析自身能力、制定切實(shí)可行的跨國策略后，再去進(jìn)行并購，這樣才能有一定的把握，做到事半功倍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

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