楚玙潞

摘 要：肯德基簡稱“KFC”，由哈蘭·山德士上校在1952年所創(chuàng)建，主要的經(jīng)營品類有炸雞、漢堡、薯條和汽水等西式快餐。隸屬于世界最大的美國百勝全球餐飲集團，1987年在北京設(shè)立了第一家餐廳，隨后在中國發(fā)展迅速，在中國的餐飲連鎖業(yè)一路領(lǐng)先，那么它的優(yōu)勢究竟在哪里，它成功的秘訣又在哪里，下面就對肯德基的商業(yè)模式進行探討。

關(guān)鍵詞：肯德基；商業(yè)模式；探討

北京、上海等一線城市，從客流量來講，麥當勞與肯德基不相上下，但到了鄭州二線城市，肯德基便明顯比麥當勞更占優(yōu)勢了。前幾天去肯德基，又看到他們推出了新的營銷策略，看到收銀臺前排著長長的隊伍，也讓我不禁思考其成功背后的商業(yè)模式。

一、產(chǎn)品的不斷推陳出新，具體表現(xiàn)如下

1.固定產(chǎn)品的更新?lián)Q代

通過廣告讓人們作出選擇，背后實則是誘發(fā)客戶品嘗帶動消費，進而對其甚至遠以廣告費用取代了市場調(diào)研費用，而這種看似大費周率的宣傳，我想背后定是肯德基的謹慎與強烈的商業(yè)目的：牢牢抓住當下客戶的需求。

2.花樣繁多的產(chǎn)品宣傳

肯德基有些產(chǎn)品及套餐廣告，以節(jié)日、賽事的名義推出，或與電影人物卡通形象的方式聯(lián)合，這種產(chǎn)品也正切合了“天時地利人和”。節(jié)假日多是消費高峰期——天時；肯德基餐廳的線下推介與宣傳，這些產(chǎn)品的點餐牌往往是被放在最顯著的位置或被收銀員首先推薦——地利；再加上迎合了年輕人的消費需求，甚至在自媒體時代，他們以微博、微信公眾號、QQ空間的動態(tài)酣暢淋漓的宣傳——人和。這不禁讓我想到了自然界中有些種子的傳播：果實被鳥吃食的同時種子亦被帶到了遠方。同時，這也正切合了成本效益定律，當其把漢堡的面包皮換成足球的凹凸樣式亦或換一種夾心與口味，成本并沒有增加多少，體現(xiàn)在商品價格中卻比同類普通產(chǎn)品增加了兩三元售價，但為此愿意支付額外費用的消費者數(shù)量卻增加很多，故而利潤更高。

二、產(chǎn)品的中國化

當它帶著象征美國生活方式的漢堡與炸雞迎著改革開放的熱潮登錄中國，它所做的卻不僅僅是借助中國人的“崇洋心理”購買這一“美國特色產(chǎn)品”，而正如它早就提出的具有遠見灼識的口號一樣：“立足中國，融入生活”，它逐漸扎根中國，亦逐漸吸收中國特色。從固定在菜單的老北京雞肉卷到米、粥早餐的推出及開頭我的所見中即可窺之一二?？系禄松頌橄M主力的年輕人外，其老人與兒童乃至一個家庭的落座率也是遠高于其他餐廳的。所以我想，這是他們符合了中國人的消費飲食習慣與口味，贏得了消費者心理認可，從而讓產(chǎn)品有了“可乘之機”，更增加了消費粘性。

三、目標群體范圍大

肯德基的消費人員一般是以家庭為單位，而營銷主要對象就是青少年，因為這一消費群體更容易接受外來文化和新鮮的事物。此外，還有兒童，比如：設(shè)置兒童就餐區(qū)，兒童喜歡的裝飾品以及節(jié)假日禮品等服務(wù)，肯德基營造的是一種全家歡樂用餐的氛圍，制造的是一番暖意，以提升顧客的價值為出發(fā)點。

四、產(chǎn)品需求定位

肯德基在產(chǎn)品方面的定位一直都是“烹雞美味，盡在肯德基”，有著六十年烹雞經(jīng)驗炸雞系列產(chǎn)品，這也是肯德基與麥當勞的差別所在。如：原味雞、勁脆雞腿堡、香辣雞翅等都為顧客所稱道。而雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的飲食需求和口味追求，而麥當勞在中國市場推出的與肯德基品類相似的“雞腿漢堡”，打破其在全球市場統(tǒng)一地位的“牛肉漢堡”就更能看出這一點的重要性。

五、市場定位

擬定商圈策略計劃，肯德基進入的新市場一定是公司市場發(fā)展規(guī)劃中的目標市場。因此，前期需要開發(fā)人員進行市場三年期的開發(fā)計劃，并對開設(shè)地進行詳細的評估。首先要對確定該市場的所屬是地區(qū)開發(fā)還是單店開發(fā)，以便進行整體的發(fā)展規(guī)劃和布局，比如，如果一個城市的人口以八百萬計算，那么假設(shè)二十萬人口可以開一家店的話，那么這個城市未來規(guī)劃將開四十家分店。并作出相應(yīng)的布局規(guī)劃，并對目標市場的投資和開店規(guī)模作出規(guī)劃和預估，比如，肯德基第一年想開四家店，那么發(fā)展部的人員就要根據(jù)局市場的分析和預估出四家店的投資總額和相應(yīng)的規(guī)模，便于公司提前做好資金調(diào)度。其次是劃分商圈。一般來說，從連鎖店的擴張管理的方便性上來看，一般可劃分為三個級別，分別是：一級商圈、二級商圈、三級商圈。一級商圈是較容易吸引顧客的活動區(qū)域，原則上是五分鐘以內(nèi)的步程，消費力大概占該店營業(yè)額的60%-70%。以此類推，那么第二商圈就是不太容易吸引顧客的范圍，消費能力占店營業(yè)額的20%-30%，第三商圈則是最不容易吸引顧客的區(qū)域，此商圈的消費能力占店營業(yè)額的5%-8%左右。最后是對商圈的選擇和評估，比如：在哪些商圈開店，選址目標有哪些，既要考慮到肯德基市場的定位同時還要考慮到商圈的穩(wěn)定度和成熟度。

