中國國內(nèi)企業(yè)往往因其在人力資源方面的欠缺導(dǎo)致發(fā)展受阻。通過辨析人力資源的欠缺之處，本土企業(yè)和跨國公司將可獲得長足發(fā)展。

盡管人力資源職能是企業(yè)締造價值的過程中公認的關(guān)鍵組成部分，但是中國私營企業(yè)的現(xiàn)實狀況表明仍有許多企業(yè)未能充分認識到這一點。舉例如下：

國內(nèi)有一家生命科學(xué)公司，目前正打算進軍國際市場，而這家公司的人力資源部負責(zé)人是創(chuàng)始人的一位近親。這樣的任命充分反映了公司負責(zé)人對人力資源的重視程度，并且符合中國的傳統(tǒng)文化習(xí)俗，即任命自己信任的人擔任極度重要的職務(wù)。可惜，這位親戚并沒有管理人力資源方面的經(jīng)驗。

同樣，一家國內(nèi)醫(yī)療器械公司負責(zé)人通過其私人社交網(wǎng)絡(luò)聘任了一位人力資源負責(zé)人。盡管負責(zé)人對該名主管極度信任，但是這名主管并非醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)人士，欠缺相關(guān)經(jīng)驗。當公司在海外市場通過收購活動擴展業(yè)務(wù)時，才意識到公司根本沒有合適的人選或人事架構(gòu)，無法支撐收購后的一系列整合和管理工作。

在一家大型私營企業(yè)集團中，高管團隊的基本薪酬是在該國家經(jīng)營的類似規(guī)?？鐕镜囊话搿１M管這家公司營運狀態(tài)良好，年收入數(shù)十億美元，但其在人事架構(gòu)、績效管理體系以及發(fā)掘潛在優(yōu)秀高管人才方面的短板令該公司很難從跨國公司吸引到優(yōu)秀人才，甚至很難留住想法設(shè)法招募到的人才。

在那些重視吸引、發(fā)展和挽留人才的公司中，人力資源也有可能發(fā)生脫節(jié)的情況。在大多數(shù)私營企業(yè)中，人力資源部通常無法獲得足夠的資源和權(quán)限。舉例來說，一名被一家私營企業(yè)從跨國公司競爭對手中挖過來的人力資源負責(zé)人很驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家公司的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施非常薄弱，而且愿意分配給人力資源部的資源也少的可憐——而在面試過程中公司給他的保證要比這豐厚得多。這一點不足為奇，很多來自跨國公司的優(yōu)秀人力資源主管（以及其他高管）在進入私營企業(yè)時都會有這樣的掙扎：他支出都要給出詳盡的解釋和證明。在這種情況下，優(yōu)秀的人力資源主管在過往的輝煌經(jīng)歷和成就通常會大打折扣?？傊?，要想在私營企業(yè)中證明自己的能力，人力資源主管面臨的壓力往往要大于跨國公司。

簡而言之，許多私營企業(yè)并沒有認真對待人力資源這一職能部門。為什么呢？部分是因為這些企業(yè)成立時間不夠長，而且發(fā)展非常迅猛，他們沒有這個時間（或能力）打造必要的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略。此外，在許多公司中，人力資源部主要負責(zé)處理和發(fā)放工資、為員工辦理保險福利及處理其他日常性事務(wù)等行政事務(wù)。但是，阻礙人力資源部充分發(fā)揮其商業(yè)潛力的最大障礙是高層領(lǐng)導(dǎo)（大部分是公司負責(zé)人）對iX--崗位和部門根深蒂固的態(tài)度和偏見，這是一種阻礙人力資源部發(fā)揮作用并實現(xiàn)價值的思維定式，或者更糟糕的是，會讓人認為無所作為是對的。

低估人力資源職能的價值會導(dǎo)致一個可以預(yù)測到的可怕結(jié)果。若高管人員未意識到組織能力上的不足，他們將無法營造有利的企業(yè)文化與聲譽，自然也無法招攬到優(yōu)秀人50這將最終影響公司日后的業(yè)務(wù)擴張與成功。

