譚宇軒+湯春玲

[摘 要]寶潔公司作為中國最大的日用化學消費品公司，其成功離不開它卓越的多品牌戰(zhàn)略。寶潔以其差異化的市場營銷、精準的市場細分、對創(chuàng)新和市場調研的不懈追求以及獨特的品牌管理體系成功地讓其十個品類中65個品牌都煥發(fā)著各自的風采，在日化品市場上獨領風騷。寶潔的成功讓許多中國企業(yè)都望其項背，這其中最重要的品牌建設恰恰是中國企業(yè)發(fā)展的短板，中國企業(yè)應該學習寶潔對品牌核心價值的重視。

[關鍵詞]寶潔；多品牌戰(zhàn)略；差異化；市場細分；品牌管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.32.132

1 寶潔公司——日用化學消費品巨頭

寶潔（P&G）是一家于1837年在美國成立的經(jīng)營日用化學消費品的跨國公司。到今年為止，寶潔在全球所經(jīng)營的產(chǎn)品暢銷在180多個國家和地區(qū)，在全球大約70個國家和地區(qū)開展業(yè)務。[1]旗下?lián)碛腥缣瓭n、護舒寶、海飛絲、SK-II等領先品牌，業(yè)務覆蓋了美容用品、美發(fā)用品、家庭護理用品以及食品飲料等十個品類。[1]據(jù)財富網(wǎng)報道，2017年寶潔公司營業(yè)收入達到71726百萬美元，在家居、個人用品行業(yè)的世界五百強名單中排名第一，緊跟其后的是聯(lián)合利華和歐萊雅。[2]商業(yè)周刊也不止一次稱呼寶潔為“依靠創(chuàng)新產(chǎn)品引領世界的消費品巨頭”。[3]寶潔于1998年進入中國，19年來寶潔成功地在中國日化品市場占領了一席之地，成為了中國最大的日用消費品公司。[1]

2 寶潔的多品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略是公司將品牌作為核心競爭力以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。[4]而多品牌戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的一個方面，是指企業(yè)根據(jù)各個目標市場的不同利益分別使用不同品牌的品牌策略。[4]使用多品牌戰(zhàn)略最大的優(yōu)點是多品牌戰(zhàn)略能給消費者提供更多的選擇和更好的體驗。多品牌意味著最大化的市場覆蓋從而幫助企業(yè)占據(jù)更大的市場份額。但是多品牌戰(zhàn)略取得成功的條件還需要企業(yè)更大的投資，更為用心的管理其營銷組合的復雜化，即讓每個品牌都具有自己的獨特優(yōu)勢，品牌之間又能協(xié)調發(fā)展。

寶潔的成功離不開它卓越的多品牌戰(zhàn)略，它擁有65個領先品牌，其中的25個品牌數(shù)銷售額甚至達到數(shù)十億美元。[1]寶潔的多品牌戰(zhàn)略就是“一品多牌”的策略。具體來說，寶潔公司沒有以P&G名稱來命名和推廣自己的產(chǎn)品，而是以每類產(chǎn)品的不同品牌為核心來運作。這樣一種“一品多牌”策略的第一個特點就是種類多，寶潔的經(jīng)營范圍囊括了個人護理、家庭清潔以及食品等多個行業(yè)；第二個特點是一類產(chǎn)品多個牌子，例如洗發(fā)液在中國銷售的就有包括“飄柔”“海飛絲”“潘婷”“沙宣”“伊卡璐”這五種品牌。寶潔以不同的功能特點來建立品牌之間的差異化，使其能與特定的競爭者品牌競爭并滿足不同的消費者需求。

例如寶潔公司旗下這五種品牌的美發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)家喻戶曉，各自擁有著各自的品牌優(yōu)勢與市場定位，分別滿足不同消費者對頭發(fā)柔順、去屑、修護、時尚以及香氛的需求，而且很少有人知道這些品牌都來自于同一家日化品公司——寶潔。

