樊海峰

摘要：作業(yè)成本法是以作業(yè)為基礎的成本管理方法，運用作業(yè)成本法進行的全成本核算更利于券商就各業(yè)務線成本比對、管控和貢獻毛益的測算，從而對券商的產(chǎn)品或服務定價、考核激勵、業(yè)務模式轉型等產(chǎn)生指導。

關鍵詞：作業(yè)成本法；證券公司全成本；應用可行性

證券公司營銷模式的變革催生了成本管控模式的革命。20世紀90年代初，券商主要業(yè)務品種是債券本息代理兌付、證券代理買賣，券商以坐商的方式存在，幾乎無需外出展業(yè)；2002年，隨著價格自由化，傭金由單一的行政定價轉化為市場協(xié)商定價，等客上門的時代不再，券商大量招聘證券經(jīng)紀人，行商代替了坐商；后來，互聯(lián)網(wǎng)金融及非現(xiàn)場開戶的推行，券商營銷由線下的地推轉戰(zhàn)至線上的導流；如今，隨著券商財富管理、綜合金融業(yè)務+（以經(jīng)紀帶動資管、投行）的發(fā)展需求，擔當區(qū)域輻射和服務（產(chǎn)品）展示平臺功能的營業(yè)網(wǎng)點增設需求再次提上券商的議事日程，線上和線下共舉的展業(yè)方式成為營銷新模式。

券商相應成本管理模式也經(jīng)歷了坐商模式下的“定額管理”（依費用項目設定固定預算額度）和行商模式下的“定額+定比管理”（將全成本按其性態(tài)劃分為固定和變動成本，固定成本以定額管理，變動成本以定比管理）。兩種成本管控模式均是基于傳統(tǒng)成本管理法下的，通常無明確成本對象，成本僅是簡單分配至費用發(fā)生部門并進行成本績效的考核；隨著券商收入結構的多元化，這種管控模式顯然已無法滿足券商經(jīng)營目標實現(xiàn)的需求。究其因，以往券商收入來源以經(jīng)紀業(yè)務為主，創(chuàng)收主體主要是各分支機構，隨著業(yè)務鏈條的拉長，自營、投行、資管、做市、財務顧問等均由總部部門或專業(yè)持牌子公司完成，對中后臺如風控、人力、清算、財務、信息技術、營銷企劃等部門的業(yè)務支持的需求增加，且該部分成本在全成本中占比加大，原有的成本核算方式顯得較為粗放；實操中具體業(yè)務或者項目僅承擔了部分與其直接相關的成本，中后臺保障成本則作為期間費用堆砌到職能部門或分支機構名下，未細分至相應的業(yè)務線或具體產(chǎn)品，使得公司無法準確評估單一業(yè)務線的盈利能力，無法根據(jù)其貢獻毛益測算保本點、或回報率進而科學定價，無法通過詳盡的成本信息實現(xiàn)資源的有效配置和績效考核。成本項目金額的比對只是簡單提供了變化的金額，無法了解導致成本發(fā)生的原因，無法實現(xiàn)降本增效和調(diào)節(jié)開支的目的，無法為公司的決策、計劃、控制提供科學的指導。這種粗放的成本管控和與時俱進的現(xiàn)代企業(yè)管理的需要以及全成本核算的理念差之甚遠，證券公司亟需尋找一種更為有效的成本管控方法規(guī)避上述弊端，作業(yè)成本法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）以其更加先進的處置優(yōu)勢成為券商成本管控的一劑良方。

一、作業(yè)成本法的理論研究

ABC法最早可以追溯到1952年科勒教授編著的《會計師詞典》中，其首次提出了作業(yè)概念。1988年，美國學者庫伯（Robin Cooper）和羅伯特·卡普蘭（Robert S Kaplan）提出了以作業(yè)為基礎的成本計算，即作業(yè)成本法。作業(yè)成本法最初只是為了精確計算成本、解決間接費用的分配問題，但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)ABC法所提供的信息可被廣泛應用于預算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價、新品開發(fā)、客戶盈利分析等諸多方面，從而越來越受到眾多企業(yè)的認同和運用。

作業(yè)成本法的基本理念是“產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”，其以作業(yè)為基礎，通過對作業(yè)的確認和作業(yè)成本的計量，將間接成本分配至作業(yè)、產(chǎn)品（或服務）、客戶，將成本對象擴張至業(yè)務線、經(jīng)營流程、客戶，并運用分析成果消除非增值作業(yè)、改進增值作業(yè)，提升客戶價值。

二、傳統(tǒng)成本管理法與作業(yè)成本法的異同

（一）傳統(tǒng)成本管理法是將全成本劃分為固定成本和變動成本，并將成本按照發(fā)生的部門和成本項目直接記入相應部門的費用科目，最終形成部門費用表。

（二）作業(yè)成本法是將全成本劃分為直接成本和間接成本，將成本項目按其是否可以直接歸屬作業(yè)進行費用歸集，直接成本直接記入作業(yè)，間接成本按成本動因分配記入作業(yè)，最終形成作業(yè)費用表。

