楊玉潔

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，我國(guó)對(duì)外開(kāi)放的程度不斷加深，企業(yè)處于巨大變革中。在企業(yè)做大做強(qiáng)、兼并重組過(guò)程中出現(xiàn)的文化沖突給企業(yè)改革提出了新的挑戰(zhàn)；同時(shí)，信息時(shí)代產(chǎn)生的大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)張過(guò)程中，企業(yè)文化建設(shè)并未得到應(yīng)有重視從而出現(xiàn)各種問(wèn)題。本文針對(duì)我國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)、改革發(fā)展進(jìn)程中組織文化存在的問(wèn)題進(jìn)行分析研究，尋找對(duì)策，以破除發(fā)展壁壘，保證企業(yè)的長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)組織文化；企業(yè)變革；核心價(jià)值觀；文化整合

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2017）49-0001-03

一、企業(yè)組織文化概述

1.組織文化。美國(guó)麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院教授沙因?qū)⒔M織文化定義為：“一種基本假設(shè)的模型——由特定群體文化在處理外部適應(yīng)與內(nèi)部聚合問(wèn)題的過(guò)程中發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的──由于運(yùn)作效果好而被認(rèn)可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關(guān)問(wèn)題的正確方式?！钡つ嵘瓕?duì)組織文化所下的概念性定義是“潛在的價(jià)值觀、信仰和原則，是一個(gè)組織的全部管理系統(tǒng)、管理實(shí)踐和行為的基礎(chǔ)”。我國(guó)學(xué)者借鑒了國(guó)外學(xué)者的觀點(diǎn)，將組織文化定義為：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的為組織成員所普遍認(rèn)可并具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總合。[1]

2.企業(yè)組織文化。企業(yè)是各類(lèi)組織的一種，相應(yīng)地也有自己的組織文化，我們把它稱(chēng)為企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在一定民族文化傳統(tǒng)、社會(huì)文化背景下形成的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、精神性群體和精神化產(chǎn)品的總和。[2]它集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

企業(yè)組織文化有三個(gè)層次：（1）物質(zhì)文化；（2）制度文化；（3）精神文化。三個(gè)層次之間的關(guān)系：物質(zhì)層是形成企業(yè)文化精神層和制度層的條件，制度層體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層和精神層對(duì)員工和企業(yè)組織行為的要求，精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，其中企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心要素。

二、企業(yè)發(fā)展與企業(yè)文化

1.企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的，一個(gè)企業(yè)首先要有發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)存在與發(fā)展的綱領(lǐng)；而只有戰(zhàn)略卻缺少優(yōu)秀企業(yè)文化，即使目標(biāo)清晰，組織健全，制度完善，卻因?yàn)闆](méi)有核心凝聚力而走彎路。企業(yè)文化貫穿于企業(yè)管理尤其是人力資源管理的方方面面，其核心就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念、使命與價(jià)值觀。著名的麥卡錫管理顧問(wèn)公司設(shè)計(jì)的企業(yè)組織7S模型中將一個(gè)企業(yè)組織歸納為7個(gè)要素，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同價(jià)值觀。其中共同的價(jià)值觀處于核心位置，也就是說(shuō)，它是一個(gè)企業(yè)組織健康發(fā)展的核心要素之一。[3]

2.企業(yè)文化與人的管理。在一個(gè)組織管理中，人的因素是最為重要的，企業(yè)員工的文化素養(yǎng)、核心價(jià)值觀是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)，除了物質(zhì)文化，還必然有一套能被全員認(rèn)同并主動(dòng)執(zhí)行的制度文化，一種能凝聚人心、促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)社會(huì)、集體以及個(gè)人的理想而努力做事的企業(yè)精神文化，從而在業(yè)績(jī)不斷提升的同時(shí)，有著精神上的獲得感。

企業(yè)文化中的精神文化有核心價(jià)值觀、愿景和使命三要素。一個(gè)準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀定位引導(dǎo)著員工的思想行為；企業(yè)愿景能夠讓員工自覺(jué)自愿地為企業(yè)的未來(lái)而努力，是員工盡職盡責(zé)的動(dòng)力；使命是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景而必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。[4]因此，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的主要作用就是對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行的以?xún)r(jià)值觀為核心，以愿景為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)使命而自覺(jué)自愿工作的無(wú)形管理。