3 寶潔多品牌戰(zhàn)略成功的原因

3.1 差異化的品牌營銷與精準的市場細分

現(xiàn)代營銷學大師Kotler在他的著作中說到發(fā)展多品牌營銷往往意味著追求多重細分市場，而一個成功的品牌組合要求建立起的多品牌能最大化市場覆蓋和最小化品牌重疊。[5]也就是說做好市場細分和差異化營銷是多品牌戰(zhàn)略成功的重要條件，每一個品牌都應該做到清晰的差異化來吸引一個足夠大的細分市場。

從寶潔這個例子來說，下表列出了寶潔中國部分品牌的產(chǎn)品定位，可以看出寶潔追求的是不同品牌市場細分的產(chǎn)品功能化所帶來的利益。寶潔致力于在組合營銷的各個方面（廣告、定價、產(chǎn)品包裝等）來凸顯出每個品牌的獨特，讓每個品牌能擁有自己的忠實客戶群和發(fā)展空間，從而占領足夠大的日化品市場和實現(xiàn)廣告、銷售、采購和實體分銷的規(guī)模經(jīng)濟。寶潔公司通過詳細地分析每一個細分市場的需求，運用不同品牌功能或是檔次價格上的差異來進一步市場定位，及時、準確地發(fā)現(xiàn)了屬于自己的發(fā)展機會。例如，寶潔在中國最為暢銷的“飄柔”、“海飛絲”以及“潘婷”這三大美發(fā)品牌，它們憑借各自給消費者帶來的不同的美發(fā)體驗吸引了更多的消費者?！帮h柔”一直以柔順最為它的首要使命，不管是從廣告詞“洗護二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順”，還是其產(chǎn)品配方都會強調產(chǎn)品能為廣大愛美女性帶來的一頭柔順的長發(fā)；而“海飛絲”則是以去屑功能聞名，標榜著帶給消費者更好的去屑效果和更愉快的體驗，“海飛絲”的產(chǎn)品線延伸都是以去屑為基礎的不同的形式，更是強調其得到了世界皮膚科大會醫(yī)師的認可；而“潘婷”則側重于修護秀發(fā)，寶潔更是宣稱“潘婷”擁有著超越半世紀的修護科技，廣告詞“練出秀發(fā)能量，越洗越強”也無不體現(xiàn)了“潘婷”的市場定位。見下表。

3.2 對創(chuàng)新和市場調研的重視

在剛進入中國市場的十年來，寶潔先后同數(shù)十萬中國消費者接觸交流，對中國的洗滌、護膚、衛(wèi)生用品等市場都了解得很細致；例如在不同國家推廣衛(wèi)生巾品牌“護舒寶”就采用了不同的對策，在經(jīng)過了一系列市場調查之后，他們發(fā)現(xiàn)亞洲、大洋洲對月事的態(tài)度不盡相同，不同于澳大利亞“護舒寶”的廣告的干脆暢談其防漏效果，寶潔在中國“護舒寶”的廣告宣傳上就含蓄很多。如此關注消費者的需求，自然使得寶潔頗受歡迎。如今的寶潔在中國擁有一套完善的市場調研系統(tǒng)和包含著豐富的消費者意見的消費者數(shù)據(jù)庫，這都得益于寶潔一直與消費者建立著長久互通關系。[6]這些市場調研資料有著非常重要的作用，寶潔通過將其傳達給其他生產(chǎn)運營部門，從而生產(chǎn)出在中國市場更受歡迎的產(chǎn)品。

隨著經(jīng)營市場外部環(huán)境和消費者需求的不斷變化，產(chǎn)品創(chuàng)新成為了企業(yè)長遠發(fā)展的必須要具備的能力。深入細致科學的市場調查研究自然為寶潔的創(chuàng)新提供了靈感與方向，并賦予創(chuàng)新價值。寶潔把一切的創(chuàng)新都致力于貼近消費者的需求，覆蓋品牌與消費者生活的每個接觸點以及業(yè)務的每個環(huán)節(jié)。例如寶潔在中國的順義創(chuàng)新中心設立了“消費者之家”，這是一個讓消費者可以親身體驗寶潔以后幾年才上市的新品的特殊區(qū)域。[7]endprint

