楊慧

摘 要：面對跌宕起伏的市場壓力，煤炭企業(yè)如何建立建立完善有效的薪酬激勵約束機制，激發(fā)企業(yè)活力，形成能升能降的市場調(diào)節(jié)機制，是一個非常值得探索和研究的課題。本文以A煤炭集團為例，遵循提出問題、分析問題、解決問題的邏輯思路來分析煤炭企業(yè)人力資源管理實踐中的薪酬問題，并提出解決措施。

關(guān)鍵詞：能升能降 薪酬優(yōu)化 激勵

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）09-00-02

隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，央企也告別“黃金十年”狂飆突進，一些央企進入深度調(diào)整期。特別是煤炭行業(yè)持續(xù)疲軟，產(chǎn)能過剩、成本壓力不斷加大，薪酬能升能降機制的探索有很強的必要性。

薪酬能升能降，難點在于“降”，但也絕非簡單“降薪”，短期直觀目標(biāo)是幫助企業(yè)渡過經(jīng)營難關(guān)，其核心任務(wù)是要進一步深化收入分配制度改革，建立完善有效的薪酬激勵約束機制，激發(fā)企業(yè)活力，形成能升能降的市場調(diào)節(jié)機制，該升則升、該降則降。通過薪酬的“降”和“升”，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的薪酬管理體系，將企業(yè)戰(zhàn)略層層傳導(dǎo)到員工，將企業(yè)利益與員工利益結(jié)合起來，樹立員工收入與企業(yè)效益同升降的理念。

一、A煤炭集團現(xiàn)行薪酬體系及存在問題

1.現(xiàn)行薪酬體系介紹

目前A煤炭集團已建立起基于工作分析和崗位評價，建立起以崗位、能力和績效為3個基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系，實現(xiàn)了崗位價值、個人知識與技能、實際工作績效在薪酬上的充分應(yīng)用?，F(xiàn)實行以崗技績效工資制為主的基本工資制度，主要由固定工資和浮動工資兩部分構(gòu)成，固定與浮動比例根據(jù)崗位特性、薪酬激勵方向以及績效考評指標(biāo)等因素來確定。

公司的年度工資總額確定以后，對各單位實行總額計劃管理，在股份公司下達的年度工資總額計劃內(nèi)，按照國家政策和“效率優(yōu)先、注重公平”的分配原則，依據(jù)崗位評價結(jié)果結(jié)合用工計劃制定公司內(nèi)部單位年度工資總額及分配方案。

A煤炭集團現(xiàn)行福利分為兩大類，一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，比如節(jié)日福利費、取暖費、誤餐補助、防暑降溫費、人身意外保險、健康檢查、先進員工學(xué)習(xí)旅游等等。

2.現(xiàn)行薪酬體系運行中存在的問題

2.1薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的匹配傳導(dǎo)不到位

企業(yè)戰(zhàn)略的傳導(dǎo)機制自上而下作用弱化，員工對企業(yè)依賴性過強，缺乏奉獻精神和擔(dān)當(dāng)意識，沒有充分感受到成本管控與個人的關(guān)系，還停留在“國企是鐵飯碗，旱澇保收”的老思想中，主觀能動性差，應(yīng)該注意通過調(diào)整薪酬制度來適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。

2.2沒有正確認(rèn)識薪酬體系的效能

部分管理人員將薪酬當(dāng)做是激勵員工的唯一手段或者是重要手段，過度推崇薪酬的激勵效能，把薪金制度看作是激勵員工工作熱情的萬能鑰匙，把激勵等同于物質(zhì)獎勵，忽視激勵因素中領(lǐng)導(dǎo)賞識、自我實現(xiàn)、社會認(rèn)可等非物質(zhì)因素的作用，人力資源開發(fā)力的其它配套措施不夠完善。

