【摘 要】安踏公司是國內(nèi)成立較早的體育用品企業(yè)之一，如今在體育用品行業(yè)已經(jīng)擁有一定的影響力。在體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新形勢下，安踏公司所處的外部環(huán)境也瞬息萬變。本文運用波特五力模型，對當前安踏在五力視角下所面臨的競爭環(huán)境進行分析，得出的結(jié)論是安踏發(fā)展的外部環(huán)境總體上呈現(xiàn)良好態(tài)勢，但依然受到來自替代者和競爭者的威脅。據(jù)此，本文進一步提出的可供選擇的策略為加強品牌建設(shè)、堅持技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化營銷手段。

【關(guān)鍵詞】安踏；波特五力模型；競爭環(huán)境；戰(zhàn)略管理

一、安踏體育用品公司發(fā)展概述

安踏體育用品有限公司是體育用品行業(yè)的著名企業(yè)，于1991年成立。安踏以“永不止步”為口號，經(jīng)過20余年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)最大的體育用品品牌之一。

安踏在1999年簽約孔令輝，2004年贊助CBA，在國內(nèi)率先打響了品牌，在競爭激烈的晉江地區(qū)逐漸嶄露頭角；2005年安踏成立了運動科學實驗室，先后推出了雙重減震技術(shù)、服裝領(lǐng)域的吸濕排汗技術(shù)和“三防”功能，多項專業(yè)技術(shù)帶動了安踏品牌的全方位“技術(shù)升級”。2007年，安踏體育在香港掛牌上市，此后推出ANTA KIDS戰(zhàn)略并收購FILA，開啟了多品牌的新篇章。

安踏通過贊助與戰(zhàn)略合作，逐步建立起積極向上的企業(yè)形象。2009年安踏正式與中國奧委會達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009-2012年中國奧委會體育服裝的合作伙伴；2014年成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權(quán)商。這一系列舉措擴大了其市場影響力。

縱觀其發(fā)展歷程，安踏公司通過品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新不斷由勞動密集型企業(yè)向技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型，可以看出安踏在發(fā)展戰(zhàn)略上的與時俱進。

二、安踏體育用品公司的波特五力分析

五力分析模型是邁克爾·波特提出，用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析。通過對供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力五種能力進行分析，進而分析企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境。本文將以此為視角，對安踏體育用品公司的競爭環(huán)境進行探析。

1.供應(yīng)商的議價能力分析

（1）安踏體育用品制造工廠所處的福建省晉江市號稱“中國鞋都”，體育用品加工制造業(yè)發(fā)達，供應(yīng)鏈上游的工廠眾多，因此競爭相當激烈。供應(yīng)商往往為了爭取訂單而壓低價格，在價格上幾乎沒有談判能力。

（2）安踏體育用品公司以地區(qū)性的運動鞋生產(chǎn)型企業(yè)起家，在產(chǎn)品供應(yīng)商中具有良好的口碑。除了商業(yè)信譽過人之外，安踏公司年產(chǎn)值過億，資金雄厚且采購需求大，自然能夠占據(jù)優(yōu)勢地位。從安踏公司2014年—2016年的財報中可以看出，其2015年的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)約為116天，而2016年增長至156天，在遠高于行業(yè)平均值。這說明安踏公司對供應(yīng)商有著強大的牽制能力，并且這種牽制能力仍然在不斷增強。

總體而言，安踏公司對于供應(yīng)商的議價能力是相當高的。

2.購買者的議價能力分析

當前中低端體育用品行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品多種多樣，產(chǎn)品需求彈性小，想要在其中脫穎而出具有一定難度。安踏公司有著清晰的大眾市場定位，其推出大部分產(chǎn)品都處于這一市場，面臨著激烈的市場競爭，購買者的議價能力是相對較高的。

另一方面，安踏公司從品牌建立，到智能運動跨界合作、實施多品牌策略等，不斷努力跳出其“生產(chǎn)制造企業(yè)”的刻板印象。在發(fā)展高端品牌線“FILA”取得初步成功后，2016年，安踏公司又與日本高端運動品牌DESCENTE達成合作?？梢钥闯觯蔡す驹诖蟊娛袌龆ㄎ坏幕A(chǔ)上，努力擴展高端市場份額，尋求新的利潤增長點，有利于提升自身的議價能力。

