□ (上海昊元合創(chuàng)企業(yè)發(fā)展有限公司上海200336)
集團企業(yè)年度預算報表的編制不僅僅是財務部門的工作,它還需要生產(chǎn)、銷售、管理、采購等部門的大力支持。也就是說,預算管理是一個企業(yè)整體的工作,對集團企業(yè)的均衡發(fā)展和財務制度的健全具有重要的指導作用。文章從預算管理的重要性出發(fā),針對Z電網(wǎng)公司預算管理存在的問題,提出了改進建議。
企業(yè)預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下,通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動,全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。由于預算管理具備很多優(yōu)勢,使得它在大型企業(yè)中得以廣泛應用,并取得了好的效果。
年度預算貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營活動之中,包括生產(chǎn)、銷售、運營、財務以及人員、財產(chǎn)、物資等。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)預算不僅限于財務預算,而是由業(yè)務預算、財務預算、籌資預算等一系列預算組成的預算體系。年度預算的最終目的是將企業(yè)的有限資源,包括資金、原料、人力等使用效益最大化,在成本得到合理控制的情況下,確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
預算是公司內(nèi)部管理的一項手段,是為了實現(xiàn)預算目標,采用相應的管理與控制方法,進而能有效地把控企業(yè)風險。預算管理對企業(yè)具有重要作用。
(一)預算是企業(yè)實現(xiàn)短期年度目標和長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具??梢园杨A算制定過程看作是一個綜合計算的過程,包括企業(yè)目前所擁有控制的資源量,所處市場環(huán)境面臨的風險大小,以及企業(yè)發(fā)展目標的大小等。然后結(jié)合這些因素,將量化后的戰(zhàn)略目標進行分解落實,這是集團企業(yè)將短期發(fā)展目標和長期發(fā)展目標相互結(jié)合的最佳途徑,可以使企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略有效地化作戰(zhàn)略行動,對企業(yè)每一階段的發(fā)展規(guī)劃起到很好的指導作用。
(二)集團企業(yè)年度預算最重要的作用就是將公司資源進行合理、有效的配置,使效益最大化。企業(yè)年度預算是一個貫穿企業(yè)各個方面的管理體系,能夠?qū)ζ髽I(yè)的人力、財力、信息、業(yè)務等進行控制,并對公司領(lǐng)導、基層員工、各個職能部門、各個子公司等進行整合。對于大集團、大企業(yè)來說,預算管理政策的制定必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,對企業(yè)的生產(chǎn)情況、銷售情況、財務信息、人力資源運用結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析,從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,進而在市場競爭中能夠盡可能實現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置,提高公司對資源的價值創(chuàng)造能力。
(三)預算對企業(yè)人員的制約和激勵作用。預算將企業(yè)各層級、各部門、各單位、甚至每個人都整合在一起,對其進行有效的制約。通過預算執(zhí)行、監(jiān)控、考評,可以真實反饋各個組成部分的實際投入和對公司的影響,采取相應的獎懲措施,從而調(diào)動人員的積極性,最終實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。
Z電網(wǎng)公司于上世紀七十年代末成立,主要負責BN市范圍內(nèi)電網(wǎng)的運營和管理,并為其提供電力供應和相關(guān)服務。最初因為缺少統(tǒng)一的規(guī)劃和安排,企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)“物不能盡其用,人不能盡其能”、部門之間工作脫節(jié)、公司上下步調(diào)不一的情況,直接導致企業(yè)在資金投入、計劃生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的問題。在Z電網(wǎng)公司實施預算管理體制以后,收到了很大的成效,企業(yè)的經(jīng)營效率也逐漸提升。目前,Z公司已經(jīng)將預算管理作為資本投入、運作的核心工具納入到其核心體系當中,但在預算管理過程中仍存在以下問題。
(一)預算編制存在的問題。(1)相當一部分的公司高層認為,Z公司年度預算就是簡單的數(shù)據(jù)組合,既然是數(shù)據(jù)體現(xiàn),那么與數(shù)據(jù)有關(guān)的工作就應當由財務部來完成,與銷售部、生產(chǎn)部、人力資源管理等部門沒有關(guān)系,因此應由財務部負責預算編制。(2)公司的生產(chǎn)、銷售部門對于預算編制積極性不高,業(yè)務部門認為公司的重心應該是擴大市場的占有率,保持銷售穩(wěn)定,因此,在編制預算中,Z公司各部門之間沒有有效的溝通交流,尤其是業(yè)務部門對預算編制的熱情度很低,財務部門在編制預算過程中往往難以取得預算數(shù)據(jù)資料,導致準備不充分、不匹配,缺乏整合。(3)各部門只參考了去年數(shù)據(jù),沒有綜合考慮往年歷史變化和公司長期發(fā)展狀況,預算數(shù)據(jù)不夠準確。(4)只考慮了公司的個體情況,沒有結(jié)合市場變化、政策變更等大環(huán)境因素,使得風險因素估計不足。(5)企業(yè)預算編制本身涉及面較廣,編制難度較大,有時候各部門為完成領(lǐng)導層下達的指標,往往胡亂編造企業(yè)預算報表和年度經(jīng)營目標,使得預算脫離實際。