目前，私營企業(yè)已經(jīng)成為中國重要的經(jīng)濟增長源頭，不斷為社會創(chuàng)造就業(yè)崗位，并推動中國成長為全球貿(mào)易大國，因此，對人力資源的低估將會持續(xù)下去。的確，在與跨國公司長達10年的人才博弈中，私營企業(yè)已經(jīng)開始顯現(xiàn)一些明顯優(yōu)勢，最主要的，私營企業(yè)與跨國公司之間的待遇差距正在縮小。商業(yè)資訊公司CEB（Corporate Executive Board）調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2007年僅有9%的中國高技能專業(yè)人才愿意在國內(nèi)公司就業(yè)，而41%都希望進入跨國公司工作；到2010年，這一差距顯著縮小，28%的人才都愿意在國內(nèi)公司就業(yè)，44%的人則更傾向于跨國公司1。未來幾年內(nèi)，預(yù)計這一差距還將繼續(xù)縮小。在這些炙手可熱的專業(yè)人才看來，如果可以在世界第二大經(jīng)濟體的企業(yè)核心工作，那么總部非常遙遠的跨國公司們習(xí)以為常的基礎(chǔ)設(shè)施配套幾乎沒有。盡管公司負責(zé)人期望他們建立起這樣的體系，但是具體到每項支出也就沒有什么顯著的吸引力了。而且很顯然，跨國公司的工作崗位職責(zé)要更加繁重。

但是除非私營企業(yè)徹底改良其人力資源管理職能，否則他們將很難利用、激勵和挽留這些優(yōu)秀人50與此同時，他們也將很難將新獲得的作為用人單位的吸引力轉(zhuǎn)化為重要的商業(yè)優(yōu)勢。他們將在此浪費很多不必要的精力，進而阻礙公司進軍全球的步伐。

在旅游服務(wù)網(wǎng)站攜程網(wǎng)，高管人員一般都擔任著重要課程的講師角色，例如銷售、質(zhì)量和營銷課程（由CEO親自操刀）。新晉員工必須要完成指定課程才能獲得職業(yè)晉升機會。

上述幾家公司之所以能夠成為家喻戶曉的品牌是因為其采取了眾多行之有效的措施，以上僅列舉了少部分。那么，第一步應(yīng)采取何種措施呢？承認并意識到自身存在的那些阻礙人力資源職能發(fā)揮作用甚至是阻礙公司發(fā)展的偏見，并有意識地克服這些偏見。

一、從市場領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)習(xí)

私營企業(yè)可以向中國的高科技產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)，在高科技行業(yè)，有一部分開創(chuàng)型企業(yè)早在10年前或更早之前就已經(jīng)鋪下了道路。2006年，海德思哲國際咨詢公司與斯坦福地區(qū)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)項目（SPRIE）合作，深入研究了中國高科技企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人解決人才問題的方式。因為中國科技企業(yè)開創(chuàng)了眾多世界一流的優(yōu)秀實踐，我們也從中發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀私營企業(yè)的案例，這些企業(yè)都充分認識到了人力資源職能的價值，有很多值得我們借鑒的地方：

東軟集團（Neusoft）自創(chuàng)立伊始便堅持招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，然后投入大量時間和精力對其進行培養(yǎng)。如今，東軟已成為中國最大的IT解決方法和服務(wù)提供商。此外，東軟會針對500名最優(yōu)秀的員工進行深入的領(lǐng)導(dǎo)力評估，并制定極具針對性的員工發(fā)展計劃，引導(dǎo)員工實現(xiàn)專業(yè)成長。

中國企業(yè)有著森嚴的等級制度傳統(tǒng)，往往培養(yǎng)出的都是聽話的追隨者而非領(lǐng)導(dǎo)者。為此，聯(lián)想為其中層管理者精心設(shè)置了不同的績效目標，至于如何達成這些目標，需要中層管理者自己來判斷。

二、改變?nèi)肆Y源意味著改變思維定式

根據(jù)我們的經(jīng)驗，在許多私營企業(yè)中，阻礙人力資源職能發(fā)揮卓越作用的主要障礙是領(lǐng)導(dǎo)者的思維定式。他們這種未經(jīng)審視的散漫態(tài)度導(dǎo)致他們看不到人力資源部門的重要性，自然也就無法有效發(fā)揮人力資源部門的全部作用。然而，領(lǐng)導(dǎo)者一旦認識到這些態(tài)度的危害，只需要簡單的幾步即可扭轉(zhuǎn)之前的破壞性影響?；谶^往經(jīng)驗，我們在此列舉五個常用步驟，主要針對私營企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者最常見的思維定式與理念，能夠助力人力資源部門發(fā)揮其商業(yè)作用。endprint