寶潔公司在它的年報里說道它把產(chǎn)品創(chuàng)新視作它的生命線，對創(chuàng)新的不懈追求是寶潔公司最大的競爭優(yōu)勢，也穩(wěn)固了它在日化品市場上不可撼動的市場地位。[8]從寶潔的全球26個產(chǎn)品創(chuàng)新中心中博士員工占據(jù)了1/8就可以看出該公司對創(chuàng)新的重視。[3]在中國，寶潔對創(chuàng)新的重視體現(xiàn)在先后投資建設了北京寶潔技術有限公司和寶潔廣州分銷中心，前者是寶潔亞洲最大的創(chuàng)新研發(fā)中心，后者是寶潔的物流供應鏈創(chuàng)新分銷中心。[9]

寶潔公司投入了幾乎2千萬美元在研發(fā)方面，它如今擁有著超過35萬個產(chǎn)品專利。[8]寶潔公司的產(chǎn)品創(chuàng)新體現(xiàn)在對不斷開創(chuàng)新品牌的同時也不忘進行品牌延伸，保證一個品牌的完整性，實現(xiàn)品牌組合在日化品市場的最大覆蓋化，例如2013年和2014年“佳潔士”推出了3D炫白系列牙膏和全優(yōu)7效系列牙膏，功能成分上的不斷豐富加強了“佳潔士”品牌在牙齒護理上的專業(yè)性以及完整性。

3.3 獨特的品牌管理體系

從1931年開始，寶潔引入了品牌管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的內容是每一個品牌指派一個品牌經(jīng)理來獨自經(jīng)營，并且不同品牌之間可以展開競爭以促進其發(fā)展。[10]品牌管理體系可以幫助其建立以顧客為本的品牌資產(chǎn)并且在日化品市場取得更多競爭優(yōu)勢。更重要的是，這樣的品牌管理體系確實很適合于寶潔這樣的多品牌多產(chǎn)品的大公司。讓品牌經(jīng)理集中精力去建設一個品牌，使得他們能制訂更符合成本效益的營銷計劃和對市場的變化做出更快速靈活的反應。然而，隨著品牌的不斷增加，品牌之間內部資源的瘋狂爭奪導致公司整體效率降低。如今的寶潔，品類管理模式無疑是更適合它的，不管是從追求優(yōu)化整個集團業(yè)務結構還是從迎合零售經(jīng)銷商的經(jīng)營模式的角度來說。[5]再者，品類管理有助于將焦點集中于關鍵的消費者需求和該類目的競爭上。

寶潔的品類管理體系的具體內容是把都有品牌按照不同品類來劃分品牌系列，在保留之前的每個品牌配備一名經(jīng)理的制度下，每個品類也會有一名大品牌經(jīng)理來負責品類中各種品牌之間的協(xié)調關系。這個大品牌經(jīng)理對品類中每個品牌能保持自己的定位并且與其他品類中的品牌互不侵犯有著至關重要的作用。這樣，就能顯著提高公司內部資源的配置效率并且實現(xiàn)同個種類中不同品牌的資源共享，繼而提高公司的整體競爭力。

4 寶潔公司的品牌營銷戰(zhàn)略對中國企業(yè)的借鑒意義

品牌建設一直是中國企業(yè)發(fā)展的短板，這些問題在中國企業(yè)中屢見不鮮：對品牌建設不看重，品牌商標沒有實際的意義；對多品牌實現(xiàn)高利潤的盲目追求，而忽視了每個品牌的差異化管理；用短期指標衡量品牌建設的結果，而一些長期指標類似于品牌元素、品牌關系等卻被忽視。[11]對于這種短期銷售成就感的追求并沒有帶來企業(yè)的長期繁榮，而像寶潔那樣圍繞品牌核心價值和差異化來開展營銷活動才是提高品牌價值，取得更多市場份額的正道。