3.企業(yè)文化的重構(gòu)。我國(guó)企業(yè)正處在一系列的改革中，比如通過(guò)兼并重組形成了企業(yè)集團(tuán)、跨國(guó)公司、合資企業(yè)，由此帶來(lái)各種矛盾與沖突，其中首要的是企業(yè)文化沖突。因此，駕馭文化差異能力已成為我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)期面臨的巨大挑戰(zhàn)。這涉及了企業(yè)管理理論中的跨文化管理和企業(yè)文化融合。跨文化管理是指對(duì)集團(tuán)公司所屬各成員機(jī)構(gòu)文化采取包容的管理方法，尋找超越文化沖突的目標(biāo)，從而最大限度地發(fā)揮其利用潛力與價(jià)值。企業(yè)文化融合是指通過(guò)文化整合，秉著求大同存小異原則，在企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀方面建立相似或相近的理念認(rèn)同，在組織結(jié)構(gòu)、制度和行為方式方面進(jìn)行適度重構(gòu)，形成各方共識(shí)的企業(yè)文化，以適應(yīng)和引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向。[5]

三、我國(guó)企業(yè)文化存在的主要問(wèn)題、成因分析與對(duì)策

問(wèn)題一：企業(yè)文化缺位，企業(yè)家缺少社會(huì)責(zé)任感。（1）案例：從霧霾說(shuō)起。中新網(wǎng)北京2017年2月27日電：根據(jù)環(huán)保部門(mén)此前的預(yù)測(cè)，京津冀及周邊地區(qū)從26日開(kāi)始的新一輪污染過(guò)程今日將擴(kuò)大至10余城市。27日白天，北京上空的擴(kuò)散條件有所轉(zhuǎn)差，空氣質(zhì)量為3級(jí)輕度污染，28日，北京的空氣質(zhì)量或?qū)⑦_(dá)到4-5級(jí)，也就是中到重度污染。（2）成因分析：企業(yè)發(fā)展與企業(yè)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)精神文化核心內(nèi)容之一是企業(yè)使命。企業(yè)使命包含企業(yè)承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和歷史責(zé)任。一些企業(yè)只注意自身利益而社會(huì)責(zé)任感缺失是造成以霧霾為標(biāo)志的環(huán)境污染的重要原因之一。（3）對(duì)策：加強(qiáng)環(huán)保意識(shí)，做有良心的企業(yè)家。在實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”的過(guò)程中，如何對(duì)待環(huán)境污染問(wèn)題檢驗(yàn)著企業(yè)家的良心，是追求短期利益還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？是唯利是圖，還是以天下為己任？企業(yè)不僅要盈利，還要對(duì)顧客負(fù)責(zé)，承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，處理好企業(yè)利益與社會(huì)利益、經(jīng)濟(jì)利益與客戶(hù)利益的關(guān)系，要擁有環(huán)境保護(hù)意識(shí)。我們的企業(yè)家要走向世界，必須強(qiáng)化這種意識(shí)。[6]具體來(lái)說(shuō)，一是將環(huán)境保護(hù)責(zé)任納入企業(yè)文化建設(shè)中，將環(huán)保意識(shí)作為經(jīng)營(yíng)理念深入到員工思想中，在制度上有一個(gè)規(guī)范的管理；二是企業(yè)要加強(qiáng)自律，守法生產(chǎn)，嚴(yán)格控制排放標(biāo)準(zhǔn)；三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要擴(kuò)展視野，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，增加認(rèn)知，正確處理企業(yè)利益與社會(huì)利益的關(guān)系，做一個(gè)有擔(dān)當(dāng)、有良心的企業(yè)家。

