陳煥新

摘要：高校財務預算管理的質量關系到學校教育事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現。如何提高預算管理質量，充分發(fā)揮預算管理作用，是高校普遍關注的現實問題。本文圍繞財務預算管理實踐中存在的預算管理組織體系、全面性與科學性、管理粗放和績效評價方面存在的問題進行了分析，從預算管理組織體系、編制模式、預算精細化及強化績效評價功能四方面提出了管理的粗淺建議。

關鍵詞：高校；財務預算；預算管理；績效

高校財務預算管理貫穿于高校財務活動的全過程，是做好高校財務管理工作的前提，其工作質量關系到學校教育事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現。在當前教育事業(yè)經費供求矛盾仍十分突出的形勢下，如何進一步加強財務預算管理，不斷提高預算管理質量，充分發(fā)揮預算管理作用，是高校普遍關注的現實問題。本文作者就財務預算管理實踐過程中遇到的主要問題進行分析，就如何加強預算管理提出了粗淺的認識。

一、高校財務預算管理存在的主要問題

（一）預算管理組織體系不健全

我國高校財務管理一般是實行“統(tǒng)一領導、集中管理”的財務管理體制，規(guī)模較大的高校實行“統(tǒng)一領導、分級管理”的財務管理體制。統(tǒng)一領導指的是在統(tǒng)一政策的指導下，將整個學校的全部財務收入和支出列為預算管理對象，實行統(tǒng)一的財務預算管理；集中管理是指在學校的統(tǒng)一領導下，由學校集中進行預算的編制、執(zhí)行、控制、調整、分析和評價的管理，從而形成財務決策權的集中、財務管理執(zhí)行的集中；分級管理是指在學校統(tǒng)一領導下，根據事權與財權相結合的原則，授權二級單位相應的財務管理權。高校財務預算管理作為其財務管理的重要組成部分，目前財務預算編制上也是遵循這種體制運行，普遍采用“自下而上、上下結合”進行了“二上二下”預算編制過程。但現實情況卻是，這種過程往往流于形式，名義上采用了“自下而上、上下結合”方式，事實上涉及到財務預算編制，基本上是財務主導，有關職能部門和各二級單位參與主動性不夠，預算的形成過程沒有全民參與，沒有充分溝通，沒有廣泛論證，導致最終形成的財務預算難以充分發(fā)揮其規(guī)劃作用、監(jiān)控作用和績效評估作用。

（二）預算缺乏全面性、科學性

學校財務預算編制是高校計劃中的重要一環(huán)，編制預算的前提是進行戰(zhàn)略分析，通過戰(zhàn)略分析提出學校發(fā)展的長短期目標，考慮重大事件，將學校的資源進行詳細安排。當前的普遍現實情況：一是無論是高校領導層還是財務部門，普遍只重視財務收支預算，不重視資本預算，忽視了資金預算，預算缺乏全面性。在全校范圍內沒有全面統(tǒng)籌安排，常常會出現各單位都在競相采購同類資產，比如采購同類大型固定資產、軟件等，結果造成學校整體大量資產閑置、浪費。資金的使用也沒有做出預算安排，常常財務賬上有錢就付，以致學?？傮w發(fā)展規(guī)劃與財務資金供求脫節(jié)，不利于學校整體規(guī)劃的實施，不利于學校有限資金效能的發(fā)揮。二是在財務預算的編制過程中，思想守舊，憑經驗，以歷史的情況作為評判現在和未來的依據，沒有充分結合當年事業(yè)發(fā)展目標和任務的有關標準定額編制，加上編制的預算缺少一定的彈性，各職能部門在經費使用上自主性不夠，從而使預算與實際差異較大。

（三）預算收支管理粗放

主要表現在：一是收入預算重視不夠，學校層面的各類事業(yè)收入測算不準，往往與實際收入數存在較大差異；另外，收入預算的涵蓋范圍不包括各部門的結余資金、單位創(chuàng)收留成資金和有關單位管理費提成結余資金，也是不合理的。二是編制支出預算粗放，尤其各職能部門在編制項目預算時，項目開支內容籠統(tǒng)，缺少可行性分析，搞估計預算，仍存在“頭戴三尺帽、不怕砍一刀”的現象，導致預算管理粗放，效能低下。三是各單位創(chuàng)收留成和有關管理費的提成結余資金，雖然沒有支出預算安排，但事實上卻是作為各單位的“萬能”經費在使用。

（四）預算的績效評價作用重視不夠

據調查，目前高校普遍沒有形成完整的預算績效評價體系，人手少是原因之一，但關鍵在高校領導重視不夠。在現階段高校預算績效考評工作中，各高校主要只對財政專項進行了績效考評，這也是為了落實財政部門的要求，對校內預算項目進行的績效評價的不多。即便在對項目進行預算績效考評的過程中，評價內容也是缺乏廣度和深度的，一般項目只需準備績效情況表，編寫績效總結報告。在評價方式上，也只對一些問題做是與否的回答，用定性的方法考核支出內容的合規(guī)性，并沒有對項目投入和產出做出詳盡的定量分析。