中國企業(yè)納愛斯如今是中國市場上唯一能與寶潔抗衡的中國日化品企業(yè)，它的成功一樣離不開卓越的品牌營銷戰(zhàn)略。納愛斯的三個牙膏品牌各自針對不同的消費人群和功能，體現(xiàn)了納愛斯精準的市場細分和差異化的品牌營銷。牙膏品牌“納愛斯”針對成年人牙齒護理，主打營養(yǎng)清新功效；“伢牙樂”則針對兒童市場，以“幫助兒童牙齒健康成長”的宗旨成為兒童牙膏第一品牌；“健爽白”針對高端消費人群，塑造“個人口腔健康顧問”的形象。[12]這些都完整地體現(xiàn)了納愛斯對多品牌戰(zhàn)略精髓的準確理解和應用。在市場調研方面，納愛斯也一直很積極在為老百姓解決問題。在納愛斯公司剛剛成立之時，公司通過一系列市場調查，發(fā)現(xiàn)中國人當時都一直使用一種外觀粗糙、質地干硬、味道難聞的黃肥皂洗衣服，于是納愛斯創(chuàng)新推出了一種全新的肥皂——雕牌超能皂，這款肥皂是對傳統(tǒng)的黃肥皂的徹底的改性、改良，增強了去污能力，成功地抓住了市場需求。[13]

然而，“娃哈哈”卻成為一個中國企業(yè)多品牌戰(zhàn)略敗北的例子。“娃哈哈”的多品牌戰(zhàn)略的失敗在于它的多個產(chǎn)品品牌并沒有其獨特的市場細分和顧客群。有一些產(chǎn)品品牌的定位是重合的，如果汁飲料中的“蘋果c”“蜜桃c”“香橙c”和碳酸飲料中的“非常蘋果”“非常蜜桃”“非常甜橙”；在娃哈哈的“呦呦”系列中，有5種是奶茶、奶咖，另外兩種是檸檬茶和柚子茶。這樣的失敗的市場細分導致品牌組合一片混亂，不同子品牌之間搶奪客源，繼而使企業(yè)形象產(chǎn)生模糊、混亂之感，增加不必要的損失。

對于中國企業(yè)來說，品牌建設特別是多品牌管理是一個有待提升的方面，中國企業(yè)應該好好思考如何從中國制造向自創(chuàng)品牌來轉型。當然，對于中國的國情來說，品牌建設外部環(huán)境差也是一個阻礙因素，政府應當基于民營企業(yè)和中小企業(yè)更多的支持，并且建立一套完善的法律體系幫助規(guī)范市場秩序。對于中國企業(yè)來說，建設一個品牌之前，中國企業(yè)應該向寶潔學習對市場調研和創(chuàng)新的注重，要讓每個品牌每一件產(chǎn)品都貼近消費者，才能帶來實際的利益。再者，多品牌戰(zhàn)略應該重點建設其差異化和準確的市場細分，使得本公司取得最大化市場覆蓋，也要避免市場重疊，從而減少不必要的損失。最后，在發(fā)展每個品牌的時候，應該做好品牌管理。中國企業(yè)可以效仿寶潔的品牌經(jīng)理制度或是品類管理制度，做好對品牌管理專業(yè)化人才的培訓，讓他們對每一個品牌都悉心經(jīng)營，從而使每個品牌展示出自己的品牌特點?？偟膩碚f，中國企業(yè)除了學習借鑒國外先進的品牌運營管理模式也不要忘了創(chuàng)新。中國企業(yè)的品牌建設應該依照自己企業(yè)的資源能力、市場變化，以及品牌組合程度來建立一整套最適合自己的品牌管理體系，從而讓每個品牌都能發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢又能產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應。

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