吳翠翠

【摘 要】財(cái)務(wù)共享中心是未來(lái)中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇，本文結(jié)合蒙牛集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的案例，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行分析和思考，同時(shí)就蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建立總結(jié)幾點(diǎn)可借鑒之處。

【關(guān)鍵詞】大型企業(yè)；財(cái)務(wù)共享；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

一、案例簡(jiǎn)介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)蒙牛集團(tuán)，于1999年8 月成立，2004年在香港上市。截至2016年，蒙牛集團(tuán)已發(fā)展為全國(guó)大型集團(tuán)企業(yè)，在全國(guó)20個(gè)省區(qū)市共建立生產(chǎn)基地31個(gè)、工廠50多家，并擁有五大系列產(chǎn)品、400多個(gè)品項(xiàng)，年銷(xiāo)售額高達(dá)百億元人民幣。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，蒙牛集團(tuán)內(nèi)每個(gè)生產(chǎn)基地、工廠都建立了各自的財(cái)務(wù)賬套，并配備了對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)人員。隨著蒙牛集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模的拓展，企業(yè)內(nèi)部記賬規(guī)則和會(huì)計(jì)政策區(qū)域整體話(huà)，企業(yè)會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)核算定期進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)檢查，但各個(gè)地區(qū)以及業(yè)務(wù)單元的會(huì)計(jì)核算相對(duì)較為分散，難以保證賬務(wù)處理的一致和會(huì)計(jì)信息的規(guī)范。為了適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，2015年上半年蒙牛集團(tuán)結(jié)合本企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和公司愿景，著手建立本企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，旨在基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化（SAP）系統(tǒng)全面上線(xiàn)的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能架構(gòu)，支持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蒙牛的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在業(yè)內(nèi)并不屬搭建最早的，但堪稱(chēng)比較先進(jìn)的。在建立財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中，蒙牛集團(tuán)具體的做法如下：首先，梳理了本集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元，繼而設(shè)立了總賬報(bào)表部、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)部、采購(gòu)應(yīng)付部、銷(xiāo)售應(yīng)收部、原奶資產(chǎn)部、服務(wù)支持部、綜合支持部這七個(gè)部門(mén)，前五個(gè)為業(yè)務(wù)循環(huán)部門(mén)，主要對(duì)接業(yè)務(wù)處理，后兩個(gè)為支持部門(mén)，主要負(fù)責(zé)服務(wù)績(jī)效、流程優(yōu)化、檔案管理和后援支持等；其次，構(gòu)建了企業(yè)信息化平臺(tái)，以企業(yè)核心組件（SAP-ECC） 為基礎(chǔ)，以“綜合管理報(bào)賬平臺(tái)+共享操作平臺(tái)+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統(tǒng)”作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主線(xiàn)，并接口集成了資金系統(tǒng)（EAS）、人力系統(tǒng)（PeopleSoft）、預(yù)算系統(tǒng)（Hyperion）、主數(shù)據(jù)（MDM）、合同管理系統(tǒng)、短信及郵件系統(tǒng)（SMS）、差旅出行預(yù)定系統(tǒng)等8大系統(tǒng)，搭建了一套完整的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的信息化平臺(tái)。以SAP系統(tǒng)來(lái)支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是的蒙牛的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)達(dá)成一體化，確保了了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)使用系統(tǒng)的統(tǒng)一性。三、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于企業(yè)實(shí)際需求，最終確立集團(tuán)的最優(yōu)化流程；最后，配套性地建立績(jī)效考核機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立并采用平衡計(jì)分卡對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，在外簽訂通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議來(lái)規(guī)制財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與客戶(hù)的工作職責(zé)、工作方式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)費(fèi)等。蒙牛集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自2015年11月正式上線(xiàn)以來(lái)，為企業(yè)帶來(lái)諸多益處，有效地降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

二、關(guān)于蒙牛集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的分析與思考

蒙牛集團(tuán)目前已達(dá)到一定的規(guī)模，集團(tuán)公司已具備建立共享財(cái)務(wù)中心的前提。而集團(tuán)公司要求其分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的數(shù)據(jù)更加時(shí)、質(zhì)量更高，而財(cái)務(wù)共享中心的建立能有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的規(guī)范化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，從分散而重復(fù)的基礎(chǔ)作業(yè)中解放財(cái)務(wù)人員的時(shí)間和精力，使他們能更好為業(yè)務(wù)決策獻(xiàn)力，提升其在公司中的價(jià)值。

