黃麗丹

背 景

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行經(jīng)營面臨著極其復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，銀行監(jiān)管趨嚴(yán)，利率市場(chǎng)化，凈息差收窄，互聯(lián)網(wǎng)金融等。傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，已經(jīng)無法滿足銀行管理的需要。即使是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如目前銀行普遍開始使用的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)，對(duì)于商業(yè)銀行的績效評(píng)價(jià)同樣具有局限性。在這樣的新形勢(shì)下，商業(yè)銀行更需要一套有效的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，幫助其完成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展。基于此，由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡，似乎能夠在商業(yè)銀行的管理體系中成為一項(xiàng)比較有效的應(yīng)用。

一、平衡計(jì)分卡的概念及主要特點(diǎn)

平衡記分卡的創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓，曾這樣描述：平衡計(jì)分卡是一個(gè)全面的框架，它幫助高級(jí)管理層把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)我們逐步對(duì)平衡計(jì)分卡有所了解后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)平衡記分卡是企業(yè)的一套績效評(píng)價(jià)體系，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相關(guān)聯(lián)，將目標(biāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的業(yè)績目標(biāo)和業(yè)績?cè)u(píng)測(cè)指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡業(yè)績目標(biāo)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定，主要來源于四個(gè)視角，或者說是四個(gè)層面，即：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面及學(xué)習(xí)與成長層面。

與以往的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系相比，平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面設(shè)置指標(biāo)，從而達(dá)到一個(gè)“平衡”的狀態(tài)。這樣的設(shè)計(jì)，一是突破了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式，加入了對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。二是在各個(gè)層面指標(biāo)的設(shè)置中，兼顧了結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)。三是使企業(yè)能夠在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)、硬性客觀指標(biāo)與軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。四是財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的結(jié)果，其他三個(gè)方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)是取得這種結(jié)果的動(dòng)因。非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的替代，而是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。

二、商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)要點(diǎn)

典型的平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)視角來衡量企業(yè)的業(yè)績，并通過一套有因果關(guān)系的指標(biāo)體系將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)。

從而，要想建立起有效的平衡計(jì)分卡，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：一是將平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度的業(yè)績目標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以商業(yè)銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)融合、統(tǒng)一。二是四個(gè)角度的業(yè)績考核指標(biāo)之間要具有因果關(guān)系。戰(zhàn)略本身就是一套關(guān)于因果的假設(shè)，能夠把各個(gè)層面的指標(biāo)之間的關(guān)系闡述得一清二楚，才是一套有效的管理系統(tǒng)，才能夠在實(shí)踐中得以有效應(yīng)用。三是要結(jié)合結(jié)果計(jì)量指標(biāo)與業(yè)績動(dòng)因指標(biāo)。結(jié)果計(jì)量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，如獲利能力、市場(chǎng)份額、額度滿意度、員工技能等，結(jié)果計(jì)量指標(biāo)是計(jì)量成功與否的綜合性指標(biāo)。業(yè)績動(dòng)因指標(biāo)是領(lǐng)先指標(biāo)，是某一結(jié)果的具體動(dòng)因。四是要與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。雖然目前，企業(yè)管理普遍將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為短期目標(biāo)，滯后指標(biāo)，但是作為最重要的結(jié)果計(jì)量指標(biāo)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)必須注重財(cái)務(wù)業(yè)績結(jié)果，作為其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)績動(dòng)因指標(biāo)的終極目標(biāo)。五是平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)應(yīng)經(jīng)過自上而下分解以及自下而上反饋以及修正的過程。

（一）財(cái)務(wù)層面

平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)應(yīng)該是其他層面指標(biāo)核心，并要體現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的最終結(jié)果。因此，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面指標(biāo)，必須起到確定戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)結(jié)果，以及成為所有其他層面指標(biāo)的最終目標(biāo)的雙重作用。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)一般包括：收入、成本、利潤等方面。這些指標(biāo)也被視為短期目標(biāo)或滯后的結(jié)果指標(biāo)。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型和管理變革，特別是管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行得到實(shí)踐和應(yīng)用以后，考慮到風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素后的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等作為財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)得到廣泛應(yīng)用，銀行對(duì)于利潤的考核也從會(huì)計(jì)利潤轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)利潤。