六、經(jīng)營模式

正如其他著名的連鎖企業(yè)，肯德基也是以“特許經(jīng)營”作為在全世界拓展業(yè)務(wù)的有效方式，在中國，肯德基從1993年開始了加盟業(yè)務(wù)，至今已有20余年，并在1998年宣布了特許經(jīng)營加盟的申請條件，在中國肯德基已經(jīng)擁有了將近四十家的加盟餐廳。加盟的條件也十分的嚴格，比如：特許人員應(yīng)該是食品服務(wù)業(yè)的經(jīng)營者，要有相關(guān)的從業(yè)背景，對于行業(yè)內(nèi)的知識能夠很快的熟練和掌握，并具有在一定區(qū)域內(nèi)擴大發(fā)展的潛力，加盟商必須是一名業(yè)主，負責一部分的股份和資金。此外，肯德基特許加盟的模式并非交納加盟費后自行進行開店，而是出資購買一家正在運營中并且已經(jīng)盈利的連鎖店。是對已經(jīng)成熟的餐廳的轉(zhuǎn)讓。加盟者不用從零開始，可以很快的融入肯德基的運作系統(tǒng)中，大大地保障了加盟者的利益。

七、材料的采購

在2002年，肯德基在國內(nèi)就擁有241家供應(yīng)商，購進的所有材料共計人民幣11億元，大約有85%的食品和包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供，因此，肯德基的發(fā)展在一定意義上也帶動了相關(guān)原料供應(yīng)業(yè)的發(fā)展，肯德基與供應(yīng)商之間已經(jīng)形成了一種關(guān)系密切的合作伙伴關(guān)系，不只傳授供應(yīng)商新的經(jīng)營理念和先進技術(shù)而且還主動培訓測試和積極扶持。而且肯德基對供應(yīng)商還有一套嚴格的評估標準，但目的并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是為了從源頭對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格的控制。此外，肯德基與正大、雀巢、百事等國內(nèi)知名的企業(yè)皆是合作伙伴關(guān)系，甚至鼓勵尚未進入中國市場的國外供應(yīng)商在中國建廠，比如美國藍威公司投資中國農(nóng)業(yè)，對于增高土豆和玉米的產(chǎn)量為開發(fā)課題，HennyPenny公司在1998年在我國南方開發(fā)設(shè)備裝配廠，幾年間，肯德基使得十多個國外供應(yīng)商本地化。

八、服務(wù)標準

服務(wù)是無形的，是不可分割的，許多服務(wù)企業(yè)都希望能夠讓服務(wù)變得像物質(zhì)產(chǎn)品一樣標準、有形。而肯德基在全球推廣的冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、穩(wěn)定和可靠的服務(wù)?！癈HAMPS”并不是幾個簡單的標語，而是有著各自的實施細節(jié)，具有一定的操作性，每一位餐廳員工都需要貫徹執(zhí)行，這也是對肯德基品牌形象的維護。

九、順勢而為，與時俱進

蘇軾有言“圣人不能為時，亦不失時。時非圣人之所能為也，能不失時而已?！被ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展潮流是不可逆的，于是，肯德基選擇的就是“不失時”的把握了這個時機。在麥當勞門口還坐著麥當勞叔叔的時候，肯德基爺爺就啟用了產(chǎn)品代言人模式，自己則退居于二線，盡可于店牌上相見。其支付方式也日益多樣，同時，還推出了線上APP，包括網(wǎng)上訂餐、優(yōu)惠、免線下排隊等等，這種“互聯(lián)網(wǎng)+”的做法，亦可為傳統(tǒng)實體店鋪提供少許借鑒。雖然麥當勞是全球最大快餐店，但在中國卻這樣被肯德基捷足先登。但我也不得不承認，麥當勞有些產(chǎn)品的品質(zhì)與做法還是要比肯德基更加優(yōu)越，這也是麥當勞作為快餐店的一張王牌吧！于是，這篇文章并沒有貶甲抬乙的意思。

有人言“中國市場定律”，誰想贏得中國市場，就需要迎合中國需求，外國品牌亦能如此，中國企業(yè)更應(yīng)在一種自以為熟悉中國人的成見之上去研究年輕人的新的需求趨勢，而不是從表面上看的被國外牌子“牽著鼻子走”。以我一名高中生之言，我們更應(yīng)發(fā)揚大國工匠精神以打造中國“優(yōu)質(zhì)制造”，以更好的供給去引導國人需求。同時，在一帶一路中國商品走出去時，也應(yīng)注意符合外國人的消費習慣以更好促進經(jīng)濟互通。

參考文獻：

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