陶冶

從阿里投資的盒馬鮮生、永輝超市的“超級物種”，到亞馬遜收購全食超市建Amazon Go無人便利超市，為什么便利店突然成了資本界、互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)從業(yè)者都在追的風(fēng)口？

先說一下便利店怎么就突然間成了風(fēng)口。便利店是從特別不起眼的一個(gè)很小的門店、一個(gè)很小的業(yè)態(tài)，突然間就變成了資本界、互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)的從業(yè)者、跨行零售（百貨、王府井）都在關(guān)注的這么一個(gè)業(yè)態(tài)。

便利店怎么就成了風(fēng)口了？

我反復(fù)回過頭來想，便利店為什么被看上了？

第一，網(wǎng)絡(luò)型的生態(tài)經(jīng)濟(jì)。

拿日本、臺灣舉例，它們的便利店是三步一崗，五步一哨。咱們買東西錯(cuò)過一個(gè)店，一分鐘之內(nèi)就可以看到第二個(gè)店。這么一個(gè)店的形態(tài)形成了一個(gè)非常有利的網(wǎng)絡(luò)，圍繞這個(gè)網(wǎng)絡(luò)干了很多事。前年日本一年在便利店賣了15億杯現(xiàn)磨咖啡，去年日本的面包行業(yè)消費(fèi)大概有42%是在便利店完成的。

服務(wù)方面，電商的提貨、電商的送貨、洗衣服、金融服務(wù)，在便利店都可以完成。網(wǎng)絡(luò)型的生態(tài)經(jīng)濟(jì)跟互聯(lián)網(wǎng)有一定類似的地方。當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施普及率到達(dá)一定程度，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上面搭載任何新的業(yè)務(wù)的時(shí)候，成本就會(huì)變得很低，且也具備自我的定價(jià)權(quán)。

第二，便利店是小商圈制造型的零售業(yè)。

什么叫小商圈？每一個(gè)店所能夠服務(wù)的人群非常有限，這個(gè)店開在這兒了，200米內(nèi)、300米內(nèi)，最遠(yuǎn)500米，他會(huì)是你的顧客，再遠(yuǎn)就很少有人會(huì)過來了，除非他今天只是路過這兒而已。每一個(gè)商圈以500米來算，在北京這種地方，你的客戶群大概也就一兩萬，也就是說要?jiǎng)?chuàng)造一天500到1000的銷售額才可以養(yǎng)活你自己。

在客戶有限的情況下買賣怎么做？日本的同行給了我們一個(gè)很好的建議：我的顧客很有限，但是我跟他很近，所以，我替他選擇我認(rèn)為適合他的產(chǎn)品。

在日本的便利店里，你可以看到很多的產(chǎn)品都貼著一個(gè)綠色的標(biāo)。做成制造型的意思是，要往上游去跟制造商進(jìn)行協(xié)商、溝通，來為顧客提供更適合的商品，提高效率，從工廠直接到門店，再到你嘴里。

這就是零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)非常重要的趨勢。零售在從渠道往上游逐步地提升自己的話語權(quán)。

第三，通用型的零售業(yè)態(tài)。

零售業(yè)的情況是，處在高速發(fā)展中，一年可以開幾百個(gè)店、上千個(gè)店的規(guī)模。李寧、安踏，在2008年前后有著非常高速的發(fā)展。通用零售業(yè)沒有便利店特點(diǎn)，哪怕你是一個(gè)增長最快的年代，在今天看起來是增長最快的年代，其實(shí)你能開的店也沒有幾個(gè)。每個(gè)人增長的速度十幾二十已經(jīng)非?？炝恕？磩e的行業(yè)是翻倍的增長速度，這個(gè)是我們沒有辦法想象的。

通用零售提供的東西是相對比較通用、完整的東西，也就是所謂的快消品。這個(gè)類別的毛利很低，但是對顧客的認(rèn)知會(huì)在一種潛移默化之中，能夠給你提供更加完整的解決方案。

今天在便利店里買咖啡是有可能的，便利店賣早餐已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)了。明天還可以干什么，我們也不知道。但是在屈臣氏想買早餐、買一個(gè)便當(dāng)，不太可能;在星巴克里買一包衛(wèi)生巾，也不太可能發(fā)生。這就是通用業(yè)態(tài)的特點(diǎn)。它可以形成一個(gè)非常長的，非常長周期的，有足夠積累時(shí)間的這么一個(gè)賽道。

第四，距離近。

對用戶的網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)聚合作用。在你跟顧客頻繁互動(dòng)的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)對很多生活小業(yè)態(tài)，能夠提供比他們原來的模式成本更低、效率更高、體驗(yàn)更好的一種服務(wù)。