此外，考慮到銀行所處的不同發(fā)展階段，銀行將會(huì)制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，為配合總體戰(zhàn)略的實(shí)施，財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)選擇不同的側(cè)重方向。如新設(shè)立的銀行機(jī)構(gòu)，首先需要細(xì)分客戶和確定目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)，增加資本及資產(chǎn)投入，考核重點(diǎn)應(yīng)側(cè)重于新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)的收入占比情況，不同的目標(biāo)市場(chǎng)的利息收入、手續(xù)費(fèi)收入等。商業(yè)銀行經(jīng)過初設(shè)期后，考核的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)向成本和效率指標(biāo)，如收入增長率、市場(chǎng)份額、資產(chǎn)利潤率、成本收入比或中間業(yè)務(wù)收入的比重等。

商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，可采用分類的方法，把財(cái)務(wù)目標(biāo)分成收入增長、效率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理等主題，從這些分類主題中選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)，再設(shè)定具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（二）客戶層面

商業(yè)銀行首先應(yīng)明確目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)，選擇以及調(diào)整客戶層面的核心指標(biāo)，比較常用的指標(biāo)包括：客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶保持率、客戶獲得率和客戶獲利率等。

商業(yè)銀行圍繞市場(chǎng)定位，確定自己的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶群體，經(jīng)過深入的市場(chǎng)調(diào)查，了解他們對(duì)金融商品、價(jià)格、服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式、偏好，然后針對(duì)自己選擇的目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)而制定自己的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。如地方性銀行類金融機(jī)構(gòu)，往往設(shè)定區(qū)域性目標(biāo)市場(chǎng)，若面向社區(qū)居民這一客戶群體，向他們提供費(fèi)用低、效率高的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑。而為了目標(biāo)客戶群體的服務(wù)需求，銀行可以將自己定位為客戶貼身的金融管家，能夠提供種類繁多的金融商品和服務(wù)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較低，手續(xù)簡便，從而實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值主張，創(chuàng)造目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶忠誠度和滿意度。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該是在設(shè)定了財(cái)務(wù)層面和客戶層面的指標(biāo)以后，并應(yīng)體現(xiàn)“以客戶為中心”的原則。因此，商業(yè)銀行不僅僅應(yīng)該改進(jìn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，最好要確定一套完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。

內(nèi)部流程價(jià)值鏈應(yīng)至少包括三個(gè)環(huán)節(jié)，即創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和售后服務(wù)。創(chuàng)新流程應(yīng)包括確認(rèn)市場(chǎng)、開發(fā)產(chǎn)品、決定渠道等部分，考核如目標(biāo)市場(chǎng)獲利率、渠道替代率、新產(chǎn)品利息收入占比或新服務(wù)手續(xù)費(fèi)收入占比等指標(biāo)；經(jīng)營流程則應(yīng)傾向于考核效率的指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、收入增長比率、員工的工作效率等。售后服務(wù)則應(yīng)以客戶的滿意度，銀行為客戶解決問題的效率等為重點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)。endprint

平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程層面設(shè)置與銀監(jiān)會(huì)倡導(dǎo)的商業(yè)銀行要由“部門銀行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒蹄y行”的思路不謀而合。流程銀行是商業(yè)銀行為適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，按照最有利于價(jià)值創(chuàng)造的原則對(duì)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，由此形成以流程為核心的全新的銀行管理模式。流程銀行在流程再造的過程中突出體現(xiàn)了以客戶為中心來重塑組織架構(gòu)，從而規(guī)避了傳統(tǒng)的“部門銀行”的許多弊端。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo) ，在我們以往的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)或商業(yè)銀行的績效管理體系中，是較少被提及的方面。但是平衡計(jì)分卡中的學(xué)習(xí)和成長層面的指標(biāo)，是很重要的一個(gè)層面，是其他三個(gè)層面的驅(qū)動(dòng)因素。商業(yè)銀行對(duì)于員工、系統(tǒng)、內(nèi)控制度等建設(shè)，是一種長期投資，對(duì)于實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用。然而，相比財(cái)務(wù)指標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視角下的各項(xiàng)指標(biāo)，基于學(xué)習(xí)和成長能力視角下的各項(xiàng)指標(biāo)，則很難進(jìn)行定量考察。