1.認識到創(chuàng)業(yè)者陷進并采取措施加以避免

大多數(shù)情況下，企業(yè)創(chuàng)始人都會因創(chuàng)業(yè)期的成功而自信心膨脹，認為自己能夠“包辦一切”。因此，即便公司處于飛速增長極端，他們?nèi)圆辉敢膺M行組織變革，亦不愿意在領(lǐng)導(dǎo)團隊中看到新的面孔。然而經(jīng)驗表明，一家企業(yè)從創(chuàng)立走向成熟會經(jīng)歷各個不同階段，而每個階段都需要獨特的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。當然，創(chuàng)始人可以投入時間和精力完善自我，滿足各階段的領(lǐng)導(dǎo)力需求，也可以選拔或引入優(yōu)秀人才，彌補自身不足。這其中就包括變革型的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者，他們不僅擁有創(chuàng)始人缺乏的高水平人力資源管理能力，還可以幫助創(chuàng)始人培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)技能。

2.完善基礎(chǔ)架構(gòu)

盡管在許多私營企業(yè)中人力資源主要作為行政事務(wù)部門，但是對于該定位的整體自滿心理會導(dǎo)致人力資源基礎(chǔ)設(shè)施的滯后發(fā)展。目前，許多公司都缺乏基本的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施，例如人才引進流程、使能技術(shù)以及與員工進行溝通的有效方式。如果無法解決這些短板，公司將很快在競爭中落于下風(fēng)。而最嚴重的是，公司可能無法從事務(wù)型過渡到變革型企業(yè)，而這正是將人才轉(zhuǎn)化為公司最強有力的競爭武器的手段。

完善各項基礎(chǔ)架構(gòu)需要進行組織評估和發(fā)展等工作。但是目前，人力資源最佳實踐比比皆是，私營企業(yè)可以向標桿企業(yè)看齊，逐一落地這些最佳實踐。

3.從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型角度看待人力資源

根據(jù)我們的經(jīng)驗，全球最佳績效企業(yè)都有一個共同的特點：擅于運用人力資源優(yōu)勢支撐戰(zhàn)略實施，并推動自身超越本土及全球競爭者。基礎(chǔ)架構(gòu)完善后，領(lǐng)導(dǎo)者可以轉(zhuǎn)而發(fā)揮人力資源部在增值和變革領(lǐng)域的積極作用：系統(tǒng)性培養(yǎng)優(yōu)秀人才和領(lǐng)導(dǎo)力，挖掘并識別極具潛力的人才'挽留表現(xiàn)出眾的頂尖員工，精心制定各項激勵政策，以此推動公司業(yè)績，營造極富滿魅力的企業(yè)文化，并制定完善的繼任計劃。

企業(yè)必須制定完善的人才戰(zhàn)略，方可支撐上述所有活動的開展。這意味著，人力資源部需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來預(yù)測未來的人才需求，并據(jù)此管理和培養(yǎng)現(xiàn)有人才。舉例來說，許多私營企業(yè)和跨國公司都將創(chuàng)新視為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心部分。無論是開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品和服務(wù)、打造全新商業(yè)模式，還是創(chuàng)立內(nèi)部流程，其目的不僅僅是為了在競爭中獲得增量優(yōu)勢。要想推動企業(yè)取得上述重大進展，就必須要依靠人才，通過個人或集體的智慧，不斷推出優(yōu)秀的創(chuàng)意、全新的視角和新穎的行事方式。

許多公司都簡單的認為，只要雇傭聰明的員工就可以高枕無憂。事實上，這些公司都沒有認識到，人才與創(chuàng)新之間的聯(lián)系是組織內(nèi)部問題，可以通過系統(tǒng)性方法予以解決。有遠見的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者清楚人力資源部在使能企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的過程中起到的關(guān)鍵作用。此外，他們能夠認識到領(lǐng)導(dǎo)力在以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略中起到的意義，能夠?qū)⒐芾韴F隊轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新戰(zhàn)略的強力支撐，并辨別出企業(yè)文化中亟需改變的元素，以此營造一種積極向上的企業(yè)文化，鼓勵創(chuàng)造性思維、適度冒險行為和全新實踐。

4.將人力資源視作一項投資，而非成本投入對象

過去35年間，在中國經(jīng)濟顯著增長的同時，許多公司和個人也迅速累積起巨額財富，一種短期、只追求利潤的心態(tài)也由此蔓延開來。在這種心態(tài)的影響下，企業(yè)只重視有形資產(chǎn)的價值，渴望最直接的回報和短線的成功，而這些成績往往得來并不費工夫。因此，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展等無形資產(chǎn)的關(guān)注較少，投資力度也相對較小。在這些企業(yè)里，人力資源部往往被視為成本投入對象，而非帶領(lǐng)公司走向卓越并長期保持成功的推動力量。在經(jīng)濟萎縮期間，這種情況尤其嚴重，企業(yè)的人事流程和體系會面臨更加嚴格的審查和前所未有的巨大壓力。在此期間，各家企業(yè)都在努力削減成本，而只有那些加大投入促進人力資源轉(zhuǎn)型的企業(yè)才能笑到最后。