同時，安踏公司自2013年起開始向以零售為導向轉(zhuǎn)型，加強渠道建設(shè)，提高零售商的競爭力。通過OEM和ODM的質(zhì)量監(jiān)控，優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理模式，實現(xiàn)了生產(chǎn)成本的降低。在生產(chǎn)成本更加低廉，渠道建設(shè)更加完善的情況下，安踏公司對于下游經(jīng)銷商和消費者的議價能力大大提升了。

3.潛在的新進入者競爭能力分析

安踏所在的體育用品行業(yè)在國內(nèi)市場中已經(jīng)發(fā)展得較為成熟，市場中各類主體獲取信息都非常容易，但市場的競爭也空前激烈。在這樣的行業(yè)環(huán)境下，競爭力就落在了品牌積淀與核心技術(shù)上。

體育品牌的發(fā)展需要長期的積淀。安踏創(chuàng)立近30年，在國內(nèi)品牌知名度較高，通過對奧運會、國家隊的贊助，安踏的品牌標識更是深入人心。對于潛在的新進入者而言，短時間內(nèi)無法擁有與安踏同等或更高競爭力的品牌。

在如今的體育用品行業(yè)，核心技術(shù)所帶來的專業(yè)性是體育用品形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。2015年，安踏公司的研發(fā)成本為3.08億元左右，占銷售收入的2.77%，占總成本的5.19%，相對于2014年增長了0.87%。新進入者在核心技術(shù)上的投資總額短期內(nèi)無法與資金較為雄厚的安踏公司相比，并且，由于科研投入所帶來的回報周期較長，新進入者研發(fā)投入的比重也無法與長期穩(wěn)定發(fā)展的安踏公司較量。

4.替代品分析

安踏公司盡管有定位高端的產(chǎn)品線，但其發(fā)展多年的主要定位還是落在大眾的專業(yè)體育用品。因此，探討安踏公司的替代品，應(yīng)當把眼光放在高端體育用品或國外體育用品行業(yè)內(nèi)?；诖耍疚膶⒁岳顚幒湍涂藘蓚€品牌為代表進行分析。

（1）李寧公司

李寧集團是上世紀崛起的，以“體操王子”李寧命名的公司，最初僅經(jīng)營“李寧牌”單一運動服裝。經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為集合運動休閑鞋類、服飾、體育器材等多樣產(chǎn)品的綜合性體育用品公司。

李寧是為國爭光的奧運冠軍，品牌背后所蘊含的民族情感十分深厚。因此，李寧的品牌價值無疑是優(yōu)于安踏的。在科研方面，李寧也與德國SAP公司合作建立與國際同步的REP系統(tǒng)，致力于提升自主創(chuàng)新技術(shù)，提高產(chǎn)品科技含量。

盡管自2012年起，李寧業(yè)績連續(xù)3年出現(xiàn)巨額虧損，但在2015年Q3《互聯(lián)網(wǎng)周刊》&硅谷動力編輯選擇的體育用品行業(yè)排行中，李寧的綜合評分為92.52分，比安踏高出0.12分。2016年，李寧公司開始扭虧為盈，勢頭正猛。endprint

（2）耐克公司

耐克公司發(fā)展歷史悠久，產(chǎn)品涵蓋了服裝、鞋類和運動器材等。20世紀80年代初期，經(jīng)過市場調(diào)研與公司策劃，耐克將自身定位于籃球，并以邁克爾·喬丹為代言人進行品牌公關(guān)與傳播，新的品類定位使耐克脫穎而出，市場占有率躍居第一。

耐克公司有著成功的品牌積淀與優(yōu)秀的科技創(chuàng)新能力。調(diào)查顯示，當提起體育用品或者體育運動時，有72.5%的消費者首先想起耐克、阿迪達斯或銳步等國外知名品牌，12.3%的消費者想到安踏、匹克。消費者對耐克品牌的認可度較高，原因不僅在于對品牌文化的認同，更是源于信任科技含量帶來的耐克產(chǎn)品的專業(yè)性。

總結(jié)上述，李寧正在重新崛起，將給安踏帶來不少壓力；耐克雖然在價格定位與安踏差距大，顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本高，但耐克長期積極的競爭策略與核心技術(shù)方面的優(yōu)勢也是安踏要面臨的威脅。

5.行業(yè)內(nèi)競爭情況分析

體育用品行業(yè)企業(yè)眾多，不僅有國內(nèi)的企業(yè)，更多的是國外的體育用品企業(yè)。鑒于上文已經(jīng)分析過李寧和耐克兩個品牌，本文將著重分析國內(nèi)高端體育用品品牌、國外體育用品品牌以外的國內(nèi)中低端市場上的體育用品品牌。