(二)預算執(zhí)行存在的問題。(1)預算細化分解不夠,沒有具體明確責任主體,審批權(quán)限制度和協(xié)調(diào)機制不健全,缺乏執(zhí)行力。(2)預算合理執(zhí)行難度較大,財務部門很難直接命令其他業(yè)務部門,業(yè)務部門往往會以提升業(yè)績?yōu)橛刹话丛A算進行,使得企業(yè)預算在執(zhí)行過程中缺乏強制力與嚴肅性。(3)實時監(jiān)控力度不夠,財務部門不是監(jiān)督部門,有時候發(fā)現(xiàn)個別部門的實際經(jīng)營已經(jīng)落后于預算進度,而沒有及時發(fā)現(xiàn),致使未能完成年度目標。(4)信息反饋體系不全,使得執(zhí)行過程中各部門內(nèi)或各部門間信息溝通不及時,執(zhí)行監(jiān)控困難,執(zhí)行情況不能得到及時分析。(5)對預算分析不合理、不科學,未能糾正偏差,沒有采取相應措施。(6)隨意對預算進行調(diào)整。由于個別部門對預算編制不合理,或者執(zhí)行過程中主觀因素的驅(qū)使,隨意調(diào)整預算,使得預算失去嚴肅性和約束能力。
(三)預算考核存在的問題。預算考核主要存在以下問題:一是對未能完成預算的部門,沒有嚴格考核,使得預算管理流于形式。二是考核中個人主觀因素過濃,對考核對象不合理、不公平。三是獎懲措施最終不能得到落實,打擊了預算執(zhí)行的積極性。
針對Z公司預算管理存在的問題,結(jié)合公司現(xiàn)狀,筆者認為,可以從以下方面進行改進。
(一)預算管理制度化。預算管理是一個系統(tǒng)的管理體系,其組成極其復雜,實施預算管理應當特別重視制度的建立和完善,確保預算的編制、執(zhí)行、考核都有章可循,真正發(fā)揮效能。
公司的總預算是由各分預算匯編而成的,從組織預算編制到預算執(zhí)行,各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合,這有利于管理層工作協(xié)商一致,保證預算的執(zhí)行效果。比如:由公司負責人領(lǐng)導,各部門負責人共同組成預算編制委員會;財務部編制預算方案,協(xié)調(diào)預算編制中可能出現(xiàn)的問題,上報公司負責人;把預算落實到各部門和個人,逐級匯報;財務部負責分解指標;有關(guān)公司重大經(jīng)營變化應及時上報等。
完善預算日??刂频墓ぷ髦贫取<皶r分析數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題,并采取有效措施。比如:財務部應當經(jīng)常對業(yè)務部門的銷售收入、費用明細、資金使用回籠情況等財務數(shù)據(jù)進行分析;比照預算進度,由業(yè)務部門說明具體偏差原因,如果偏差較大的,應當及時上報公司負責人;根據(jù)實際情況決定是否對預算進行調(diào)整等。
明確預算的考核依據(jù)和獎懲措施。要規(guī)定考核的基本原則是公平、公開、公正。應該明確考核的程序,以及參考的指標,最終將獎懲措施落到實處。比如:在制度中規(guī)定,業(yè)務部門全年考核的主要指標為銷售收入、銷售費用及差旅費、招待費等約束指標;超額完成或者未完成情況下,相應增加或扣減全年獎金數(shù);財務部核算業(yè)務部門全年指標完成情況,匯報公司負責人;公司管理層開會通過獎懲報告等。
(二)預算指標數(shù)據(jù)化,為財務分析提供依據(jù)。對財務報表中有具體數(shù)據(jù)的,可以直接采用,并運用相關(guān)的方法進行分析。對于不反映在財務報表上的非數(shù)據(jù)資料,如企業(yè)面臨的各種經(jīng)營風險,需要在預算編制前就將其盡可能的量化,并在預算編制時合理選取使用,在分析考核時綜合財務數(shù)據(jù)進行深入分析。
預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數(shù)字金額方面的反映,預算是一種資源分配,是對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量,以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細說明。通過預算的編制,使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標,工作有方向。預算管理分為兩類,投資預算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預算管理。投資預算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新,在可行性研究的基礎(chǔ)上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等進行管理。生產(chǎn)經(jīng)營預算管理是公司在某一時期為實現(xiàn)經(jīng)營目標而編制的計劃,描述了在該時期發(fā)生的各項基本活動的數(shù)量標準,包括銷售預算、生產(chǎn)預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算通常應在預算制度內(nèi)規(guī)定,不同部門可以采用統(tǒng)一口徑的標準量化工作,在以后考核時能做到公平和有效。
預算制定出來以后,預算執(zhí)行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。預算管理不能一成不變,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應當調(diào)整預算或重新制定預算,以達到預期目標。