陳興菊

摘 要：進入21世紀(jì)以來，中小型民營企業(yè)在人力資源科學(xué)的管理理念和實踐方面存在的問題嚴(yán)重制約了中小民營企業(yè)的健康、長久發(fā)展。以B公司為個案，研究其在人力資源管理方面的具體情況，發(fā)現(xiàn)目前我國中小型民營企業(yè)在人力資源管理中存在的問題并提出針對性的對策，以期進一步促進中小型民營企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

中圖分類號：F276.3 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）30-0131-03

一、我國中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）中小型民營企業(yè)概述

我國按照“從業(yè)人員人數(shù)、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額”等量化指標(biāo)，將企業(yè)劃分為大型、中小型（中型、小型、微型）企業(yè)。2011年7月4日，據(jù)工信部等四部門聯(lián)合發(fā)布的《中小企業(yè)劃性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，中小企業(yè)規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)（如下表所示）。

民營企業(yè)是指在中國境內(nèi)除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份有限公司（賈少華，2004）。按照我國的實際情況，中小民營企業(yè)可以歸納為：非國有獨資企業(yè)以外的中型、小型、微型企業(yè)。

（二）人力資源管理概述

人力資源管理最先產(chǎn)生于西方資本主義企業(yè)，經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、現(xiàn)代管理三個階段。1954年，“現(xiàn)代管理理論之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中首次提出“人力資源”的概念。人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和，人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動（張德，2003）。

我國最早使用“人力資源”的是毛澤東1956年為《中國農(nóng)村社會主義高潮》所寫的按語（趙德義，2005）。我國的人力資源管理理論于20世紀(jì)80年代引入，總體來看，人力資源管理在我國的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個時期：人力資源思想導(dǎo)入期、人力資源管理的探索期、人力資源管理系統(tǒng)深化期（朱曉英，2012）。目前，我國國有獨資企業(yè)和大型企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)已日趨成熟，但中小民營企業(yè)在此方面仍處于較低層次，重視與開發(fā)中小民營企業(yè)的人力資源是順應(yīng)時代的舉措。

二、中小民營企業(yè)B公司概述

B公司成立于2002年，是一家生產(chǎn)、銷售環(huán)保消毒產(chǎn)品的生物工程性民營公司，擁有員工人50人左右，公司總部設(shè)在北京市通州區(qū)，在廊坊市設(shè)有原料種植和產(chǎn)品生產(chǎn)基地，在海口市、廣州市、佛山市分別設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)銷部門。

從組織架構(gòu)的角度而言，B公司的組織架構(gòu)為簡單的直線職能型模式，公司總裁直接下屬管理行政辦公部、產(chǎn)品研發(fā)部、銷售部，每個部門分別設(shè)有一個主管，負(fù)責(zé)執(zhí)行總裁的決策和管理部門員工的工作（見下圖）。

B公司作為一個中小型的民營企業(yè)，組織架構(gòu)和職能分配相對比較簡化、單一，管理幅度大、管理層級少，呈現(xiàn)出一種過于扁平化的組織形態(tài)。行政辦公部門需承擔(dān)較為繁重的公司管理職務(wù)，需同時兼顧本應(yīng)由人力資源管理部門、財務(wù)部門、采購部門等負(fù)責(zé)的各項工作。該公司屬于規(guī)模較小的民營企業(yè)，其在企業(yè)管理方面尤其是在人力資源管理方面與現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式存在一定差距，在人力資源管理方面經(jīng)驗不足，存在較多缺陷，制約其他部門職能的充分發(fā)揮。

三、中小民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存的問題

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識的創(chuàng)造者與載體“人”將取代企業(yè)所擁有的其他資源（如土地、原材料、房屋、機器等）成為最重要的戰(zhàn)略性資源（趙曙明，2005）?？茖W(xué)的人力資源管理成為中小型民營企業(yè)的核心競爭力的來源，而我國的市場經(jīng)濟體制起步相對較晚，在人力資源管理方面難免存在種種不足與缺陷。