問(wèn)題二：企業(yè)文化建設(shè)有失偏頗，脫離我國(guó)社會(huì)文化大環(huán)境。（1）案例：惡性競(jìng)爭(zhēng)下電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失范。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例。去年上半年，“餓了么”等訂餐平臺(tái)出現(xiàn)大量“三無(wú)商鋪”上線，“在315消費(fèi)者權(quán)益日當(dāng)天，“餓了么”被曝入駐平臺(tái)無(wú)須擁有線下實(shí)體店面、無(wú)須資質(zhì)證件，且在“餓了么”平臺(tái)上展示的餐館圖片與線下不符，餐館的照片看著干凈正規(guī)光鮮亮麗，但實(shí)際卻是油污橫流，不堪入目?！盵7]（2）成因分析：狼性文化的是與非?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展造就了大量的電商，這些電商很多處于原始積累時(shí)期，急于盈利；雷同的消費(fèi)平臺(tái)讓各個(gè)電商之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段，商家片面追求物質(zhì)利益而忽視品牌建設(shè)和精神價(jià)值追求；在管理理念與方式上走向偏頗甚至極端，比如曾被高度宣揚(yáng)的狼性文化：“沒(méi)有捕捉不到的獵物，就看你有沒(méi)有野心去捕；沒(méi)有完成不了的事情，就看你有沒(méi)有野心去做?！边@種管理文化在創(chuàng)造高業(yè)績(jī)的背后，很可能犧牲了社會(huì)美譽(yù)度和員工的個(gè)人利益，讓企業(yè)走向短命。（3）對(duì)策：完善監(jiān)管制度，建設(shè)有中國(guó)特色的和諧的企業(yè)文化?；ヂ?lián)網(wǎng)新型服務(wù)企業(yè)的誕生和壯大，對(duì)我國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律等各個(gè)層面都帶來(lái)了廣泛的影響，同時(shí)也對(duì)各個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各個(gè)方面提出了更高要求。一是要盡快完善公共監(jiān)督管理機(jī)制，從制度上規(guī)范互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)行為，減少和杜絕損害用戶(hù)的不良行為。二是要加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其是建設(shè)有中國(guó)特色的和諧的企業(yè)文化。和諧，是中國(guó)古人在長(zhǎng)期社會(huì)實(shí)踐中逐漸意識(shí)到的人與自然、人與社會(huì)、人與人之間相互依存的一種理想狀態(tài)，是中華民族理性思維與生活智慧的集中體現(xiàn)。和諧體現(xiàn)在與社會(huì)的和諧，與用戶(hù)的和諧，與員工的和諧。騰訊將“一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸”作為其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念，將“創(chuàng)新”則作為其核心價(jià)值觀的重要內(nèi)容，而“關(guān)心員工成長(zhǎng)”則成為其管理理念的核心。[8]這與單純將業(yè)績(jī)作為考核和使用員工、將員工當(dāng)作沒(méi)有思想只有被所謂的“饑餓和金錢(qián)”驅(qū)使而不擇手段追求業(yè)績(jī)的“狼文化”相比無(wú)疑要優(yōu)越得多。endprint

問(wèn)題三：企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?xún)蓮埰?，說(shuō)一套做一套。（1）案例：“鹿”死誰(shuí)手。曾經(jīng)的三鹿集團(tuán)，一個(gè)擁有“國(guó)家免檢產(chǎn)品”、“中國(guó)馳名商標(biāo)”等多項(xiàng)榮譽(yù)，奶粉產(chǎn)銷(xiāo)量連續(xù)十五年位居全國(guó)第一的中國(guó)乳業(yè)民族品牌企業(yè)，卻于2008年被媒體曝光三鹿嬰幼兒奶粉摻雜致毒化學(xué)物三聚氰胺造成嬰兒死亡，引起乳品業(yè)巨震，使三鹿集團(tuán)迅速走向破產(chǎn)。[9]（2）成因分析：在重大利益面前舍義取利。三鹿的核心價(jià)值觀是“誠(chéng)信、和諧、創(chuàng)新、責(zé)任”。但在面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和利潤(rùn)的誘惑時(shí)，其經(jīng)營(yíng)行為卻背離了其文化精神，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下為降低成本，在奶粉中大量添加三聚氰胺，導(dǎo)致嚴(yán)重后果。三鹿之死，死在對(duì)自身所主張的核心價(jià)值的背叛。（3）對(duì)策：執(zhí)行力：不可忽視的制度文化。企業(yè)文化包含了物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。精神文化中的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的制度文化脫節(jié)乃至南轅北轍可能正是三鹿悲劇所在。

