李顯陽

摘 要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要提高行業(yè)競爭力并更好地發(fā)展，就需要對智力資本予以高度重視。企業(yè)要將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，就要做好人力資源管理工作，改變傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理模式為戰(zhàn)略性的人力資源管理模式，從宏觀的角度對人力資源進(jìn)行安排部署，以發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展決策的支持作用。本論文針對于平衡記分卡的組織績效評價(jià)進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；人力資源管理；績效評價(jià)

多元化市場環(huán)境下，企業(yè)受到外部諸多因素的影響就會(huì)在戰(zhàn)略發(fā)展中停滯不前，甚至?xí)嬖跍笮?。這就要求企業(yè)要重視人力資源管理工作，并將這項(xiàng)管理工作落實(shí)到戰(zhàn)略的層面，從企業(yè)發(fā)展的宏觀角度進(jìn)行策劃。業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是為企業(yè)的人力資源管理服務(wù)的，將企業(yè)的日常經(jīng)營管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)性。從科學(xué)的層面進(jìn)行企業(yè)的業(yè)績評價(jià)，就是要將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具體化，按照傳統(tǒng)的人力資源管理模式，所運(yùn)行的績效考核體系重在滿足企業(yè)的發(fā)揮需要。但是，由于評價(jià)體系單一化，為企業(yè)決策所提供的信息存在著單一性，雖然能夠?qū)⑵髽I(yè)的發(fā)展業(yè)績反映出來，但是，并不具有前瞻性，無法評價(jià)企業(yè)預(yù)期的利益，另外，評價(jià)信息所反映的是結(jié)果，不具有過程性，對于引發(fā)結(jié)果的趨動(dòng)因素沒有切實(shí)地反映出來。特別是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有從管理的角度體現(xiàn)出來。采用平衡記分卡進(jìn)行組織績效評價(jià)，就是將績效考評框架起來，使得所互動(dòng)的績效評價(jià)結(jié)果科學(xué)準(zhǔn)確。

一、“平衡記分卡”評價(jià)體系的分析

目前的很多企業(yè)應(yīng)用“平衡記分卡”。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在世界前1000位公司中，超過一半以上的公司都應(yīng)用了平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理。美國的企業(yè)中，超過80%已經(jīng)采用平衡記分卡對人力資源管理進(jìn)行績效評估。企業(yè)以這種工具作為非則務(wù)的考核工具，用于績效管理中。在哈佛商業(yè)評論中對于平衡記分卡是具有很高的評價(jià)的，將其界定為非常有戰(zhàn)略以的策劃工具。使用平衡計(jì)分卡對組織績效進(jìn)行評價(jià)，主要包括四個(gè)維度，即財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)營管理方面和學(xué)習(xí)成長方面。通過對全球的成功企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，企業(yè)使用成功實(shí)施平衡記分卡管理工具，成功因素的權(quán)重分別為：財(cái)務(wù)方面22%、客戶方面22%、內(nèi)部運(yùn)營管理方面34%和學(xué)習(xí)成長方面22%。其中優(yōu)秀的公司的非財(cái)務(wù)因素所占有的權(quán)重會(huì)超過80%?？梢悦鞔_，平衡記分卡的應(yīng)用可以使得四個(gè)維度之間保持均衡，不僅照顧到企業(yè)的利益，還兼顧了客戶的利益，使得企業(yè)具有可持續(xù)的經(jīng)營能力?！捌胶庥浄挚ā痹u價(jià)體系的各項(xiàng)指標(biāo)如下。

1.財(cái)務(wù)方面的考核指標(biāo)包括市場中所占有的份額、產(chǎn)品的銷售額、企業(yè)所獲得的利潤、企業(yè)的利用率、企業(yè)銷售利潤的增長率、企業(yè)銷售所獲得的資本收益率等等。

2.客戶方面的考核指標(biāo)包括產(chǎn)品中的次品占有率、客戶對于企業(yè)服務(wù)的滿意度、送貨的準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品被客戶退貨的發(fā)生率、生產(chǎn)成本、在市場中產(chǎn)品的占有率等等。

3.內(nèi)部運(yùn)營管理方面的考核指標(biāo)包括產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、流程錯(cuò)誤的發(fā)生率、企業(yè)運(yùn)行成本、企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率、企業(yè)產(chǎn)品的合格率、開發(fā)新產(chǎn)品的速度以及企業(yè)員工的出勤率等。

4.學(xué)習(xí)成長方面的考核指標(biāo)包括導(dǎo)入新產(chǎn)品的模式、新生產(chǎn)的產(chǎn)品的訂貨量、當(dāng)新產(chǎn)品進(jìn)入到市場所獲得的收入（元/年）、企業(yè)員工的流動(dòng)性、員工對企業(yè)的滿意度、員工接受培訓(xùn)的時(shí)間、員工培訓(xùn)的資金投入量以及員工流失在員工總數(shù)中所占比率。

平衡記分卡是操作性很強(qiáng)的工具，通過在企業(yè)的人力資源管理中應(yīng)用、比對，就可以將評價(jià)體系中所存在的不足查找出來，并予以改進(jìn)（下圖：平衡記分卡）。

集團(tuán)公司下設(shè)有多個(gè)子公司，對子公司進(jìn)行績效考核中，提出平衡記分卡的衡量指標(biāo)10個(gè)，對于子公司的各個(gè)部門都設(shè)定有業(yè)績指標(biāo)，并將指標(biāo)與部門的崗位之間建立關(guān)聯(lián)性。每個(gè)部門的衡量指標(biāo)分析中，都需要考慮四個(gè)方面的問題，對于其中的1、2個(gè)問題進(jìn)行重點(diǎn)分解。

