毛國一

摘 要 大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)和云計算結(jié)合已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)化產(chǎn)出，如淘寶“猜你喜歡”的推薦功能，網(wǎng)易云音樂的“每日歌曲推薦”等?；诤Ａ繑?shù)據(jù)分析用戶偏好，精準營銷，這種個性化分析幫助企業(yè)節(jié)省了成本，提高了效率，也使企業(yè)及時獲得反饋，以作出改進。

關(guān)鍵詞 人力資源失衡 “大數(shù)據(jù)” “供給側(cè)” 預(yù)警機制

一、背景

個性化在人力資源管理方面同樣值得研究。以數(shù)據(jù)衡量人力資源，把人“數(shù)據(jù)化”后，能夠清楚地反映人是怎么樣的。然而，目前大數(shù)據(jù)尚未能和人力資源管理有效結(jié)合。企業(yè)人力資源常常處于失衡狀態(tài)，數(shù)量不平衡和結(jié)構(gòu)不平衡是企業(yè)始終缺少人才的根本原因。那么，要如何判斷是否錄用了合適的員工？人員是否得到了有效配置？配置失衡應(yīng)該如何解決？

招聘與配置屬于人力資源的供給側(cè)。招聘是人力資源管理的第一步，合適的員工得到有效配置，實現(xiàn)最佳人崗匹配，才能有效激勵員工，獲得最大績效。本文的核心是探討大數(shù)據(jù)能否與人力資源管理實務(wù)結(jié)合，在招聘與錄用的評估方面大數(shù)據(jù)能否作為失衡的預(yù)警和監(jiān)測機制，能否通過大數(shù)據(jù)的反饋作用促進人崗匹配的實現(xiàn)。

二、供給側(cè)的人力資源失衡分析

在企業(yè)層面，人力資源的失衡主要表現(xiàn)在人力資源的質(zhì)量和數(shù)量兩個方面，是由人力資源供需矛盾造成的。人力資源供給和需求可以劃分到人力資源管理各大流程里。本文將以招聘與配置為主要切入點，探討人力資源供給側(cè)的失衡原因。

（一）招聘失衡產(chǎn)生因素

1.博弈中信息不對稱。信息不對稱是造成招聘失衡的最直接因素。在“勞動—報酬”的契約關(guān)系建立前的博弈中，應(yīng)聘者傾向于掩蓋不足增飾優(yōu)點，以增加自己的市場價值；招聘者傾向于美化工作崗位，往往給予應(yīng)聘者一個過高的期望值。

2.缺乏戰(zhàn)略需求分析。企業(yè)缺乏對“需要什么人才”的了解，一是不知道什么人才適合空缺崗位，表現(xiàn)優(yōu)秀的應(yīng)聘者全部予以錄用；二是僅著眼于短期人力資源需求，僅針對空缺崗位招聘，而忽視了戰(zhàn)略層面的供需分析。

3.人才評價簡單片面。招聘者如何衡量應(yīng)聘者是否適合崗位，也是決定新員工人崗匹配的重要因素；過分關(guān)注學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗等外在因素，忽視了對應(yīng)聘者自身能力的科學(xué)綜合評價，忽視了最關(guān)鍵的“人”的素質(zhì)評價。

（二）配置失衡產(chǎn)生因素

1.崗位職責不明。人崗匹配的起點是知崗。即使能夠招聘到優(yōu)秀的人才，但對工作崗位的認知不全面，依然無法判別人與崗的匹配程度。另外，在實際工作過程中，崗位職責不明確，優(yōu)秀的人才依然無法充分發(fā)揮才能、實現(xiàn)應(yīng)達的績效，既是員工人力資源的浪費，也是企業(yè)人工成本的浪費。

2.培訓(xùn)效果不佳。傳統(tǒng)觀念認為，培訓(xùn)是成本的增加，培訓(xùn)的機會十分稀少。盡管入職培訓(xùn)之類的一般培訓(xùn)得到了普及，專業(yè)培訓(xùn)仍然欠缺，而它卻是提升專業(yè)素質(zhì)與工作能力最有效的渠道。此外，培訓(xùn)結(jié)果沒有落地，缺少反饋評估，多是形式化的報告，成本效益比低。

3.評估反饋落后。員工配置缺少衡量標準，無法及時監(jiān)測員工與崗位的匹配情況。雖然績效管理能夠提供反饋，但績效管理是事后調(diào)節(jié)，且考核周期跨度長。僅僅依靠績效管理，溝通交流中無法避免試探和博弈，無法得到客觀準確的信息，仍無法找出低績效的真正原因。

三、招聘與配置中應(yīng)用大數(shù)據(jù)的可能

（一）企業(yè)的需求

1.招聘過程。第一，減少招聘成本。高層想以最低的招聘成本完成新員工的招聘，人力資源部門的預(yù)算經(jīng)費同樣限制了招聘成本。第二，高素質(zhì)的應(yīng)聘者。人力資源管理部門希望應(yīng)聘者都具有較高的素質(zhì)，以便從中篩選出最適合工作崗位的人才。但需要注意的是，“勝任素質(zhì)”比常規(guī)考核表現(xiàn)更為重要。第三，潛在人才庫。企業(yè)不僅希望能夠為當前空缺崗位找到合適的人才，同時也希望為長期發(fā)展做好人才儲備，以積極主動地應(yīng)對風險。

