許瑩瑩

摘 要：隨著我國改革開放紅利的逐漸消失，國內經濟已從高速增長進入穩(wěn)步發(fā)展時期，與此同時，全球經濟形勢日益復雜嚴峻，國內企業(yè)為了能夠提升自身核心競爭力，更加重視降低成本、提升效率。為了進一步提升財務管理的績效水平，一方面要將財務管理人員從基礎核算工作中解放出來，另一方面要將財務管理模式由粗獷型轉變?yōu)榫毣?。在財務管理職能轉型的需求推動下，新興的財務管理運作模式——財務共享服務應運而生，更多的國內公司開始接受并運用財務共享服務。本文以財務共享理論為基礎，以案例分析入手，探討M公司財務共享模式的實施過程、成功經驗與不足之處，為我國企業(yè)建設財務共享中心提供經驗借鑒和實施建議。

關鍵詞：財務管理；共享服務；財務共享

1 引言

在經濟全球化背景下，很多跨國公司與大型企業(yè)都開始在世界范圍內擴大業(yè)務范圍，公司之間的收購兼并不斷增加。如何在新的經濟環(huán)境下實現生存發(fā)展，是很多公司關注的重點內容。為了適應新的競爭環(huán)境，公司開始需求組織機構形式方面的創(chuàng)新與完善，從而保持公司的良好發(fā)展。財務管理是企業(yè)經營發(fā)展中非常重要的環(huán)節(jié)之一，隨著市場競爭環(huán)境的變化，對公司財務管理提出了更高的要求。財務管理模式屬于全新的財務管理模式，更好地滿足了企業(yè)財務管理創(chuàng)新需求，受到了很多企業(yè)集團的親睞。通過財務共享服務能夠有效減少公司的財務組織，減少企業(yè)運行成本，同時還能夠提升公司財務管理效率，提升公司的市場競爭力。

2 M公司財務共享服務運行的現狀分析

2.1 M公司簡介

M公司是伴隨著我國改革開發(fā)逐漸發(fā)展壯大的大型國有企業(yè)，包括集團母公司與30多家主要分子公司組成，集團公司總部位于深證市。M公司公司于1994年9月正式注冊成立，注冊資本102億元人民幣，現有員工近3萬人，資產總額近3，000億元人民幣。經過多年的發(fā)展，M公司不僅很好的完成了國有資本保值增值的任務，而且在相關領域捍衛(wèi)保障了國家和社會的利益。M公司以“發(fā)展清潔能源，造福人類社會”為使命，以“成為國際一流的清潔能源企業(yè)”為愿景。

2.2 M公司財務共享服務的實施

M公司財務共享服務的構建過程主要包括三個階段：第一，建立公司集中管理模式。為了能夠進一步提升公司財務管理水平，公司開始在財務管理中建立集中管理模式，一方面在全公司范圍內構建財務集中信息系統(tǒng)，另一方面將公司的財務管理系統(tǒng)統(tǒng)一為ERP系統(tǒng)。第二，實施費用網絡報銷。費用報銷業(yè)務是M公司中最為繁忙的業(yè)務之一，通過費用網絡報銷的實施實現網絡化處理，從而提高費用報銷業(yè)務的工作效率，同時也為之后財務共享服務的實施奠定基礎。第三，實現財務人員集中辦公。M公司在實現以上兩個階段之后開始正式實施財務共享服務，一方面實現財務人員集中辦公，將所有的財務人員都集中到深圳總部，對基礎核算類業(yè)務進行集中處理；另一方面實現業(yè)務分組，針對不同的業(yè)務進行財務管理人員的分組，不同組別的財務人員負責該業(yè)務的財務工作。

3 M公司財務共享服務運行中存在的問題

3.1 組織管理問題

隨著M公司財務共享服務的發(fā)展，公司現有財務組織結構已經不能滿足其發(fā)展要求，對財務共享服務的運行造成了一定的影響。因此，在新的財務管理模式之下，M公司必須從根本上改變了公司的財務組織結構。此外，隨著財務共享服務的發(fā)展，會有更高級別的財務業(yè)務需要納入到共享服務中，這也要求改變公司原有組織結構。如何對公司組織結構進行改進與優(yōu)化，使其符合財務共享服務發(fā)展需要，是M公司在財務共享服務實施過程中面臨的主要問題。

3.2 信息系統(tǒng)整合問題

M公司財務信息系統(tǒng)并不完善，再加上公司內部各部門信息系統(tǒng)整合不足，導致各個系統(tǒng)之間無法實現有效的協同作用。為了能夠更好地實施財務共享服務，M公司自主開發(fā)了全新的財務信息系統(tǒng)，但是該信息系統(tǒng)存在很多不完善的地方，有待于進一步優(yōu)化。除此之外，M公司使用的財務信息系統(tǒng)無法顧及經營規(guī)模較小的下屬單位，導致M公司財務部分下屬單位無法及時接入財務共享服務，可能會出現“信息孤島”問題，對財務共享服務中心的運行造成一定的影響。