商業(yè)銀行往往擁有各自的企業(yè)文化，也有不同的衡量員工學(xué)習(xí)、企業(yè)成長能力的一些特色設(shè)定，不能一概而論。平衡計(jì)分卡在給我們學(xué)習(xí)和成長層面的設(shè)計(jì)，主要有三個(gè)范疇：員工能力、信息系統(tǒng)能力以及激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作。商業(yè)銀行可從這幾個(gè)方向出發(fā)，設(shè)置自己的學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)值以及考量標(biāo)準(zhǔn)。

三、商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的事項(xiàng)

與編制及建立起一套平衡計(jì)分卡相比，在整個(gè)商業(yè)銀行或商業(yè)銀行中的一個(gè)組織實(shí)施平衡計(jì)分卡無疑要更難，也更加重要。商業(yè)銀行在具體實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

（一）平衡計(jì)分卡應(yīng)得到全員的理解和認(rèn)同

平衡計(jì)分卡的實(shí)施，只有商業(yè)銀行管理層或中層人員理解是不夠的。因?yàn)槿绻挥猩贁?shù)人了解平衡計(jì)分卡，那么平衡計(jì)分卡所特有的把“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”的功能就無法實(shí)現(xiàn)。只有全體員工，特別是基層和一線的員工，能夠通過平衡計(jì)分卡，了解到銀行的總體戰(zhàn)略，員工才會(huì)把自己的工作目標(biāo)與行動(dòng)，與銀行的戰(zhàn)略相連接。所以，只有上下一致、達(dá)成共識(shí)，做好溝通和教育計(jì)劃，自上而下推廣到員工層次，平衡計(jì)分卡才能發(fā)揮效用。

（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)該由內(nèi)部人員組織建立和實(shí)施

平衡計(jì)分卡總體看是四個(gè)層面組成的一個(gè)框架，對(duì)于不同的行業(yè)或企業(yè)來說，四個(gè)層面的設(shè)置既有共性也有個(gè)性。我想，最了解企業(yè)的就是企業(yè)自己，最了解銀行的是銀行的內(nèi)部人員。所以建立和實(shí)施平衡計(jì)分卡，可以選擇聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)，他們很快就會(huì)幫助我們建立起一套平衡計(jì)分卡，因?yàn)樗麄兘?jīng)驗(yàn)很豐富。但也會(huì)存在與商業(yè)銀行自身實(shí)際情況是否契合的問題。因此，與委托外部專家實(shí)施平衡計(jì)分卡相比，由內(nèi)部人員負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施工作更為合適。

（三）平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行的整體框架下可分解

平衡計(jì)分卡在一家商業(yè)銀行的應(yīng)用，應(yīng)分為不同的層級(jí)。如：總行級(jí)、分支行級(jí)、職能部門級(jí)別，或者更可細(xì)致的分為團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人?？傂幸韵碌母鲗蛹?jí)，都應(yīng)該以總行的戰(zhàn)略目標(biāo)和導(dǎo)向?yàn)榻y(tǒng)領(lǐng)，對(duì)總行的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)行分解，制定具體的工作任務(wù)目標(biāo)和實(shí)施步驟、考核內(nèi)容，不能脫離商業(yè)銀行戰(zhàn)略和發(fā)展方向。

結(jié) 語

卡普蘭和諾頓先生用大量的研究和實(shí)踐證明，平衡計(jì)分卡既是一套有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，亦是一套有效的管理系統(tǒng)。但是再完善的系統(tǒng)、再全面的指標(biāo)設(shè)置，其效用的發(fā)揮仍主要取決于組織和實(shí)施系統(tǒng)的操作，只有從平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)、實(shí)施、后續(xù)管理等各方面一以貫之，平衡計(jì)分卡才能發(fā)揮更大的作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 羅伯特·卡普蘭 大衛(wèi)·諾頓. 平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)ISBN978-7-5454-2835-3.

[2] 譚云. 銀行績效度量. ISBN978-7-5164-0614-4.endprint