5.利用組織結(jié)構(gòu)提升績效，不要妄圖通過監(jiān)視員工達到這一目的

三、跨國公司人力資源的缺口達到前所未有的程度

所有我們熟悉的組織結(jié)構(gòu)，無論是職能型、分區(qū)型、矩陣型亦或是其他，都有著自身的優(yōu)勢和劣勢。而這些組織結(jié)構(gòu)都指向一個問題的答案，即：

“由誰來決定行動內(nèi)容與時間？”遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)在很多私營企業(yè)中，匯報關(guān)系和活動管理權(quán)往往取決于企業(yè)最高層管理人員的決策，而這些決策的目的是為了確保各級管理者和員工能夠完全遵照上級指示行事。這其中有著文化方面的原因，員工不愿意挑戰(zhàn)權(quán)威，而領(lǐng)導(dǎo)者也有著在設(shè)計組織時沿用家庭或家族結(jié)構(gòu)的嗜好。另一部分原因在于企業(yè)缺乏推動組織設(shè)計和發(fā)展，幫助企業(yè)高管為承擔更廣泛角色和職責(zé)作好準備，以及使業(yè)務(wù)更具靈活性方面的相關(guān)經(jīng)驗。但隨著時間推移，通過完善部署和積極管理，配備有具有高度誠信和同理心以及人力資源管理技能的變革型人力資源領(lǐng)袖的組織結(jié)構(gòu)有助于賦予員工權(quán)利并培養(yǎng)出高度稱職的領(lǐng)導(dǎo)人。

而這也將有助于培養(yǎng)出更多積極主動并具有創(chuàng)新意識的員工，從而提高企業(yè)績效。

這些步驟擺脫了創(chuàng)始人陷阱，奠定了良好的基礎(chǔ)，通過轉(zhuǎn)變型的視角看待人力資源，促進長期投資，并運用組織結(jié)構(gòu)提高績效。這些步驟能夠幫助推動即使是最被忽視的人力資源運作走向成功，使領(lǐng)導(dǎo)人擺脫落后的境地。隨著很多私營企業(yè)采用這些步驟并開始著手實現(xiàn)人力資源卓越化，跨國企業(yè)將面臨一場更加激烈的競爭。私營企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)“成功又會帶來成功”：贏得“吸引優(yōu)秀人才”的聲譽將反過來吸引更多人才'這將使那些富有遠見的企業(yè)超越目光短淺的競爭對手。

盡管很多中國私營企業(yè)苦苦掙扎于人力資源問題，但這并不能成為跨國公司滿足于既得成就的理由。的確，在中國有很多跨國公司也面臨著人力資源問題，而且我們發(fā)現(xiàn)不同公司的人才質(zhì)量也有著極大的差異。

風(fēng)險只會變得越來越高?？鐕静粌H面臨著經(jīng)濟增長放緩和私營企業(yè)競爭加劇的壓力，還面臨著政府不斷增加對國有企業(yè)的支持和對跨國公司的干預(yù)，以及越來越多消費者趨于理性消費、不再被國際品牌迷得眼花撩亂等現(xiàn)象的沖擊。此外，這些因素以及另外一些其他趨勢正在不斷削弱跨國公司在中國享有的長期優(yōu)勢，而之前正是這些優(yōu)勢彌補了跨國公司在爭奪中國本土人才持久戰(zhàn)中所受到的挫折。endprint

人才爭奪戰(zhàn)決定著是否能夠贏得中國市場上更大規(guī)模的壟斷戰(zhàn)爭。確實，現(xiàn)在很多中國人才對西方跨國公司是否仍是最佳雇主提出了質(zhì)疑。中國公司現(xiàn)在可提供更具有競爭性的待遇、充滿吸引力的職業(yè)發(fā)展機遇以及成為企業(yè)核心力量的機會，而非跨國公司的邊緣化職位。此外，更多中國人因為私營企業(yè)具備的靈活性及快速決策文化而選擇加入私營企業(yè)。還有一些人則感受到跨國公司的職業(yè)“玻璃天花板”限制。在很多跨國公司，頂尖職位通常被外國人占據(jù)。

