劉鳳華

摘 要 提高企業(yè)清晰度是打造健康企業(yè)的重要組成部分。本文給出了企業(yè)清晰度的基本概念，同時(shí)提出了提高企業(yè)清晰度的六個(gè)關(guān)鍵問題和具體做法。通過在這些方面持續(xù)努力，可以幫助企業(yè)提升健康度和績(jī)效水平。

關(guān)鍵詞 企業(yè)健康 企業(yè)清晰度 組織結(jié)構(gòu)

一、企業(yè)清晰度

什么是企業(yè)清晰度？要回答這個(gè)問題，不妨來看一下兩個(gè)企業(yè)的區(qū)別。

第一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)共同的事業(yè)充滿激情，并擁有共同的價(jià)值觀。他們制定了明確的成功計(jì)劃，在任何時(shí)刻都能明確地說出企業(yè)當(dāng)前的重點(diǎn)，而且他們知道團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人該如何促成這件事情。

第二個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在能力上與上一個(gè)基本相當(dāng)，業(yè)務(wù)都很熟，但不會(huì)談?wù)摻M織存在的原因是什么，應(yīng)該有什么樣的價(jià)值觀，覺得太虛。知道戰(zhàn)略很重要，也努力過，但最后也沒有真正制定出一個(gè)簡(jiǎn)單、明確的戰(zhàn)略。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是圍繞一個(gè)很長的工作目標(biāo)清單進(jìn)行管理，事無巨細(xì)。另外，銷售副總管銷售，研發(fā)副總管研發(fā)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)同事的具體責(zé)任不感興趣。因?yàn)橛匈Y源的爭(zhēng)奪，有策略的偏差，不同成員關(guān)心的目標(biāo)甚至是不兼容的。

這兩個(gè)企業(yè)哪個(gè)清晰度高，哪個(gè)清晰度低？

清晰度描述的是企業(yè)內(nèi)部的一致性，大家是不是有一致的信念、一致的目標(biāo)、一致的信息，最后是一致的行為，會(huì)很大程度上決定大家是不是勁往一處使。它的反面是混亂、無序和彼此的掣肘。

不健康的企業(yè)經(jīng)常會(huì)覺得員工的能力有問題，或者態(tài)度有問題。這其實(shí)是犯了基本歸因錯(cuò)誤。真正的原因經(jīng)常是由于企業(yè)缺乏足夠的清晰度，那些被認(rèn)為有問題的員工壓根兒是一個(gè)受害者。

所以，企業(yè)健康的一個(gè)重要方面就是要不斷地提高企業(yè)清晰度。

二、影響企業(yè)清晰度的六個(gè)關(guān)鍵問題

要提高企業(yè)清晰度，首先要求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須在六個(gè)關(guān)鍵的問題上達(dá)成一致意見，消除團(tuán)隊(duì)成員間的分歧。

（一）我們?yōu)槭裁创嬖?/p>

第一個(gè)問題是“我們?yōu)槭裁创嬖凇保@是用來回答企業(yè)的核心使命。

《基業(yè)長青》這本書的研究表明，那些成功的、經(jīng)久不衰的企業(yè)一定知道其成立和存在的根本原因，也就是他們的使命，并且始終忠于這一使命，如此一來就不會(huì)迷失方向。

核心使命不能毫無新意、平庸無奇，不能日常化、戰(zhàn)術(shù)化，恰恰就是要完全理想化的。目的就是要讓各個(gè)層次的員工都知道，他們所做的事情當(dāng)中有一些崇高和偉大的東西。例如，迪士尼的核心使命是讓人們快樂，而不是制造動(dòng)畫片；這樣才有了后來的迪斯尼樂園以及很多其他的項(xiàng)目。美國西南航空公司的核心使命是航空旅行大眾化。它認(rèn)為航空旅行不該是富人的專利，所有人都應(yīng)該能夠乘飛機(jī)外出度假、到別的城市參加party，這一使命會(huì)指導(dǎo)他們的每項(xiàng)決定，比如堅(jiān)持低價(jià)，做不到這一點(diǎn)，航空旅行大眾化就無法實(shí)現(xiàn)。

（二）我們?cè)撟裱┦裁?/p>

第二個(gè)問題是“我們?cè)撟裱┦裁础保卮鸬氖瞧髽I(yè)的核心價(jià)值觀。

中國的古話講“有所為有所不為”，對(duì)企業(yè)也一樣，企業(yè)要有一些根本的原則來指導(dǎo)其行為和決定，比如招聘員工。擁有同樣價(jià)值觀的可以進(jìn)來，否則再優(yōu)秀也不行，因?yàn)閬砹司褪窍髯氵m履，大家都痛苦，最后也是要流失掉的。

