“很多企業(yè)在改革開放之初做得很成功，但最終沒有做下去，我覺得是一個心態(tài)的問題：對市場和用戶不以為然，當要被市場拋棄時，就回天無力了。外國有句諺語：臺風來了，豬都會飛。對這些企業(yè)來說，他們覺得自己是老鷹在飛，其實是改革開放的東風把他們吹起來了。海爾之所以還能做得下去，主要是我們能夠意識到海爾還是一頭豬，要變成一只鷹，還需要很漫長的時間。”

——《英才》2006年08期《打造五萬個張瑞敏》

張瑞敏在1998年登上了哈佛的講壇，也是首位登上該講壇的中國企業(yè)家，顯然，在上世紀末，人們談到管理，海爾已經成為了中國企業(yè)“向管理要效益”的典范。從1999-2000年，海爾集團全面實施國際化戰(zhàn)略，重建企業(yè)內部架構，實現(xiàn)了市場從國內向國外轉移，產業(yè)從制造業(yè)向服務業(yè)轉移，管理從直線職能性管理向業(yè)務流程再造的市場鏈轉移，大大提高了企業(yè)的競爭能力。海爾集團成立了物流，商流（國內商流和國外商流），資金流推進部。物流作為“第三利潤源泉”，直接從國際大公司采購部件，降低了成本。商流通過整合資源，降低費用提高了效益；資金流保證了資金流轉順暢，使海爾產品的競爭力得以提高，企業(yè)運作更加自如、經濟效益節(jié)節(jié)增長。endprint