這些態(tài)度上的轉(zhuǎn)變，加上跨國公司市場優(yōu)勢的削弱，為私營企業(yè)帶來了黃金機遇。在當前環(huán)境下，如果這些企業(yè)能夠正確利用人力資源，不斷增強吸引、培養(yǎng)和留住頂尖本地人才的能力，那它們就擁有了與跨國公司競爭的決定性優(yōu)勢。當然這只是一個假設(shè)，但現(xiàn)在這一假設(shè)將很有可能會實現(xiàn)。

為避免這一情況的出現(xiàn)，跨國公司須確保打造最佳的人力資源管理職能。這需要付出艱苦的努力，這是因為盡管中國子公司（如前所述）的跨國母公司在其所在地的人力資源運作良好，但中國子公司的人力資源職能卻仍遠遠落在后面?？鐕竞退綘I企業(yè)一樣，其管理職能仍在不斷發(fā)展。在不同的經(jīng)營地區(qū)以及在組織發(fā)展處于最初階段及人才稀缺的地區(qū)，跨國公司人力資源的管理職能質(zhì)量可能有著很大的差異。

跨國公司能做些什么？當然，應(yīng)該從招聘合適的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人開始。此外，它們還應(yīng)該致力于：

1.了解企業(yè)的人才和能力差距

（1）制定穩(wěn)健的繼任計劃和建立強大的人才管道。

2.創(chuàng)建重視人才的文化和價值體系

（1）從內(nèi)部利益相關(guān)者處獲得強大的支持，尤其是業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)人。

（2）發(fā)展將招聘與雇主品牌聯(lián)系起來的強大外部合作關(guān)系。

（3）針對有潛力的員工制定輪崗計劃，幫助他們提高領(lǐng)導(dǎo)能力和拓寬視野。

（4）頻繁開展市場基準調(diào)查，確保所有職位的薪酬競爭力水平，并在整個企業(yè)內(nèi)分享調(diào)查結(jié)果。

（5）不斷提高領(lǐng)導(dǎo)人的管理技能，包括包容度和同理心。

創(chuàng)造這些條件和增強企業(yè)能力將具有極大的挑戰(zhàn)性，不僅需要優(yōu)秀的人力資源人才，還需要理解和支持人力資源管理職能的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。從整體來看，中國人才稀缺。現(xiàn)在，與以往相比，競爭優(yōu)勢更加取決于人力資源的職能，因此，人才需求也達到前所未有的程度。

此外，這些挑戰(zhàn)正逢很多跨國公司正在經(jīng)歷根本性的變革，它們正從世界低成本制造中心轉(zhuǎn)變?yōu)楦吒郊又档闹圃焐毯脱邪l(fā)中心。在許多情況下，這些企業(yè)也正在致力于擴張中國國內(nèi)市場擴張。這些新的商業(yè)模式可能需要新的領(lǐng)導(dǎo)模式，對人力資源提出新的要求，并將人才爭奪戰(zhàn)推向更高的層次。

要想克服困難，跨國公司須在企業(yè)內(nèi)外同時施力。在企業(yè)內(nèi)部，它們必須推動具備潛力的人力資源管理人才的快速發(fā)展。在企業(yè)外部，它們應(yīng)尋找和追索外部人力資源管理人才，并基于相關(guān)成果樹立內(nèi)部基準。倘若需要吸引外部人力資源人才跨國公司可通過提供潛在的雇傭機會來構(gòu)建全面的戰(zhàn)略人力資源管理職能，這還將有可能幫助企業(yè)留住人才。如果跨國公司或私營企業(yè)想要贏得人才爭奪戰(zhàn)，它們須首先找到人力資源管理職能的最佳候選人（參見圖1）。

關(guān)于作者

朱和豐（Jonathan Zhu）是海德思哲國際咨詢公司上海辦事處的合伙人，同時也是衛(wèi)生保健和生命科學(xué)以及政府關(guān)系（Healthcare and LifeSciences Practice，Government Relations）的成員。

公司簡介

海德思哲國際咨詢公司（納斯達克交易代碼：HSII）是一家為全球優(yōu)秀企業(yè)的高級管理人員和領(lǐng)導(dǎo)人提供領(lǐng)導(dǎo)力咨詢、企業(yè)文化塑造和高級人才搜索服務(wù)的企業(yè)。60多年來，海德思哲始終處于高級人才搜索領(lǐng)域的前列。如今，海德思哲通過為客戶提供綜合性的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案，幫助客戶打造最佳領(lǐng)導(dǎo)團隊來改變世界，業(yè)已成為備受客戶信賴的顧問公司。欲了解更多關(guān)于海德思哲的信息，請登錄官方網(wǎng)站。endprint