鄺子岳

摘要：筆者通過對本酒店與多家酒店員工的工作回報、工作環(huán)境以及酒店背景等調(diào)研，從酒店人力資源管理層面、從員工自身原因分析酒店基層員工的流失。

關鍵詞：管理體制；員工流失；量化考核；人際關系

一直以來，酒店基層員工作為酒店業(yè)經(jīng)營的生力軍，其重要性不言而喻。在世界經(jīng)濟一體化和信息化高度融合的今天，基層工作人員服務質(zhì)量的高低，不僅直接影響著一個酒店的服務及業(yè)績水平，而且作為第一資源及勞動關系的主體，它還間接地影響著其他非人力資源的利用效果，高效合理的開發(fā)利用人力資源于酒店長久、健康、穩(wěn)定發(fā)展至關重要。從長遠看，員工質(zhì)量、員工工作熱情已和顧客人住率、顧客滿意率成為同等重要的環(huán)節(jié)。這種緊密程度也越來越多地從網(wǎng)絡營銷中顧客對酒店的滿意度評價窺見一斑。

由此看來，基層員工成為最為直接顯示酒店形象的產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)人員短缺，便直接影響酒店經(jīng)營質(zhì)量。一般來說，企業(yè)人員的流動比率大概在5%到10%的區(qū)間之內(nèi)波動，酒店屬于勞動密集型行業(yè)其人員波動比例較大，但也不可以超過15%，根據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心對國內(nèi)23個城市部分星級酒店的調(diào)查統(tǒng)計，近5年來，酒業(yè)員工流動率最低在22.56%，最高達25.64%，平均流動率更是達到23.95%。

另有統(tǒng)計表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%，這種情況在春節(jié)前后表現(xiàn)尤為突出。近幾年，對本酒店及所在的奧運商圈二星級及以上酒店調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，這種流失率在春節(jié)前后高達63.2%，綜合目前的形勢，我認為近幾年酒店的用工荒將持續(xù)存在。從古典經(jīng)濟學的視角來看，人員的適當流動有利于勞動力資源的合理配置，能夠提高資源的利用效率，對酒店而言，一定的人口流動比例有利于增強酒店活力和朝氣，但高流失率也必然破壞酒店正常的運行秩序，甚至會對酒店業(yè)的持續(xù)發(fā)展“傷筋動骨”。

一、酒店基層員工流失分析

在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，在受訪的301名調(diào)查者中，基層員工工作半年以上的高達50%。半年至一年的約占31%，而工作一年至三年的僅占有18%。受訪人員中42%的人之前從事過這一行業(yè)，58%的則不具備相關從業(yè)經(jīng)驗。20～30歲的員工多達57.35%，而大學及本科以上學歷的僅占14.5%，凸顯了酒店行業(yè)員工從業(yè)時間短、學歷層次較低、流失率高的特點。造成酒店行業(yè)員工流動率過高的因素有多種，其中酒店的工資水平、文化氛圍及管理水平成為員工流失的主要原因。

（一）從人力資源管理層面看

1.酒店業(yè)招聘門檻低，缺乏選擇性和針對性

招聘與選擇過程的科學與嚴謹程度，直接關系到酒店人員的質(zhì)量和數(shù)量，也直接影響到員工日后的流動程度。而目前我國多數(shù)酒店在確定所需人員的數(shù)量及質(zhì)量標準上，人為的主觀判斷還是占主流，采用嚴格、科學流程的選聘力度不夠。

2.管理體制機制僵化，缺乏靈活度，以人為本的思想被束縛

在對員工管理的過程中，多強化負面的監(jiān)控、懲罰性的管理，作為管理依據(jù)的制度缺乏具體化，從而導致人治的成分突出，而缺乏正面的情感溝通和及時有效的激勵、激活手段，朝氣蓬勃的年輕人往往會感到單調(diào)、乏味、郁悶、壓抑和無價值。

3.量化考核梯度值弱化，上升通道狹窄

目前，量化考核與提升激勵機制是人力資源管理中是較為成熟的管理方法，但在我國目前的酒店管理中，很多時候的考核就是考評，因為“核”的標準不健全，量化梯度差值小，那就只能“評”，因此管理方面平衡不夠，不會做“人際關系”的員工自然就會被冷落。或者出現(xiàn)考核相差無幾的結(jié)果。最為關鍵的，鑒于目前大多數(shù)酒店“老齡化”嚴重，再加上歷史原因形成的機制機構僵化，特別是一些老國企酒店，機構臃腫，“員老”從多，“上層人員人滿為患”，造成員工上升通道狹窄，前景暗淡，其積極性不高及“跳槽”就是情理之中的事情了。

（二）從員工自身原因看

1.經(jīng)濟收入期待值提升

學者在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，造成流動性最重要的影響因素就是相對工資水平。亞當斯的相對公平性理論指出，員工會通過比較自己和他人付出與得到的比率來判斷自己所得報酬是否公平。而據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示領班和員工與主管的薪酬差距在1萬元左右，與部門經(jīng)理的薪酬差距則在6萬元左右，極大的差距造成了他們的不滿意度為54.2%，基層員工的片面追求報酬的成分便占據(jù)了主導地位，從而造成高流失率。

2.企業(yè)內(nèi)部人際關系趨緊

在酒店的傳統(tǒng)組織結(jié)構“金字塔”模式中，上升通道或狹窄或競爭激烈，有的管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒有得到應有的關心尊重，導致人際關系緊張，而有些機制較為僵化的酒店，員工工作量大、工作時間長，但相對權利和機動靈活性受到限制，再加上其抗壓能力較差，有時會因為客人的不理解、不配合而出現(xiàn)各種誤解，甚至會受到上司的批評，從而覺得委屈、壓抑而選擇辭職。

3.受傳統(tǒng)觀念和工作理念影響

在傳統(tǒng)的從業(yè)觀念中，酒店業(yè)工作被認為是“吃青春飯”，“下九流”“侍候人”“沒有一技之長”行業(yè)的思想在一些員工、甚至是民眾心理中長期作祟，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，35歲之前，隨著年齡的增加，員工的自我認同度較低從而很難安心工作。

二、員工流失對酒店的影響

員工高流失率折射的是員工對工作現(xiàn)狀的不滿，也暴露出酒店管理中的弊病，更是酒店穩(wěn)定發(fā)展難以持續(xù)的重要信號。在缺員一招聘一培訓一上崗一再招聘的環(huán)節(jié)輪回過程中，人力資源配置價值在不斷降低，酒店核心資源在不斷損耗，人力資源成本不斷加大，同時，在人員流失的過程中，員工所在的“文化圈”“辭職圈”會產(chǎn)生蝴蝶效應，出現(xiàn)思想波動大，行為散漫，因而大大影響勞動效率，從而導致行業(yè)整體形象受損，發(fā)展與創(chuàng)新能量不足，服務質(zhì)量下降，經(jīng)營創(chuàng)收不良，人才儲備無緒……以此類推，形成負面效應，造成惡性循環(huán)。endprint