二、加強高校財務預算管理的建議

（一）健全預算管理組織體系

預算管理是將高校的發(fā)展目標定量化，并通過有效地配置和使用學校資源來實現學校發(fā)展目標的過程。因此，要做好預算管理工作，首先要在高校內部建立科學的組織體系和規(guī)范的管理制度。一是設立學校預算委員會。要實現學校預算管理的規(guī)劃作用、監(jiān)控作用和績效評估作用，必須設立具有相對獨立性和權威性的預算管理委員會。該委員會主任由校長（或分管財務的副校長）擔任，成員由學校財務、規(guī)劃、人事、教務、科研、基建、總務等職能部門負責人和專家代表組成，向學校最高決策層負責，委員會負責擬定學校的預算政策，指導預算編制工作，對各單位上報的預算進行審核與修正，監(jiān)控預算執(zhí)行并對預算執(zhí)行結果提出考核和獎勵意見。二是明確預算單位責任。在目前預算編制和管理控制的基礎上，將管理責任和權限同時下放到各職能部門，形成新的預算內部控制模式，使各職能部門在預算資源的分配方面擁有廣泛的自主權，這將有助于改進預算執(zhí)行過程的配置效率。三是完善預算管理制度，包括預算編制和審批程序、預算的調整、預算執(zhí)行情況分析及預算的績效評價等，構成學校內部預算管理體系，實現高校預算的制度化管理。

（二）創(chuàng)新預算編制模式

一是采用“成本效益”法分析、論證部門預算。預算管理委員會要對各職能部門申報的項目預算書，進行認真的分析、測算、評價，可視情況選擇項目質詢論證或邀請專業(yè)中介采用“成本效益”分析法進行評估，最終確定項目預算。二是加強項目庫管理，科學編制項目預算。根據學校發(fā)展戰(zhàn)略目標，結合學校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立1-2年的“項目滾動庫”。在項目庫管理過程中，一方面要加強項目的前瞻性和可行性論證，通過對項目的量化分析，從源頭上保證預算執(zhí)行，提高資金使用效率；另一方面，按照學校建設的需要對項目進行輕重緩急排序，優(yōu)先安排重要且急需的項目。三是保持預算適當彈性。彈性預算是基于彈性業(yè)務量編制預算的一種方法，在一定程度上可避免對預算的頻繁調整。比如學校后勤管理部門，盡管編制預算時各方面的任務已作了充分考慮，但每年總會有一些無法預料的任務（比如搶修等）需要增加支出。如果在編制年度預算時，給職能部門預留一個統(tǒng)籌掌握的預算經費額度，這個問題就可迎刃而解。當然彈性預算額度的使用，仍然需要按照項目管理的程序履行審批手續(xù)。endprint

（三）全面實行預算精細化管理

高校財務管理的精細化應從預算編制的精細化推進。一是編制全面收支預算，收入預算方面除了學校層面統(tǒng)籌管理的事業(yè)單位各類收入外，還應將單位創(chuàng)收留成資金、有關單位管理費提成資金和項目結轉資金及結余資金，按不同方式納入預算收入管理。同時，也要相應將各單位所有支出，全部納入預算支出管理。二是對人員支出預算實行定編定員定額管理，基本公用支出實行統(tǒng)一指標量化管理，使各單位編制預算支出有標準可依，管理規(guī)范，盡減少預算安排的人為因素。三是加強固定資產、無形資產等資產采購的統(tǒng)籌管理，在盤活學校現有存量資產的基礎上，本著“勤儉節(jié)約”的原則，科學合理地編制資本預算。四是根據當年的事業(yè)任務和各個時間段資金的需要量，在充分考慮資金成本的基礎上，統(tǒng)籌編制資金預算，實現資金的最大使用效益。

（四）強化高校財務預算的績效評價功能

2015年，國家新《預算法》已經公布實施，對于預算管理提出了新的要求，強化財務預算的績效評價是必然趨勢。由學校預算管理委員會把財務預算編制和預算績效考核統(tǒng)管起來，有助于預算管理委員會及時發(fā)現問題，糾正偏差。在高校預算管理的績效考核過程中，要堅持強調以效益為宗旨，以目標管理和部門預算為支柱，通過對執(zhí)行情況與預算制定的目標進行對比和分析，構建起效益分析框架和績效預算管理運行模式。對于預算執(zhí)行好的單位和部門，在總結和推廣經驗的基礎上，給予獎勵，對于預算執(zhí)行較差的，要查找原因，敢于問責。只有這樣，才能促使資源配置機制的轉變，充分發(fā)揮預算的管理作用。

三、結束語

加強高校財務管理，首先必須搞好財務的預測、決策。加強高校財務預算管理，關鍵在于如何提高預算管理質量。本文圍繞財務預算管理實踐中存在的預算管理組織體系、全面性與科學性、收支管理粗放和績效評價方面存在的問題進行了分析，從預算管理組織體系、編制模式、預算精細化及強化績效評價功能四方面提出了管理的粗淺建議。

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（作者單位：南方醫(yī)科大學財務處）endprint