企業(yè)文化不是獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而存在的，除了面子好看、組織完善、體系完整，更重要的是要與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相融合，將制度落實(shí)在每個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，體現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)員工的行為中。要重視制度的建設(shè)與實(shí)施，打造一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任和歷史使命感的管理隊(duì)伍，使之在在重大決策中始終如一地踐行正確的核心價(jià)值觀，不迷失方向。

問(wèn)題四：企業(yè)并購(gòu)重組中文化整合不力。（1）案例之六——全球化進(jìn)程中的企業(yè)文化沖突。2004年4月，TCL宣布與法國(guó)阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售。并購(gòu)后，由于雙方在合作目標(biāo)、決策方式、管理制度、銷(xiāo)售策略及員工待遇等方面出現(xiàn)了嚴(yán)重沖突，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡化，人才大量流失，最后合資企業(yè)解體。[10]（2）成因分析：不同文化與制度的碰撞。阿爾卡特的員工十分看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神。兩種管理文化或管理制度簡(jiǎn)直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套規(guī)章制度硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾激化。根據(jù)麥肯錫一份權(quán)威調(diào)查表明，在成熟市場(chǎng)，并購(gòu)成功率僅有30%—40%，失敗或中立的占60%—70%。造成這種結(jié)果的主要原因：一是文化的沖突。如果國(guó)際化企業(yè)中的管理人員堅(jiān)持以自己原有的管理方式來(lái)對(duì)待與自己的文化價(jià)值觀不同的員工，必然引起管理失效。二是對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)不足。并購(gòu)中的企業(yè)成員由于各自文化背景工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對(duì)目標(biāo)的關(guān)注、理解和認(rèn)知水平是不同的，從而表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值、規(guī)范等的抗拒和沖突。（3）對(duì)策：打造現(xiàn)代化企業(yè)的“合金”文化。2015年7月17日，習(xí)近平總書(shū)記在吉林調(diào)研時(shí)說(shuō)，“國(guó)有企業(yè)是推動(dòng)現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，要堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)在國(guó)家發(fā)展中的重要地位不動(dòng)搖，堅(jiān)持把國(guó)有企業(yè)搞好，把國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)不動(dòng)搖?！币龃笞鰪?qiáng)，就要不斷變革，以并購(gòu)、合資、入股等形式形成的現(xiàn)代化企業(yè)，其文化的整合是一項(xiàng)重要的工作，整合后的企業(yè)文化既不是原有的并購(gòu)方的，也不是被并購(gòu)方的，更不是兩者或數(shù)個(gè)并購(gòu)單元的簡(jiǎn)單累加，而是一個(gè)兼有各方優(yōu)秀文化因子的完全不同的“合金”文化。它要具有以下特征：一是與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展規(guī)模和戰(zhàn)略相適應(yīng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起到正向的凝聚力而不是與之相反；二是其核心內(nèi)容能夠被各方人員所認(rèn)同，并在形成統(tǒng)一的制度與管理方式中得到普遍執(zhí)行；三是與原有的組織文化相比更科學(xué)，更先進(jìn)，內(nèi)容更廣泛。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和經(jīng)濟(jì)全球化日益加深的形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)、發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)組織文化出現(xiàn)了忽視企業(yè)文化建設(shè)使得企業(yè)文化缺位；文化建設(shè)與我國(guó)社會(huì)和歷史文化傳統(tǒng)相脫離；企業(yè)經(jīng)營(yíng)背離企業(yè)文化；全球化過(guò)程中的企業(yè)文化整合不力等問(wèn)題。出現(xiàn)這些問(wèn)題的主要原因是：企業(yè)只注意自身利益而社會(huì)責(zé)任感缺失；企業(yè)文化建設(shè)走向偏頗；對(duì)自身所主張的核心價(jià)值缺乏執(zhí)行力；并購(gòu)與重組過(guò)程中不同文化與制度的沖突等。為解決這些問(wèn)題本文提出了相關(guān)對(duì)策：強(qiáng)化企業(yè)環(huán)保意識(shí)，正確處理企業(yè)利益與社會(huì)利益的關(guān)系；加強(qiáng)以誠(chéng)信為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化建設(shè)；建設(shè)有中國(guó)特色的和諧的企業(yè)文化；完善的制度和對(duì)其不折不扣的執(zhí)行力；進(jìn)行文化重構(gòu)，建設(shè)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的“合金”文化。

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