便利店經(jīng)歷過什么風(fēng)口？

首先是線上流量壟斷，成本居高不下。在線上光是獲客成本的高漲，關(guān)鍵是人的時(shí)間被分割。你的注意力、精力被分散掉以后，線上業(yè)務(wù)就會(huì)進(jìn)入到一個(gè)非常慢的增長階段。

其次是便利店節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)用戶價(jià)值重估：你周邊網(wǎng)絡(luò)顧客的用戶數(shù)乘你總的網(wǎng)絡(luò)，這就是你顧客的價(jià)值。

由于顧客頻度很高，顧客之間物理的連接成本低，以至于在跟顧客互動(dòng)的過程中，與他信息化的流動(dòng)就變多了。通過貼海報(bào)就能發(fā)現(xiàn)，海報(bào)廣告的效果比在大的公交站牌上的效果好很多。

最后是“新”，它迎合了新的群體，新的消費(fèi)，新的技術(shù)，新的服務(wù)內(nèi)容。這個(gè)“新”可以從兩方面來看：一是顧客的消費(fèi)在變，這種顧客的變化、趨勢的變化是可逆的;二是很多在互聯(lián)網(wǎng)里得到訓(xùn)練、完成一定原始資本積累的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始關(guān)注這個(gè)行業(yè)，他們的進(jìn)入也會(huì)給這個(gè)行業(yè)帶來大的沖擊及可能性。

但為什么說便利店需要冷靜思考了？

日本的便利店到今天依然保持著增長。日本的人口是負(fù)增長狀態(tài)，但是它的便利店還在保持著增長，從七幾年開始到現(xiàn)在，已經(jīng)有了五六年的歷史。但中國的從業(yè)者，還是要基于社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程及規(guī)律來考慮我們的便利店應(yīng)該是什么樣的路徑。我們今天所面對的技術(shù)趨勢是技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施，種種因素都要重新去思考、設(shè)計(jì)我們自己的便利店的發(fā)展路徑。

我們今天跟日本比，接近于日本1990年代前后這個(gè)時(shí)間點(diǎn)：工業(yè)化基本結(jié)束了，進(jìn)入到了后工業(yè)化轉(zhuǎn)型的過程之中。日本那時(shí)候也是，有大量的所謂的新品牌，我們今天叫“新零售”。

新品牌、新服務(wù)誕生的時(shí)候——像無印良品這種企業(yè)——或者是開始有了崛起的趨勢，我們中國就處在這個(gè)點(diǎn)上。在這個(gè)點(diǎn)上，我們?nèi)绾斡线@種趨勢，給我們這些設(shè)施帶來新的玩法？

我覺得小業(yè)態(tài)和制造型的零售業(yè)是全球化的趨勢。在歐洲、日本等發(fā)展非常成熟的社會(huì)和零售里，小業(yè)態(tài)依然在增長。家樂福做這么多年了，他們做的業(yè)態(tài)在法國、意大利這個(gè)地方是近些年店數(shù)增長最高的單一業(yè)態(tài)。

其次，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及確實(shí)帶來了一個(gè)新的機(jī)會(huì)，也是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。我們以前在便利店里把交水費(fèi)、煤費(fèi)、店費(fèi)作為一個(gè)延伸的業(yè)務(wù)，但是今天沒有了?，F(xiàn)在有一半以上的消費(fèi)是通過手機(jī)來完成的（在很多便利店都是這樣），大部分企業(yè)已經(jīng)完成了對你數(shù)字化的收集過程。

日本便利店這種單一的模式跟寡頭品牌一統(tǒng)天下的可能性，在中國不太可能出現(xiàn)。日本7-11的成長過程是在特殊的歷史情況之下遇到了特殊的商業(yè)英雄的組合，我們今天已經(jīng)是群雄了。我們面對的這種基礎(chǔ)設(shè)施、市場環(huán)境，我們面對的這種消費(fèi)需求、體驗(yàn)的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是7-11在日本發(fā)展起來的那個(gè)歷史階段能比的。

從區(qū)域格局來看，在中國比較容易形成多區(qū)域聯(lián)動(dòng)的格局，但是，不太容易出現(xiàn)全國性的格局。比如大賣場，到了今天也沒有完成一個(gè)完全全國性的供應(yīng)鏈的建設(shè)，更何況是便利店這樣非常細(xì)微、非常需要本地化生產(chǎn)支持的這么一種業(yè)態(tài)。

最好的組合是細(xì)分業(yè)態(tài)，和區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)組合，在生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、物流等各方面能夠得到一個(gè)綜合的集約，且成本低。未來，中國的便利店跟互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合也會(huì)帶來更多的想象空間，包括對數(shù)字化的想象空間。endprint