倪莎

摘 要 A集團(tuán)作為大型投資類集團(tuán)公司，其財(cái)務(wù)管控職能建設(shè)在新的經(jīng)濟(jì)形式和管控要求下面臨重大挑戰(zhàn)及機(jī)遇。本文以A集團(tuán)為例，首先對(duì)其財(cái)務(wù)管控職能的建設(shè)背景及歷史狀況進(jìn)行闡述，其次對(duì)歷史管控過程中存在的問題進(jìn)行分析，最后分析其職能優(yōu)化改進(jìn)方案。

關(guān)鍵詞 投資集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控職能 改進(jìn)方案

一、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系的建設(shè)背景

（一）A集團(tuán)的背景介紹

A集團(tuán)作為省屬的國有大型投資集團(tuán)，以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務(wù)拓展的過程中，A集團(tuán)不斷探索并創(chuàng)新其財(cái)務(wù)管控職能體系建設(shè)，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應(yīng)市場(chǎng)需求，更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程

A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一階段，以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團(tuán)成立之初，財(cái)務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算及資金支付為立足點(diǎn)，建立基礎(chǔ)制度體系，規(guī)范核算賬務(wù)處理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預(yù)算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團(tuán)經(jīng)營范圍進(jìn)一步擴(kuò)展，生產(chǎn)經(jīng)營的計(jì)劃性要求進(jìn)一步提高，原有的核算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團(tuán)在這一階段建立了集團(tuán)全面預(yù)算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營以預(yù)算為歸口，通過預(yù)算明確其發(fā)展目標(biāo)，通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行，通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營考核。

二、A集團(tuán)原有財(cái)務(wù)管控職能體系存在的問題

在上述兩個(gè)階段中，A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控職能體系基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的目的，同時(shí)也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型，原有的財(cái)務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財(cái)務(wù)信息化的認(rèn)同程度較低，普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)核算僅僅依托財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財(cái)務(wù)信息，沒通過進(jìn)一步建設(shè)財(cái)務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時(shí)，財(cái)務(wù)核算因?yàn)樾畔⒒幚沓潭炔桓撸瑢?dǎo)致信息報(bào)送、共享效率不高，不能夠及時(shí)提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團(tuán)核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠，財(cái)務(wù)核算信息與項(xiàng)目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時(shí)較長(zhǎng)，信息處理存在偏差，無法有效和準(zhǔn)確地利用財(cái)務(wù)信息資源。最后，會(huì)計(jì)處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致同一項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠

首先，預(yù)算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營管理的各方面。A集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理旨在“管全面，全面管”。但在實(shí)際的操作過程中，因?yàn)樨?cái)務(wù)崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務(wù)以外，項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，預(yù)算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預(yù)算對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)力度不夠。隨著經(jīng)營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預(yù)算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預(yù)算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息，一系列的問題導(dǎo)致預(yù)算工作日漸偏向于統(tǒng)計(jì)工作，而非管理工作，無法真正通過預(yù)算加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)。

（三）面臨新環(huán)境，財(cái)務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

A集團(tuán)作為大型投資集團(tuán)公司，面臨宏觀經(jīng)濟(jì)處于戰(zhàn)略機(jī)遇期的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時(shí)調(diào)整，一方面依托實(shí)體經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團(tuán)管控核心抓手的財(cái)務(wù)管控體系，依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財(cái)務(wù)管控職能，無論從財(cái)務(wù)人員配置，還是崗位職責(zé)設(shè)置方面都沒有充實(shí)行業(yè)研究以及經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究的職能，導(dǎo)致在經(jīng)營決策過程中，缺乏方向性指導(dǎo)。

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)方案

（一）優(yōu)化改進(jìn)方案的總體思路

針對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題，A集團(tuán)提出了如下優(yōu)化改進(jìn)思路：建立四位一體的財(cái)務(wù)職能體系，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部下設(shè)四個(gè)職能部門，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、預(yù)算管理部、資金管理部及核算共享部。財(cái)務(wù)管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)。以此充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。

（二）優(yōu)化改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能

上述改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責(zé)建立了更為科學(xué)、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)行業(yè)研究及市場(chǎng)分析、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化及人員管理。預(yù)算經(jīng)營部以“促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營能力提升，合理配置集團(tuán)經(jīng)營性資源”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算動(dòng)態(tài)管理、負(fù)責(zé)預(yù)算體系建設(shè)、完善集團(tuán)預(yù)算管理制度、參與項(xiàng)目的可行性研究及效益評(píng)價(jià)、擬定年度競(jìng)爭(zhēng)性資源分配方案。資金管理部以“維護(hù)資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)全集團(tuán)融資及擔(dān)保管理、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)資金相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金調(diào)配和跟蹤、負(fù)責(zé)集團(tuán)資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控”為核心價(jià)值，履行以下部門職責(zé)：負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)核算工作流程、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)核算相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)核算賬務(wù)、報(bào)表分析及資金支付、負(fù)責(zé)配合審計(jì)及基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)管理。

四、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)的意義

上文所述優(yōu)化改進(jìn)方案，在A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系建設(shè)方面有以下三方面可供借鑒的意義。首先，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能的建立，有助于增強(qiáng)投資集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略引導(dǎo)力，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，助力集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的落地設(shè)施，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略指引職能。其次，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能的完善，為企業(yè)財(cái)務(wù)一體化建設(shè)建立樞紐，通過業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)向上對(duì)接戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，向下對(duì)接經(jīng)營項(xiàng)目，暢通信息報(bào)送機(jī)制，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理監(jiān)督職能。最后，共享財(cái)務(wù)職能的建立，一方面使財(cái)務(wù)核算與業(yè)務(wù)結(jié)算端口實(shí)現(xiàn)信息共享，另一方面使財(cái)務(wù)核算與預(yù)算管理及資金管理實(shí)現(xiàn)對(duì)接，形成三算合一的整業(yè)務(wù)鏈的共享模式，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)的服務(wù)支撐職能。

（作者單位為湖北省聯(lián)合發(fā)展投資集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 周秀華.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系創(chuàng)新探索[J].財(cái)會(huì)通訊，2016（17）.

[2] 呂曉飛.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的研究[J].中國商論，2016（27）.

[3] 白雪.海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管控設(shè)計(jì)研究[J].財(cái)會(huì)通訊，2016（35）.endprint