（一）傳統(tǒng)用人觀念嚴(yán)重，“人治”色彩濃重

B公司作為一家普通的民營企業(yè)，是由現(xiàn)任總裁白手起家，成長至今，其規(guī)模相對較小，人員組成較少，公司業(yè)務(wù)也較為狹窄。公司在人員招聘、選人用人方面存在著一些問題，首先，部門主管大多是總裁的親信，且由總裁個人決定是否任用和辭退，這無疑存在“近親繁殖”的嫌疑，違背了人力資源管理的科學(xué)觀念，對于公司的長久發(fā)展是極其不利的。其次，公司受到其規(guī)模、成本、觀念等方面的限制，無專門的人力資源管理部門及從事人力資源管理的專業(yè)人士，而是僅僅由行政部門監(jiān)管，這在一方面上加重了行政部門的工作負(fù)擔(dān)而使其難以兼顧，另一方面也容易導(dǎo)致職能混亂，危及企業(yè)長久的人力資源發(fā)展。

B公司在人力資源管理中出現(xiàn)的問題與我國傳統(tǒng)文化的沿襲有著密切聯(lián)系。實行市場經(jīng)濟體制以來，傳統(tǒng)的烙印依舊影響著當(dāng)代中小型民營企業(yè)的發(fā)展（曹飛穎，2009）。由于公司領(lǐng)導(dǎo)受“家文化”傳統(tǒng)的影響較大，在企業(yè)管理的過程中未免帶有“家族式”的管理理念，容易以血緣的遠近、關(guān)系的親疏來確定員工在企業(yè)中的任職地位和薪酬級別。同時，中小企業(yè)易受短期利益的驅(qū)使，在用人方面往往省卻了諸多必要的程序，認(rèn)為可以因此節(jié)約成本，這類企業(yè)認(rèn)為人力資源管理就是傳統(tǒng)的“人事管理”，將人力資源管理視為一項無關(guān)緊要、不可增殖的價值鏈環(huán)節(jié)。

（二）日常人力資源管理隨意性較大，缺乏規(guī)范制度

通過對B公司的研究發(fā)現(xiàn)其缺少專門的人力資源管理部門，另外由行政部門兼顧的人力資源管理職能存在職能缺位現(xiàn)象，在人員招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理等制度的構(gòu)建方面存在種種不足之處，也未能形成一定的規(guī)范性文件，導(dǎo)致在實際人力資源管理過程中產(chǎn)生隨意、敷衍的行為。在這樣一個中小型民營企業(yè)中，公司的各項規(guī)章制度幾乎由總裁一人擬定，自然也包括人力資源管理制度，公司的企業(yè)文化即是“老板文化”，凡事需經(jīng)過總裁同意后執(zhí)行，企業(yè)的經(jīng)營管理完全按照老板的好惡來處理，形成一種高度集權(quán)和專斷的不科學(xué)管理模式。在這種“潛規(guī)則”的指導(dǎo)下，由于受總裁個人文化素養(yǎng)、思想觀念和價值觀的影響，在制定人力資源管理制度方面也難免存在疏漏和謬誤，而下屬即使有意見也畏懼或是礙于情面不會指出其不合理之處，從而導(dǎo)致惡性循環(huán)。endprint

（三）績效考核體系不完善，缺乏激勵機制

通過訪談B公司的高層管理者發(fā)現(xiàn)，在該公司內(nèi)，員工的流動率普遍較高，員工平均1—2年即辭職，其中有員工在公司內(nèi)工作的時間甚至不到3個月，這顯示出該公司的不穩(wěn)定程度。而根據(jù)資料顯示，全國中小型民營企業(yè)普通雇員的年流動率高達50%左右（蘇中興，2009），造成員工離職率較高的原因在于員工的內(nèi)心思想和價值觀的改變。通過對基層員工的訪談，筆者了解到一些問題：基層員工在公司內(nèi)普遍缺少歸屬感，主管脾氣有時暴躁，不關(guān)心員工；有些車間的操作工人工作積極性較低，工作效率不高，不愿努力工作；員工除了基本工資、加班費和餐補外，缺少其他的物質(zhì)獎勵；車間員工無周末假期，法定節(jié)假日僅有一天的空閑，工作時常產(chǎn)生疲憊狀態(tài)；公司從未組織外出活動，工作區(qū)生活單調(diào)。

四、改善中小民營企業(yè)人力資源管理的對策

從觀念樹立到制度建設(shè)，再到績效考核體系和激勵機制的完善，科學(xué)的人力資源管理觀念是前提，制度是保障，績效考核體系和激勵機制是補充。針對現(xiàn)存問題，樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，建立現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理制度及完善績效考核體系和激勵機制，對于進一步探究中小型民營企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