2.3現(xiàn)有薪酬體系宣講不到位

通過調(diào)查問卷顯示，七成以上員工表示對公司的薪酬體系和計算方法清楚或了解，認(rèn)為本崗位薪酬與部門其他員工薪酬關(guān)系較為合理，但也有近三成員工表示不理解，也不滿意崗位間薪酬差異，尤其是普通員工更為凸顯。產(chǎn)生的主要原因，是公司薪酬政策在宣貫和執(zhí)行過程中存在一定的打折情況，員工對崗位評價缺乏系統(tǒng)認(rèn)識并且對其他崗位職責(zé)了解不足。

2.4福利的激勵作用弱化

現(xiàn)行福利項目固化，難以滿足員工多樣化需求，邊際激勵作用弱化，逐漸淪為保健型激勵因素。

2.5績效考核

現(xiàn)行績效考核過多或流于形式，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)有待進一步深化挖掘，導(dǎo)向性較差，時有“輪流坐莊”現(xiàn)象，考核結(jié)果無法有效應(yīng)用到職位升遷、調(diào)資變薪、評優(yōu)評先中去，無法充分調(diào)動基層員工積極性。

2.6與人力資源其他環(huán)節(jié)配合不夠緊密

現(xiàn)行薪酬政策對人力資源管理其它環(huán)節(jié)的順利實施提供了有效的支持和保障，比如職稱聘任待遇。但是薪酬中體現(xiàn)出來一些管理問題，比如在部分二級單位，職稱聘任已經(jīng)成為一些人的“福利”、崗位職責(zé)模糊、與定額聯(lián)系不夠緊密等問題，沒有得到有效的反饋，形成改進和持續(xù)優(yōu)化的良性循環(huán)。

二、薪酬能升能降相關(guān)理論

1.薪酬與戰(zhàn)略的聯(lián)系

企業(yè)戰(zhàn)略影響著薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，基于戰(zhàn)略與競爭的薪酬設(shè)計要求開發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬系統(tǒng)。

一方面戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了企業(yè)薪酬的支付對象和支付規(guī)模；另一方面戰(zhàn)略決定了薪酬水平與市場工資水平的關(guān)系：比如在領(lǐng)先型策略下，企業(yè)發(fā)放的薪酬高于市場平均工資水平；在跟隨型策略中，薪酬與市場水平一般持平；而在成本領(lǐng)先策略中，薪酬往往低于市場水平。另外，戰(zhàn)略還會影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

2.寬帶薪酬

寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。

寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

3.薪酬溝通

薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流，并獲取理解的過程。也就是說，薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計、決策中就各種薪酬信息（主要指企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等內(nèi)容以及員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議），跟員工全面溝通，讓員工充分參與，并對薪酬體系執(zhí)行情況予以反饋，再進一步完善體系；同時，員工的情感、思想與企業(yè)對員工的期望形成交流互動，相互理解，達成共識，共同努力推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)endprint

對薪酬方案進行有效的溝通是整個薪酬管理中十分重要的組成部分，溝通得好，員工對薪酬方案就更易接受，薪酬的正面作用就發(fā)揮得好，反之亦然。

三、A煤炭集團薪酬能升能降機制建設(shè)

深化三項制度改革，推行彈性薪酬分配體系，通過富有競爭力的報酬系統(tǒng)激勵員工開發(fā)與培養(yǎng)核心專長與技能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理、人才結(jié)構(gòu)的要求。

1.機制建設(shè)

1.1建設(shè)核心薪酬理念

薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵體系建設(shè)的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價值觀在人力資源領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，通過薪酬激勵體系對于薪酬激勵理念的反應(yīng)，達到強化企業(yè)核心價值觀的目的。薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。一方面薪酬理念要體現(xiàn)企業(yè)文化的價值訴求，另一方面要賦予薪酬理念以豐富的內(nèi)涵，向員工灌輸和傳導(dǎo)薪酬理念，塑造員工全新的工作價值觀、貢獻觀與匯報觀。