3.3 人員管理問題

M公司在實施財務共享服務之后，人員管理方面的問題主要包括以下三個方面：第一，財務員工轉型問題。在實施財務共享服務之后，M公司實現了會計業(yè)務處理的流程化與專業(yè)化，對財務人員的數量需求減少、質量需求提升。M公司的財務崗位會有所減少，需要對現有的財務員工進行崗位重新劃分，一旦處理不好員工的安置工作，將會對公司財務共享服務的運行造成影響。第二，財務員工流失問題。財務共享服務的實施實現了M公司會計業(yè)務的流水線作業(yè)，基礎核算員工在財務共享服務中心所從事的屬于單一、重復的業(yè)務操作，部分員工認為這種工作方式不利于其未來的職業(yè)發(fā)展，因此選擇離職。第三，新型財務人才引進與管理問題。財務共享服務的運行不僅需要財務員工的支持，還需要大量的技術人才、運行人才等，目前M公司還缺乏該類人才的引進與管理機制。

3.4 財務流程管理問題

隨著財務共享服務的不斷深入，M公司開始講更多的核心財務業(yè)務納入其中，這也是實現公司財務戰(zhàn)略的重要流程之一。以公司戰(zhàn)略發(fā)展為目標，M公司開始講更多的新業(yè)務納入到財務流程改造中，但是在改造的過程中也出現了很多問題。財務人員缺乏必要的財務流程管理意識，導致部分財務流程并未實現改造設計，需要單獨對其進行重新改造。此外，財務人員在財務流程改造過程中參與積極性較低，導致財務流程改造受到了嚴重的影響，也影響了財務共享服務的推進。

4 M公司財務共享服務的完善對策

4.1 優(yōu)化組織架構

M公司在組織架構優(yōu)化的過程中，要在現有組織結構基礎上進行重新定位。M公司要依據公司發(fā)展戰(zhàn)略目標對財務共享服務進行定位，通過新業(yè)務的納入實現組織架構的不斷完善與優(yōu)化。M公司的組織架構在原有框架基礎上，增加了預算管理部門、資金管理部門與財務服務咨詢部門，其中，預算管理部門主要負責預算制定、預算執(zhí)行、財務管控，資金管理部門主要負責現金收付、資金預測、資金管控，服務咨詢部分主要負責業(yè)務咨詢和投訴管理，實現了財務共享組織結構的進一步優(yōu)化，而且也增加了財務共享服務的職能。endprint

4.2 完善人員管理制度

M公司要將財務共享服務下的財務人員管理視為一個系統(tǒng)，從整體上對人員管理制度進行完善。M公司在實施財務共享服務之后，要依據員工的綜合能力實現崗位匹配，從而更好地提升員工工作效率與職業(yè)發(fā)展。在對財務人員進行管理的過程中，要依據核算類業(yè)務的難易程度設置相應的崗位輪換途徑，既能夠穩(wěn)定員工心態(tài)，調動員工工作積極性，又能夠弱化財務部門領導權力，實現輪崗的公平性。實現崗位級別設置，當員工達到一定級別之后可以自主化選擇崗位，從而有效解決了員工轉型與職業(yè)規(guī)劃問題，為財務人員的順利轉型創(chuàng)造良好的條件。同時，這種人員管理制度能夠讓員工清楚地了解自身的職業(yè)發(fā)展途徑，從而穩(wěn)定財務人員的心態(tài)。

4.3 改進財務信息系統(tǒng)

M公司財務工作的運轉必須以完善的財務信息系統(tǒng)為前提基礎。M公司財務信息系統(tǒng)的改進措施包括：首先，成立財務信息系統(tǒng)優(yōu)化團隊。針對財務信息系統(tǒng)優(yōu)化設立專門的團隊與負責人，提升信息系統(tǒng)優(yōu)化效率。其次，借助專業(yè)財務信息公司力量。專業(yè)的財務信息公司擁有專業(yè)的技術與豐富的經驗，借助專業(yè)財務信息公司的力量能夠為公司財務信息優(yōu)化工作的順利開展提供保障。最后，做好實施工作記錄。在完成公司財務信息系統(tǒng)的改進與優(yōu)化工作之后，需要在其工作的過程中做好工作記錄，及時發(fā)現問題、解決問題，確保財務信息系統(tǒng)優(yōu)化工作的順利完成。

4.4 財務業(yè)務流程優(yōu)化設計

M公司的財務業(yè)務流程主要包括兩種類型，一種是會計核算類業(yè)務流程，一種是管理會計類業(yè)務流程。M 公司要基于這兩種業(yè)務流程運行中存在的不足與問題進行財務流程的優(yōu)化設計。在M公司業(yè)務流程優(yōu)化的過程中，最為關鍵的環(huán)節(jié)就是分析其現有財務流程中存在的問題，并對這些問題進行有效的解決，從而確保財務流程能夠有效運行。此外，還要注重基礎財務人員在財務流程改造中的參與度，積極聽取基礎財務人員關于流程優(yōu)化方面的意見建議，同時也能夠讓基礎財務人員更加充分地了解財務流程，在之后的執(zhí)行過程中減少阻力。

參考文獻

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