（一）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

“以人為本”是人力資源管理的核心觀念，現(xiàn)代化企業(yè)應(yīng)將“人”作為企業(yè)管理的出發(fā)點和落腳點，而不是以“事”作為管理的重點。在中小型民營企業(yè)的人力資源管理過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)摒除“任人唯親”的家族管理觀念，樹立“任人唯賢”的現(xiàn)代化理念，強化重視人才的觀念，在企業(yè)中創(chuàng)造“尊重知識、尊重人才”的良好環(huán)境，制定更多有利于開發(fā)公司專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的政策待遇，不斷拓寬人才范圍，為公司的人才隊伍輸入“新血液”。

公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動放權(quán)，適當(dāng)?shù)膶?quán)力下放到基層管理者或基層員工，賦予下級員工更多的工作自主權(quán)，放松嚴(yán)苛的管制，實行彈性的、柔性的人性化管理模式。中小型企業(yè)應(yīng)適度改變現(xiàn)有的過于扁平化的組織管理模式，適當(dāng)擴大企業(yè)組織機構(gòu)層級，減少管理幅度，一方面可以賦予各部門主管更多的自主決策和執(zhí)行的權(quán)力，激發(fā)員工積極創(chuàng)造的心理預(yù)期；同時也可以減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，分散決策風(fēng)險。

（二）建立行為層面的企業(yè)文化，規(guī)范人力資源管理職能

企業(yè)文化是客觀存在的一種社會文化現(xiàn)象，企業(yè)文化理論的產(chǎn)生和發(fā)展是當(dāng)代企業(yè)管理的一場革命，歷經(jīng)了經(jīng)驗主義管理、科學(xué)管理、行為科學(xué)、現(xiàn)代管理后的發(fā)展和升華，被譽為企業(yè)“管理之魂”（劉光明，2003）。因此，中小型民營企業(yè)的人力資源管理的重點之一即是塑造公司的企業(yè)文化。完整的企業(yè)文化從內(nèi)至外依次包括“物質(zhì)文化、行為文化、精神文化”，三者相互協(xié)調(diào)，融合于企業(yè)管理的各個方面，皆不可偏廢和忽視。

“沒有規(guī)矩不成方圓?！蓖暾闹贫纫?guī)范是約束員工行為、裁定管理事務(wù)的保障，例如建立健全公司的招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬制度、考核制度等，可以使雇員的錄用、晉升、工資福利等人力資源管理程序透明化、公開化、專業(yè)化，從程序上保證了人力資源管理的有序進行。

（三）完善績效考核體系，引入激勵機制

完善的績效考核體系是企業(yè)激發(fā)人才創(chuàng)造力的有效途徑，也是現(xiàn)代人力資源管理的必然要求。中小型民營企業(yè)的績效考核需要吸納大中型企業(yè)的經(jīng)驗，結(jié)合公司規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置采用適宜的考核模式。例如，生產(chǎn)部門和銷售部門可采用定量式的考核模式，定期結(jié)算當(dāng)期完成的生產(chǎn)量和業(yè)務(wù)單數(shù)目；辦公室人員可采用“360”的考核模式，制定合理的考核指標(biāo)，在公司內(nèi)外部進行加權(quán)評分，并將考核結(jié)果反饋給員工本人。績效考核作為薪酬、福利的確定標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)做到公開、公正，允許員工提請建議和申訴，從而改變以往老板“一錘定音”的管理模式，有利于公司內(nèi)部的合理化競爭，提高公司管理績效。

在構(gòu)建激勵機制方面，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于運用多樣化的激勵手段，包括物質(zhì)激勵和精神激勵，從而滿足員工的多樣性需求，提高工作滿意度和歸屬感。首先，為有突出貢獻的員工提升職級、加薪或發(fā)放獎金，組織全體員工外出旅游或聚餐，為員工家人送上節(jié)日禮物和祝福等。其次，應(yīng)注重發(fā)掘員工的工作潛力，為其提供施展才華的舞臺，鼓勵管理的理念創(chuàng)新和新型的產(chǎn)品創(chuàng)造，并給以經(jīng)費支持。再次，公司應(yīng)當(dāng)重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，將雇員個人的職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)巧妙地結(jié)合起來，有利于促進公司內(nèi)部的凝聚力和員工的歸屬感，提高企業(yè)經(jīng)營績效。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]endprint