大家對(duì)價(jià)值觀的提法司空見慣，但要注意這里談的是核心價(jià)值觀。那么什么價(jià)值觀才能稱得上核心價(jià)值觀呢？首先，它是企業(yè)固有的，已經(jīng)存在了，而且不隨時(shí)間改變。換句話說，核心價(jià)值觀是發(fā)現(xiàn)的，而不是人為設(shè)計(jì)出來的，不是說“我”覺得“我”想擁有或者將來必須要有。其次，它不是最基本的行為準(zhǔn)則，像誠實(shí)、正直、尊重他人這些一般不會(huì)是核心價(jià)值觀，因?yàn)樗鼰o法將一個(gè)企業(yè)和其他企業(yè)區(qū)別開來，除非他們?cè)敢獠捎帽绕毡榈睦斫飧叩臉?biāo)準(zhǔn)。比如有些企業(yè)要求員工特別腳踏實(shí)地，是不是核心價(jià)值觀呢？一般不是，大部分組織都有這個(gè)要求?？墒撬麄兘酉聛碚f了，不管什么學(xué)歷什么專業(yè)，來我們這兒待遇一定好，但有一條，必須能干類似酒店服務(wù)生的臟活、累活，而且沒有期限。這個(gè)腳踏實(shí)地確實(shí)比99%的組織要求都高，才可以是核心價(jià)值觀。第三，一些意外形成的、對(duì)組織沒有幫助的行為傾向，可能很有區(qū)分度，那也稱不上是核心價(jià)值觀。比如，我們這兒的員工特別能抱團(tuán)，分成大大小小好多幫派，明爭(zhēng)暗斗比其他企業(yè)熱鬧多了，但是幫派主義大概不會(huì)是核心價(jià)值觀。

《基業(yè)長青》那本書里介紹了一個(gè)探索核心價(jià)值觀很有意思的方法，叫“火星團(tuán)隊(duì)”。假設(shè)你要從組織里挑幾個(gè)人出來，派他們執(zhí)行一個(gè)特殊任務(wù)，就是到火星上去復(fù)制現(xiàn)在的組織，但是宇宙飛船上只有五六個(gè)位子，你會(huì)派誰去呢？這幾個(gè)人選當(dāng)然要特別慎重。當(dāng)你把這五六個(gè)人選出來，他們一定可以幫你總結(jié)出組織的核心價(jià)值觀，因?yàn)檫@幾個(gè)人就代表了你們這個(gè)組織的DNA，掌握著你們的遺傳密碼。

（三）我們做什么

第三個(gè)問題要回答“我們做什么”。它要講的就是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)定義，比如銀行信用卡中心的答案可以說“我們?yōu)橄M(fèi)者提供支付產(chǎn)品和信貸產(chǎn)品”。所以它是六個(gè)問題當(dāng)中最簡(jiǎn)單的一個(gè)。

（四）我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)成功

第四個(gè)要回答的問題是“我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)成功”，用來確定企業(yè)的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略被定義為“企業(yè)為贏得競(jìng)爭(zhēng)所做的決策的集合”，所以戰(zhàn)略不是唯一的，不是一次性的，當(dāng)中要包含很多次決策的過程，最后形成一個(gè)組織戰(zhàn)略的整體。為了提升戰(zhàn)略決策的整體質(zhì)量，要找到最重要的決策作為戰(zhàn)略錨。法律體系上有個(gè)機(jī)制叫作“下位法不得違反上位法”，戰(zhàn)略錨就是戰(zhàn)略中的上位法，可以用來衡量其他決策是否合適、有效。

（五）目前最重要的是什么

第五個(gè)問題是“目前最重要的是什么”。大多數(shù)組織有太多的優(yōu)先事項(xiàng)，事事都很重要，最后就是事事都不重要，因?yàn)閿?shù)量眾多會(huì)稀釋了資源，而且會(huì)導(dǎo)致部門壁壘，各個(gè)部門都有不同的事要忙，你的那個(gè)事很重要，“我”的這個(gè)事也很重要，最后就是誰都不配合誰。

（六）誰必須做什么

最后一個(gè)問題是“誰必須做什么”，是要求大家職責(zé)清楚，分工明確。如果你真讓大家一起坐下來，寫出各自的職位描述，經(jīng)常會(huì)有意外發(fā)生，兩個(gè)人干的事包含同一樣內(nèi)容，或者組織有一塊業(yè)務(wù)沒有出現(xiàn)在任何一個(gè)人的描述中。所以，這就是我們不斷提高清晰度的地方。

以上這六個(gè)問題全部搞清楚，簡(jiǎn)要地寫在一份戰(zhàn)略白皮書上，內(nèi)容不要多，兩頁紙足夠了。

三、持續(xù)不斷地傳達(dá)

以上都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要干的事。接下來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要走出去，不停地去溝通、傳達(dá)，讓組織的使命、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略、主題目標(biāo)等這些信息在員工眼前也變得清晰。