比如，對企業(yè)的人力資源部門三年之內(nèi)的發(fā)展制定則務(wù)指標(biāo)，要求所有的員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率都要提高2%，人力資源部門的管理成本要相應(yīng)地下降3%。此時(shí)，人力資源部門就會(huì)將部分管理工作向二級(jí)單位分解，并將內(nèi)部控制指標(biāo)制定出來。二級(jí)單位要完成指標(biāo)，就需要獲得人力資源部門的支持。人力資源部門要完成總體的目標(biāo)，也需要爭取二級(jí)單位的積極配合，雙方之間相互協(xié)作的過程中，還要相互制約，對于人員的編制的確定以及薪酬激勵(lì)的合理性都要充分考慮。為了提高員工的工作效率，降低部門運(yùn)行成本，還要明確員工的培訓(xùn)率、員工接受培訓(xùn)的合格率等等，還要將相關(guān)的政策措施制定出來，將各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到部門、員工，以促進(jìn)人力資源部門運(yùn)行效率的提升。

二、采用平衡記分卡所建立的評價(jià)模式比較

1.對人力資源管理的績效考核體系應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行分析

企業(yè)的人力資源管理中對于生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行分析，多采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，主要是對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行良好分析，將績效考核的結(jié)果與員工的薪酬掛鉤。企業(yè)所完成的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占有絕大部分，將權(quán)重的估算納入到考評體系，通常財(cái)務(wù)指標(biāo)所占有比重為70%至80%。

以某企業(yè)為例。該企業(yè)沒有采用平衡記分卡進(jìn)行人力資源管理的期間，進(jìn)行組織績效考慮是按照表1進(jìn)行，其中對于績效考核的結(jié)果以及與薪酬之間的關(guān)系都沒有充分考慮。（表1：子公司的績效考核指標(biāo)）

在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的之后，沒有從平衡記分卡的四個(gè)層面予以分析，所以，平衡記分卡進(jìn)行中感到舉步維艱。這就需要對于考核指標(biāo)進(jìn)行分類。通過上述的指標(biāo)可以獲得計(jì)算結(jié)果，平衡記分卡的各個(gè)部門按照權(quán)重可以將財(cái)務(wù)指標(biāo)界定為：企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)（20%）、內(nèi)部經(jīng)營管理的過程（37.6%）、客戶所接受的服務(wù)（17.4%）、員工學(xué)習(xí)以及職業(yè)成長（25%）。

2.對人力資源管理的績效考核體系的幾種模式進(jìn)行分析

對人力資源管理的績效考核體系的幾種模式進(jìn)行分析具體見表2和表3。（表2：人力資源管理的績效考核模式1；表3：人力資源管理的績效考核模式2）經(jīng)過比較分析可以明確，應(yīng)用平衡記分卡制定戰(zhàn)略策劃并對戰(zhàn)略的措施落實(shí)到具體實(shí)施中，如果不需要引用平衡記分卡，企業(yè)在對人力資源管理指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，就要對財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡予以設(shè)定，財(cái)務(wù)指標(biāo)較為直觀，可以用于短期指標(biāo)的衡量，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以用于長期指標(biāo)的衡量，重在發(fā)覺企業(yè)的未來發(fā)展?jié)撛谀芰Γū?：人力資源管理的績效考核體系的幾種模式比較）。

三、平衡記分卡的組織績效評價(jià)的結(jié)果

中國企業(yè)的人力資源考核中，財(cái)務(wù)指標(biāo)所占有的比重是非常大的。企業(yè)要獲得長期發(fā)展，就需要重視內(nèi)部經(jīng)營管理的過程、客戶所接受的服務(wù)、員工學(xué)習(xí)以及職業(yè)成長等等，可以對各方面的利益都予以保護(hù)，確保企業(yè)從短期效益轉(zhuǎn)向長期發(fā)展。對于人力資源管理的績效考核做到定量分析與定性分析相結(jié)合，就要將平衡記分卡充分利用起來，構(gòu)建業(yè)績指標(biāo)體系，對組織設(shè)計(jì)嚴(yán)格要求，做好流程的技術(shù)改造工作，以使得人力資源管理的績效考核評價(jià)體系建立起來。只有將人力資源管理的績效考核結(jié)果與員工的薪酬管理建立關(guān)聯(lián)性，才能夠確保企業(yè)的發(fā)展績效考核評價(jià)具有共同的價(jià)值取向。

四、結(jié)束語

綜上所述，在人力資源管理中應(yīng)用平衡記分卡，就是使用這種管理工具對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)性的管理，使得人力資源管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理模式。隨著信息技術(shù)應(yīng)用于人力資源管理中，將信息技術(shù)融入到平衡記分卡中，對人力資源實(shí)施記分卡管理，使得績效評價(jià)更具有操作性，對企業(yè)管理起到促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]李瑩.基于平衡計(jì)分卡的D公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建[D].廣東工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013.

[2]秦毅，劉虹.基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價(jià)體系構(gòu)建[J].沈陽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2013，6（03）：245-248.

[3]況朝.基于平衡計(jì)分卡企業(yè)層級(jí)績效系統(tǒng)的研究[D].上海交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013.endprint