361°：361°集團是一家集品牌、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、經(jīng)銷為一體的綜合性體育用品公司，成立于2003年，并于2009年在香港上市。361°已經(jīng)發(fā)展出361°kids、One Way Sport多種品牌線，多年來除了對大型體育賽事的贊助，361°還熱衷于兒童公益，樹立了良好的社會形象。

特步：特步成立于2001年，最初定位于大型運動時尚體育用品企業(yè)，并于2008年在香港上市。特步倡導的品牌文化是前衛(wèi)、時尚、個性與自由，其品牌代言人也通常是時下大熱的、青春活力的娛樂明星。和安踏類似，特步也是從OEM起家，逐步過渡到成熟的品牌運營模式；作為家族企業(yè)，不斷摸索現(xiàn)代化管理方式，激發(fā)企業(yè)的持續(xù)增長力。

除了上文列舉的幾個企業(yè)之外，在國內(nèi)還有匹克、鴻星爾克、貴人鳥等諸多體育品牌，國外更是有阿迪達斯、銳步、彪馬等廣為人知的品牌，從數(shù)量上看，行業(yè)內(nèi)企業(yè)較多；從行業(yè)特性上看，體育用品行業(yè)對企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新要求較高；從國內(nèi)體育品牌的現(xiàn)實基礎(chǔ)來看，國內(nèi)發(fā)展較為成熟的體育用品多始于東南沿海地區(qū)早期的代工工廠，營銷經(jīng)驗不足。以上種種共同構(gòu)成了激烈的行業(yè)競爭環(huán)境。

總體而言，體育用品行業(yè)內(nèi)的競爭較為激烈。

三、競爭環(huán)境總結(jié)及對策建議

1.安踏公司的機遇

由以上分析可以看出，安踏公司在供應(yīng)商中擁有較高的話語權(quán)，所面臨的潛在進入者威脅較小，在顧客群體中談判能力逐漸提高。其所面臨的競爭環(huán)境整體都呈現(xiàn)出對企業(yè)有利的局面。

2.安踏公司的挑戰(zhàn)

機遇與挑戰(zhàn)總是并存的，可能影響安踏公司競爭優(yōu)勢的因素仍然存在：

（1）替代品帶來的威脅

以耐克為代表的國外體育用品企業(yè)不僅在技術(shù)含量上遠勝于安踏，在營銷手段、管理經(jīng)驗等方面都有著競爭優(yōu)勢。而以李寧為代表的國內(nèi)中高端體育品牌則在品牌價值上占據(jù)一定優(yōu)勢，同樣不容小覷。

盡管短期內(nèi)對于安踏的中低端客戶群影響力有限，但隨著人民生活水平的提高，客戶轉(zhuǎn)向更為專業(yè)、更有保障的國外品牌的可能性是很高的。對于安踏而言，仍然需要進一步整合優(yōu)化自身價值鏈。

（2）行業(yè)內(nèi)競爭激烈

安踏公司目前所處細分市場是中低端體育用品市場，其所面臨的客戶群體對價格較為敏感。加之產(chǎn)品同質(zhì)性大，可供選擇的產(chǎn)品多，競爭可謂十分激烈。

在這類市場中取勝的要訣是低價優(yōu)先。安踏可以利用其在供應(yīng)商中較高的話語權(quán)，加強成本控制與產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管，努力進一步提升產(chǎn)品的性價比。

（3）體育用品行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新要求

國外體育品牌在技術(shù)創(chuàng)新的道路上已經(jīng)走了很遠。耐克的AIR MAX、ZOOMAIR、泡棉等技術(shù)，阿迪達斯足球鞋的奇釘技術(shù)、獵鷹技術(shù)等都已成熟地運用到產(chǎn)品中，新材料、新技術(shù)不僅增強了產(chǎn)品的性能，也降低了生產(chǎn)成本。

技術(shù)創(chuàng)新的行業(yè)氛圍對業(yè)內(nèi)企業(yè)有協(xié)同作用，但企業(yè)的專利技術(shù)才能真正成為核心競爭力。安踏公司在穩(wěn)定科研投入的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該注重人才的選拔、培訓和管理，加強與相關(guān)院校的合作，挖掘技術(shù)創(chuàng)新型人才。

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作者簡介：

鄭夏童（1997—），女，民族：漢，籍貫：福建省福州市，研究方向：體育經(jīng)濟與管理。endprint