（一）財(cái)務(wù)共享中心有助于公司大數(shù)據(jù)分析

蒙牛集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)為蒙牛集團(tuán)奠定了大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，能夠有效幫助各層級(jí)的管理者在運(yùn)營(yíng)和管理中通過(guò)大數(shù)據(jù)分析其改進(jìn)點(diǎn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)。

（二）使業(yè)務(wù)規(guī)范化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，控制風(fēng)險(xiǎn)，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。

大型集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元相對(duì)來(lái)說(shuō)都較為分散，通過(guò)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可有效梳理并統(tǒng)一企業(yè)業(yè)務(wù)流程，采用標(biāo)準(zhǔn)化集中作業(yè)方式，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建立后費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程的變化

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立推行以前，財(cái)務(wù)人員均采用手工方式處理單據(jù)，需要逐一審核單據(jù)的合法性、審批流程的合規(guī)性、報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性。蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目組建立“網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)費(fèi)用數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)管控，縮短了業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)周期，提高了財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確性，同時(shí)節(jié)省了財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的時(shí)間，進(jìn)一步提高了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算工作效率。同時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)固化、優(yōu)化報(bào)銷(xiāo)流程，以費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金支付為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和資金支付流程的統(tǒng)一化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化和自動(dòng)化，梳理并優(yōu)化財(cái)務(wù)制度與流程，顯著提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一性及工作效率。

（四）業(yè)務(wù)流程再造驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)職能整體優(yōu)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施之前，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)常常就已經(jīng)存在一套標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理流程，但標(biāo)準(zhǔn)化的流程并非最優(yōu)的，并不一定能降低成本、提高效率。于是就需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行再造，通過(guò)對(duì)原來(lái)的流程進(jìn)行重分析、重鑒別、再改進(jìn)，從而形成適合集團(tuán)企業(yè)的最優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過(guò)程中，蒙牛集團(tuán)并不是將原始工作流程簡(jiǎn)單地標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，而是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造重組，充分應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，建成全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)成熟運(yùn)營(yíng)模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從而驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)整體職能的轉(zhuǎn)型。同時(shí)，服務(wù)端到客戶(hù)端實(shí)現(xiàn)跨組織的整合，有效提升了企業(yè)整體管理效率，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)為企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求提供了有力支持，從而助力企業(yè)未來(lái)收購(gòu)兼并更便捷。

（五）建立財(cái)務(wù)共享中心模式的配套管理體系

蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的目標(biāo)是為了提高業(yè)務(wù)處理效率、提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、節(jié)約組織人力成本以及滿(mǎn)足內(nèi)部客戶(hù)的需要?；谪?cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一種新型的管理模式，蒙牛集團(tuán)需要建立起一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，其中包括對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體組織績(jī)效以及內(nèi)部員工個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)。從而完善了財(cái)務(wù)共享中心的功能，也進(jìn)一步提高了集團(tuán)業(yè)務(wù)的有效性。

三、蒙牛財(cái)務(wù)共享中心建立過(guò)程中的可借鑒之處

（一）員工的抵觸

搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是從組織到業(yè)務(wù)流程再到系統(tǒng)的一次徹底的變革。對(duì)于變革，企業(yè)員工很容易出現(xiàn)不理解、不適應(yīng)，從而產(chǎn)生反對(duì)、抵觸情緒，最后才可能被動(dòng)接受，逐步適應(yīng)。蒙牛的財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，集團(tuán)CFO大力支持，與財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同配合，不斷優(yōu)化流程和系統(tǒng)，同時(shí)采用多種方式對(duì)各部門(mén)進(jìn)行宣講培訓(xùn)，一步一步推進(jìn)變革，從而順利建立了財(cái)務(wù)共享中心。

（二）人員安置問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的搭建通常會(huì)涉及員工增減調(diào)動(dòng)，總部需要的人增多，各地要裁減部分員工。分散在全國(guó)各地的財(cái)務(wù)人員本土化程度較高，在蒙牛工作的年限較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)感情也比較深，變革后無(wú)法去總部就職這一問(wèn)題很突出。針對(duì)這一問(wèn)題的解決，蒙牛設(shè)置了一整套人員安置方案。首先，優(yōu)先解決當(dāng)?shù)厝藛T安置問(wèn)題，并與區(qū)域總經(jīng)理進(jìn)行了良好的溝通，如果當(dāng)?shù)赜袓徫豢杖?，?yōu)先安置財(cái)務(wù)人員，如果當(dāng)?shù)厝萘坎蛔懵毼?，再積極聯(lián)系上下游單位最大程度尋找合適的安置機(jī)會(huì)，從而順利解決了財(cái)務(wù)共享中心在建立過(guò)程中的員工安置問(wèn)題。endprint