倪莎

摘 要 A集團作為大型投資類集團公司，其財務(wù)管控職能建設(shè)在新的經(jīng)濟形式和管控要求下面臨重大挑戰(zhàn)及機遇。本文以A集團為例，首先對其財務(wù)管控職能的建設(shè)背景及歷史狀況進行闡述，其次對歷史管控過程中存在的問題進行分析，最后分析其職能優(yōu)化改進方案。

關(guān)鍵詞 投資集團 財務(wù)管控職能 改進方案

一、A集團財務(wù)管控職能體系的建設(shè)背景

（一）A集團的背景介紹

A集團作為省屬的國有大型投資集團，以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運營、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務(wù)拓展的過程中，A集團不斷探索并創(chuàng)新其財務(wù)管控職能體系建設(shè)，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應(yīng)市場需求，更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）A集團財務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程

A集團財務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個階段。

第一階段，以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團成立之初，財務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財務(wù)核算及資金支付為立足點，建立基礎(chǔ)制度體系，規(guī)范核算賬務(wù)處理，負責財務(wù)信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團經(jīng)營范圍進一步擴展，生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎(chǔ)的財務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營以預算為歸口，通過預算明確其發(fā)展目標，通過預算監(jiān)控執(zhí)行，通過預算落實經(jīng)營考核。

二、A集團原有財務(wù)管控職能體系存在的問題

在上述兩個階段中，A集團的財務(wù)管控職能體系基本實現(xiàn)了集團財務(wù)集中管控的目的，同時也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。但隨著宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型，原有的財務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財務(wù)信息化的認同程度較低，普遍認為財務(wù)核算僅僅依托財務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財務(wù)信息，沒通過進一步建設(shè)財務(wù)信息化，實現(xiàn)對財務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時，財務(wù)核算因為信息化處理程度不高，導致信息報送、共享效率不高，不能夠及時提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠，財務(wù)核算信息與項目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準確地利用財務(wù)信息資源。最后，會計處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導致同一項業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經(jīng)營業(yè)務(wù)復雜，預算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠

首先，預算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營管理的各方面。A集團實施全面預算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務(wù)崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務(wù)以外，項目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對預算的執(zhí)行力度不夠，預算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預算對經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導力度不夠。隨著經(jīng)營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息，一系列的問題導致預算工作日漸偏向于統(tǒng)計工作，而非管理工作，無法真正通過預算加強對生產(chǎn)經(jīng)營的指導。

（三）面臨新環(huán)境，財務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導向

A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經(jīng)濟處于戰(zhàn)略機遇期的經(jīng)濟新常態(tài)，集團的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時調(diào)整，一方面依托實體經(jīng)濟，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團管控核心抓手的財務(wù)管控體系，依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面，原有的財務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財務(wù)管控職能，無論從財務(wù)人員配置，還是崗位職責設(shè)置方面都沒有充實行業(yè)研究以及經(jīng)濟趨勢研究的職能，導致在經(jīng)營決策過程中，缺乏方向性指導。

三、A集團財務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進方案

（一）優(yōu)化改進方案的總體思路

針對集團整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優(yōu)化改進思路：建立四位一體的財務(wù)職能體系，在集團財務(wù)管理總部下設(shè)四個職能部門，即戰(zhàn)略財務(wù)部、預算管理部、資金管理部及核算共享部。財務(wù)管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)。以此充分發(fā)揮集團財務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。

（二）優(yōu)化改進后的財務(wù)管控職能

上述改進后的財務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責建立了更為科學、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團財務(wù)管控體系。其中，戰(zhàn)略財務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團財務(wù)戰(zhàn)略”為核心價值，履行以下部門職責：負責行業(yè)研究及市場分析、負責統(tǒng)籌集團財務(wù)相關(guān)管理制度、負責資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負責財務(wù)信息化及人員管理。預算經(jīng)營部以“促進集團經(jīng)營能力提升，合理配置集團經(jīng)營性資源”為核心價值，履行以下部門職責：負責集團全面預算動態(tài)管理、負責預算體系建設(shè)、完善集團預算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責：負責全集團融資及擔保管理、負責制定集團資金相關(guān)管理制度、負責集團整體資金調(diào)配和跟蹤、負責集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴張、實施財務(wù)監(jiān)控”為核心價值，履行以下部門職責：負責制定全集團核算工作流程、負責制定集團核算相關(guān)管理制度、負責核算賬務(wù)、報表分析及資金支付、負責配合審計及基礎(chǔ)風險管理。

四、A集團財務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進的意義

上文所述優(yōu)化改進方案，在A集團財務(wù)管控職能體系建設(shè)方面有以下三方面可供借鑒的意義。首先，戰(zhàn)略財務(wù)職能的建立，有助于增強投資集團財務(wù)管控的戰(zhàn)略引導力，通過財務(wù)戰(zhàn)略的制定，助力集團經(jīng)營戰(zhàn)略的落地設(shè)施，切實發(fā)揮財務(wù)的戰(zhàn)略指引職能。其次，業(yè)務(wù)財務(wù)職能的完善，為企業(yè)財務(wù)一體化建設(shè)建立樞紐，通過業(yè)務(wù)、財務(wù)向上對接戰(zhàn)略財務(wù)，向下對接經(jīng)營項目，暢通信息報送機制，切實發(fā)揮財務(wù)的管理監(jiān)督職能。最后，共享財務(wù)職能的建立，一方面使財務(wù)核算與業(yè)務(wù)結(jié)算端口實現(xiàn)信息共享，另一方面使財務(wù)核算與預算管理及資金管理實現(xiàn)對接，形成三算合一的整業(yè)務(wù)鏈的共享模式，切實發(fā)揮財務(wù)的服務(wù)支撐職能。

（作者單位為湖北省聯(lián)合發(fā)展投資集團有限公司）

參考文獻

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