面對國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的新常態(tài)，薪酬工作要緊緊圍繞集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公平、公正的做好價值評估和價值分配，同時堅持效益導(dǎo)向，實行工效掛鉤、工效聯(lián)動的考核與激勵機制，并將壓力自上而下傳導(dǎo)到每位員工，建立清晰、連貫的“主人翁意識”及“績效導(dǎo)向”， 實現(xiàn)員工收入的合理增減。將薪酬理念發(fā)展成為員工內(nèi)心的一種價值觀，讓員工認(rèn)識到崗位是其施展才華的舞臺，通過工作負擔(dān)起責(zé)任，就能夠憑借自己的能力和貢獻獲得回報，將個人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，真正打造基于價值創(chuàng)造的命運共同體。

1.2樹立整體薪酬概念，建立多元的價值分配形式

薪酬是一個非常寬泛的概念，包括經(jīng)濟性薪酬和非貨幣性薪酬兩個部分，是組織吸引、保留或激勵員工的策略工具之和。主要內(nèi)容包括貨幣薪酬、福利、工作與生活平衡、績效與認(rèn)可、個人發(fā)展與職業(yè)機遇五個板塊，這些因素共同發(fā)揮作用。將這些策略工具有效組合，達到最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理規(guī)劃的狀態(tài)，才能最大程度發(fā)揮員工效能，從而提升企業(yè)的整體績效。

整體薪酬，是指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更，這是一種自主風(fēng)格的薪酬制度，各個雇員可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。

A煤炭集團在現(xiàn)行薪酬體系的基礎(chǔ)上應(yīng)進一步細分人員類型及結(jié)構(gòu)，分層次分類別的進行薪酬策略優(yōu)化組合，實施多元的價值分配形式，包括機會（參與）、職權(quán)、工資、獎金、津貼、福利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、信息、分享、認(rèn)可（榮譽）等。比如對年輕員工，相對穩(wěn)定的貨幣性薪酬只是一分部分，他們更愿意獲得更多的工作機會和培訓(xùn)，結(jié)合業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬會更能達到激勵效果；而對年齡偏大的員工，可能更愿意去工作環(huán)境和內(nèi)容強度較低、貨幣性薪酬也相對較低的崗位；對核心員工和急需人才，可以提供個性化的服務(wù)。

1.3細化績效考核，搭建全員績效考核管理體系

績效，是指組織或個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，它包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理的重要組成部分，是傳遞公司價值觀的重要手段，是干部選拔、薪酬獎懲的依據(jù)，也是實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障。

目前A煤炭集團的績效考核模式發(fā)揮了重要作用，但也存在一些需要解決的問題，如考核粗放、考核兌現(xiàn)還不夠精準(zhǔn)等等，對員工的激勵還不夠精準(zhǔn)。應(yīng)進一步推進“內(nèi)部市場化”運營機制，建立勞動、知識、技術(shù)、管理、資本等生產(chǎn)要素參與分配的機制，積極探索職工股權(quán)、期權(quán)等長期激勵機制，建立科學(xué)合理、有效管用、覆蓋全面的全員績效考核體系，以全面推進績效考核工作為抓手，堅持效益導(dǎo)向，創(chuàng)新激勵機制，充分調(diào)動和發(fā)揮員工工作的積極性。

2.實施措施

2.1進一步優(yōu)化結(jié)算分配，合理拉開付出多與少、貢獻大與小單位之間的分配差距

針對市場變化礦井產(chǎn)量調(diào)整情況，及時優(yōu)化結(jié)算辦法，深入研究停限產(chǎn)期間礦井及駐礦單位相關(guān)各崗位實際運行狀態(tài)，合理確定薪酬結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，充分體系多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬分配理念。

2.2充分發(fā)揮工資與成本、績效考評聯(lián)動功能，最大限度調(diào)動基層單位生產(chǎn)經(jīng)營積極性

將公司的所有二級單位的完全成本控制情況與工資總額掛鉤，在月度定額工資結(jié)算基礎(chǔ)上，由企業(yè)管理部牽頭，對基層單位成本完成情況進行考核兌現(xiàn)。通過成本考核，同類型二級單位之間拉開差距，有效的將成本壓力傳導(dǎo)到員工個人，最大限度調(diào)動基層單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。