2.配置過程。第一，減少適應(yīng)成本。企業(yè)希望能夠縮短新員工的崗位適應(yīng)期，進行有效的入職培訓(xùn)十分重要。同時，考慮到培訓(xùn)也屬于“準固定”成本，培訓(xùn)的成本效益比也要降低。第二，高工作績效。每個員工不僅僅有基礎(chǔ)工資，還有浮動薪酬?；竟べY屬于保健因素，而激勵因素是企業(yè)希望促進員工個人績效從而推動組織整體績效提升的途徑。第三，符合戰(zhàn)略發(fā)展需求。企業(yè)不僅希望員工不斷提升工作能力，提高工作績效，也希望他們成為核心人才的后備力量，兼?zhèn)淠芰椭艺\度，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略層面的人力資源需求。

（二）大數(shù)據(jù)應(yīng)用的難點

1.技術(shù)方面。第一，數(shù)據(jù)龐大。涂子沛在《大數(shù)據(jù)》一書中有個定義，即指一般軟件工具難以捕捉、管理和分析的大容量數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量大到以“太字節(jié)（TB）”為單位。第二，收集渠道。大數(shù)據(jù)的收集和一般報表數(shù)據(jù)收集不同。這是一種源數(shù)據(jù)，是具有混雜性的全部數(shù)據(jù)，不同于HR們以往的先構(gòu)思框架再抽樣收集。第三，應(yīng)用系統(tǒng)。大數(shù)據(jù)需要和云計算結(jié)合，而大部分企業(yè)尚未配備專門的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。HR所用的傳統(tǒng)辦公軟件，無法對海量數(shù)據(jù)加以分析應(yīng)用。

2.組織方面。第一，認知不夠。觀念反映在行為中，對大數(shù)據(jù)的認知程度決定了人力資源部門應(yīng)用大數(shù)據(jù)的行為。面對龐大的數(shù)據(jù)量，HR們也會產(chǎn)生恐懼和抵觸心理。第二，部門博弈。有些部門不樂意公開信息，將所有信息導(dǎo)入數(shù)據(jù)系統(tǒng)是對他們利益的侵犯，部門變成了透明的，處于完全的監(jiān)控之下，不利于彈性的利益爭取。第三，能力不足。大數(shù)據(jù)從收集到應(yīng)用都需要專業(yè)的人才。上到高層管理，下到數(shù)據(jù)采集，企業(yè)中的管理人員尚未跟上發(fā)展速度，數(shù)據(jù)處理能力需要質(zhì)的提升。

四、建議措施

（一）準備階段

1.技術(shù)層面。建立標準化的數(shù)據(jù)處理程序，全面地收集源數(shù)據(jù)；搭建企業(yè)自身的數(shù)據(jù)庫平臺；根據(jù)實際財務(wù)情況，引進數(shù)據(jù)處理設(shè)備或更新內(nèi)部管理系統(tǒng)。

2.組織層面。企業(yè)高層率先進行大數(shù)據(jù)思想變革，推動從上而下的管理變革；引進具有數(shù)理分析處理能力的專門人才，組織大數(shù)據(jù)的培訓(xùn)，并及時進行評估反饋，確保培訓(xùn)效果；從已有資源做起，著手進行數(shù)據(jù)化的企業(yè)管理；通暢溝通渠道，保證部門間的矛盾得以緩解。

（二）應(yīng)用階段

1.招聘過程。從戰(zhàn)略角度分析人力資源供給現(xiàn)狀，制定具體、明確的人才需求計劃；收集并導(dǎo)入工作崗位信息，保證知崗，根據(jù)崗位特點，制定明確、具體的招聘要求；完善人才考核標準，克服歧視和偏見，進行勝任能力測試，保證考核過程的數(shù)據(jù)信息記錄；保留所有應(yīng)聘者的信息導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫，建立專門的人才儲備庫。

2.配置過程。通過入職測評，記錄新員工素質(zhì)能力信息，針對性地進行培訓(xùn)；跟蹤培訓(xùn)效果，將培訓(xùn)效果應(yīng)用信息導(dǎo)入數(shù)據(jù)系統(tǒng)，進行培訓(xùn)反饋，總結(jié)不足加以改進；將工作過程數(shù)據(jù)化，出現(xiàn)低績效時及時預(yù)警，并根據(jù)該員工各項信息，找出低績效的原因，促使員工有效改進；監(jiān)測企業(yè)長期發(fā)展需求和人力資源供需情況，出現(xiàn)失衡時及時預(yù)警，根據(jù)數(shù)據(jù)化的崗位要求和勝任要求，返回上一步進行招聘。

（作者單位為河海大學(xué)公共管理學(xué)院）

參考文獻

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