這個(gè)絕不僅僅是說，每年的幾次大型活動(dòng)上講一講、年會(huì)上講一講就可以了。而是要抓住各種正式、非正式的場(chǎng)合把這六個(gè)問題的答案掛在嘴邊。有個(gè)說法是，只有領(lǐng)導(dǎo)者把一條同樣的信息傳達(dá)七次，員工才可能相信它。要不然他們就會(huì)保持一個(gè)懷疑的態(tài)度，像我們經(jīng)常聽到的一句話：“他就那么一說！”所以，要多說幾次，員工才會(huì)相信在這個(gè)問題上我們是嚴(yán)肅的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為自己最重要的職責(zé)是首席提醒官，就是這個(gè)原因。而且不要過于依賴文件、郵件這些看起來正式的溝通方式，還要走出去，要做到像散播謠言一樣地傳播這些對(duì)企業(yè)真正重要的信息。這樣的好處是人們可以在各種不同的情境中聽到一樣的信息，最后人們會(huì)說“嗯，他們是來真的”。

這樣你才算達(dá)到目的。

四、嵌入組織結(jié)構(gòu)

除了不斷地傳達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還要做一件事情，要從企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上把這六個(gè)問題設(shè)計(jì)進(jìn)去，讓它們成為組織的一部分。具體來說，就是要滲透到人力資源的全流程，從招聘、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)都是這樣。

所以，從組織健康的角度講，人力系統(tǒng)是強(qiáng)化組織清晰度的有力工具，領(lǐng)導(dǎo)者要積極地扮演人力系統(tǒng)總設(shè)計(jì)師的角色。前面我們深入探索了六個(gè)問題的答案，也進(jìn)行了反復(fù)、充分的溝通、傳達(dá)，現(xiàn)在是把組織清晰度融入組織血液中的關(guān)鍵一步，領(lǐng)導(dǎo)者不能放手他人，僅僅依靠人力資源部門來做這件事情。當(dāng)然不是說不需要人資部門，但領(lǐng)導(dǎo)者的作用無法替代。這其中最能體現(xiàn)組織清晰度的是人力系統(tǒng)的兩頭，即一進(jìn)一出，招聘和解雇。

先來看招聘這一步怎么做。大多數(shù)組織招人主要是看技能和經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)層次的招聘都是如此。但人的技能可以學(xué)習(xí)，人的價(jià)值觀卻很難改變。這個(gè)時(shí)候就要發(fā)揮篩選的作用，把那些不符合的人過濾出去，要有一票否決的作用。一旦進(jìn)來之后，我們要利用好入職培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)。很多入職培訓(xùn)愿意去講福利政策、行政制度。不對(duì)，員工剛剛來到一個(gè)組織，尤其是那些初到職場(chǎng)的年輕人，他們步入了人生的新階段，對(duì)很多東西充滿了好奇，這樣的機(jī)會(huì)稍縱即逝。我們要把最重要的那六個(gè)問題的答案告訴他們，讓他們知道組織為什么存在，他們是由于秉持什么樣的價(jià)值觀才得以來到這里，而當(dāng)前我們最要緊的是什么事？要跟他們聊這些，激發(fā)他們?yōu)榻M織作出改變和提升的熱情。

當(dāng)然可能也會(huì)有解雇人的時(shí)候。這是特別考驗(yàn)企業(yè)清晰度的時(shí)刻，杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》那本書里說，開人是體現(xiàn)組織一致性的最佳時(shí)機(jī)。很多組織過于看重短時(shí)間的業(yè)績(jī)或者叫績(jī)效，表現(xiàn)好的留下，表現(xiàn)差的離開。但從組織健康的角度來看，我們更應(yīng)該看重他們的核心價(jià)值觀方面。所以，到底是要價(jià)值觀，還是要業(yè)績(jī)？如果用核心價(jià)值觀和業(yè)績(jī)來做一個(gè)四象限的話，我們肯定愿意留下那些符合價(jià)值觀同時(shí)業(yè)績(jī)好的員工，解雇那些不符合價(jià)值觀同時(shí)業(yè)績(jī)又差的員工，沒什么可說的。難以抉擇的是中間的兩種?？赡苡行﹩T工在價(jià)值觀上是符合的，但業(yè)績(jī)有些問題，我們要積極地把他們留下來，評(píng)估他們業(yè)績(jī)不好的原因是什么，看看有沒有機(jī)會(huì)幫他做一些改進(jìn)。反而是那些業(yè)績(jī)好，但價(jià)值觀有問題的員工一定不能留下，否則會(huì)引發(fā)所有員工對(duì)核心價(jià)值觀的嚴(yán)重懷疑。一旦組織言行不一，前面做的那么多傳達(dá)清晰度的事情就此前功盡棄。所以不要含糊，我們要讓這類員工離開。這會(huì)體現(xiàn)組織對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，表面上你可能一時(shí)間損失了他們的業(yè)績(jī)，但其他員工會(huì)因他的離開感到激勵(lì)，“嗯，組織還是可靠的”。他們會(huì)表現(xiàn)更好，貢獻(xiàn)更多，很有可能彌補(bǔ)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那個(gè)人離開所帶來的損失。而且你也幫助了被解雇的那個(gè)人，核心價(jià)值觀注定了他與組織格格不入，離開這里才有機(jī)會(huì)找到匹配的組織，在那里他更容易取得成功。

（作者單位為國網(wǎng)北京電力培訓(xùn)中心）