2.3繼續(xù)堅持向一線傾斜的激勵政策，確保年度生產(chǎn)、經(jīng)營計劃順利完成

在“效率優(yōu)先、注重公平”的大原則下，A煤炭集團的薪酬分配堅持“三傾斜”基本原則，即：堅持向一線崗位進行傾斜，向貢獻大、績效優(yōu)、技術(shù)含量高崗位進行傾斜，向苦、臟、累、險崗位進行傾斜的基本分配政策，在降薪時力保不降，在漲薪時突出即時的貢獻獎勵。面對持續(xù)低迷的市場形勢和有效的工資總額，以“保一線，控二線，降管理、降地面”為優(yōu)化調(diào)整方向，合理確定各類員工收入分配關(guān)系，確保將有限的資源用好用實；面對回暖的煤炭市場，適當(dāng)恢復(fù)性調(diào)整，同時跟隨崗位職責(zé)和重要性的變化，動態(tài)調(diào)整，合理確定各類員工收入分配關(guān)系。

2.4薪酬政策要進一步向市場化轉(zhuǎn)變

繼續(xù)推進“內(nèi)部市場化”運營，并建立相配套的薪酬激勵機制。在保證內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，引入市場化競爭機制，充分激發(fā)員工自身工作積極性。

2.5建立對外創(chuàng)收長效激勵機制

通過合理設(shè)置創(chuàng)收利潤分成制度，鼓勵具備創(chuàng)收能力的基礎(chǔ)單位，主動走出去，開拓外部市場，盡可能的為公司多創(chuàng)造效益。同時探索“承包責(zé)任制”的管理模式，鼓勵有條件的單位盈虧自負，激發(fā)運營活力。

2.6發(fā)揮薪酬的支持保障和倒逼作用

薪酬“能升能降”要與人力資源管理其它環(huán)節(jié)緊密配合，如績效考核的結(jié)果作為評先評優(yōu)和年度薪酬調(diào)整的重要依據(jù)、建立薪酬等級區(qū)間等，切實形成“能進能出”“能上能下”的人才機制。

2.7建立機制，科學(xué)統(tǒng)籌，提高人工成本管控水平

在煤炭行業(yè)發(fā)展的黃金年代，我們通過提高產(chǎn)量來追求利潤，不講人工成本投入產(chǎn)出，缺乏人力資源價值創(chuàng)造意識。面對新常態(tài)，合理的人工成本才是企業(yè)所追求的理想狀態(tài)和管控目標(biāo)。要引入科學(xué)的人工成本管理理念，引入價值創(chuàng)造的思想，綜合分析人工成本的狀態(tài)，圍繞“兩高一低”看我們的管理差距，特別是與世界先進企業(yè)、同行業(yè)及集團公司內(nèi)部兄弟單位進行對標(biāo)，確定我們追趕的方向和目標(biāo)，制定相應(yīng)的管理措施。在工資分配上堅持效益導(dǎo)向，注重人工成本價值創(chuàng)造，把人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)逐步納入企業(yè)考核體系，也為薪酬分配向技術(shù)、管理、貢獻等要素傾斜，建立合理的收入分配體系奠定基礎(chǔ)。

2.8積極探索彈性福利建設(shè)

彈性福利是指企業(yè)確定對每個員工福利的投入（通常用積分形式體現(xiàn)）的前提下，由員工在福利菜單中選擇適合自己的福利，因此也叫菜單式福利。這樣企業(yè)既控制了總體成本，又使得投入的每一分錢都效用最大化能在很大程度上解決企業(yè)成本管理和員工滿意度的矛盾。

企業(yè)可實現(xiàn)公司福利商品（積分）的選購，并直接發(fā)放到員工賬戶中，員工可在福利商城中選擇適合自己的福利品。以最小的投入、便利的方式為員工獲取最大價值的福利權(quán)益，提升員工對公司的認(rèn)可和忠誠度。在基礎(chǔ)積分項目的基礎(chǔ)上，還可根據(jù)員工的工作績效表現(xiàn)，給予獎勵積分，員工領(lǐng)取并累計獎勵積分，進行兌換，以此激勵員工完成公司的業(yè)績目標(biāo)。

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