三、成本作業(yè)法的實施步驟：

（一）確認成本對象

1.確認作業(yè)中心

按管控層級將作業(yè)中心劃分為一級作業(yè)中心、二級作業(yè)中心、三級作業(yè)中心直至滿足管控需要的最末級作業(yè)中心。一級作業(yè)中心通常為實體作業(yè)中心，包括公司決策機構（股東會、董事會）、監(jiān)事會、黨辦、工會、管理層、總部服務支持部門等，這些中心大多為成本中心或投資中心；二級作業(yè)中心為虛擬作業(yè)中心，包括經(jīng)紀、自營、投行、資管、投資咨詢、財務顧問、信用等業(yè)務線；三級作業(yè)中心可以是業(yè)務承托的部門或機構，如經(jīng)紀業(yè)務線下的傳統(tǒng)中介、資本中介業(yè)務管理部門、各證券營業(yè)部，按其屬性屬于利潤中心或收入中心；四級或更末級作業(yè)中心，主要是基于公司戰(zhàn)略需要，以業(yè)務單元（即當下流行的提法---阿米巴）形式作為考核對象的諸如產(chǎn)品（服務）、項目、資管計劃、客戶、理財經(jīng)理、證券經(jīng)紀人等。

2.確認作業(yè)及其相關細目、流程

如投行作業(yè)可以按其價值鏈分為承攬、項目立項、盡調(diào)、內(nèi)核、簿記、驗資、發(fā)行、督導等作業(yè)細目。

（二）成本歸集

1.梳理資源清單

資源是為了完成作業(yè)而投入的具體的勞動力、資金、工具等，即人、財、物、信息。按照資源發(fā)生的領域將其劃分為以下三類：

（1）直接支出，指可直接歸屬于終端產(chǎn)品（服務）的成本，如需繳納的稅費、證券投資者保護基金、交易規(guī)費；

（2）可歸屬作業(yè)支出，指不能直接歸屬于產(chǎn)品（服務），但能明確歸屬于某一作業(yè)的成本，如經(jīng)紀業(yè)務部門發(fā)生的可歸屬至經(jīng)紀作業(yè)的成本、承攬部門發(fā)生的投行作業(yè)的成本等；

（3）不可歸屬作業(yè)支出，指既不能直接歸屬于產(chǎn)品（服務）也不能直接歸屬于作業(yè)的成本，主要指公司中后臺部門發(fā)生的支持保障成本。

2.選擇合適的成本動因并建立動因量庫endprint

成本動因是各項資源被最終產(chǎn)品（服務）消耗的方式和原因。按照分配對象，成本動因可分為資源動因和作業(yè)動因。

資源動因是對一項作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計量，作業(yè)動因是成本對象對作業(yè)需求的頻度和強度的計量。如：（見表1）

凡直接歸屬作業(yè)的項目需細分至次級作業(yè)的，次級作業(yè)應繼續(xù)選取作業(yè)動因再次分配。如：（見表2）

3.建立作業(yè)成本核算系統(tǒng)處理平臺

遵循“誰受益誰分攤”的原則，首先歸集支出數(shù)據(jù)并進行費用統(tǒng)計，然后通過錄入資源動因、作業(yè)動因，完成向作業(yè)、產(chǎn)品（服務）等的業(yè)務單元的費用分配額的數(shù)據(jù)推送。

（三）形成成本報告并對其分析

在費用統(tǒng)計、分配完成后，據(jù)以編制全成本口徑下的費用報表、滿足管理需求的管理報表，如客戶成效分析表、業(yè)務線成本分析圖等。

（四）運用分析數(shù)據(jù)進行管理決策，調(diào)整管理對標

成本分析的目的在于運用分析結果確定公司決策調(diào)整方向，使得經(jīng)營方向向著戰(zhàn)略目標靠攏，并實現(xiàn)經(jīng)營目標。

四、 作業(yè)成本法下成本管控的靶向

（一）定價和內(nèi)部價值鏈形成

運用ABC法對作業(yè)成本統(tǒng)計并據(jù)以核算作業(yè)成本，厘定經(jīng)營目標實現(xiàn)需完成的合理利潤，確定內(nèi)部服務或資金轉移價格（俗稱FTP）、外部銷售價格，同時通過內(nèi)部定價工具建立內(nèi)部利益鏈，有效切割各自的應分配收益，以充分調(diào)動各級人員主觀能動性。

1.通過作業(yè)分配得到經(jīng)紀業(yè)務全成本，將其與預期交易量比較，得出保本的傭金費率，擬定傭金費率指導價；

2.將證券自營、信用、資管等業(yè)務實現(xiàn)的全成本分別與自營投入資金、信用融出資金平均余額、資管對外吸收客戶資產(chǎn)相比較，確定投資回報保本率、融出資金成本內(nèi)部定價、資產(chǎn)管理計劃收費起征點等；

3.在確立內(nèi)部轉移定價的基礎上，建立內(nèi)部價值鏈，產(chǎn)生各部門間協(xié)同效應。

（二）滿足考核需求

將各業(yè)務線實際貢獻毛益與保本點、過往業(yè)績、行業(yè)業(yè)績基準相比較，確定市場化激勵的標準。

（三）完成資源有效配置

以貢獻毛益進行作業(yè)間的比較，將資源在不同的業(yè)務線間調(diào)劑，實現(xiàn)資源有效配置，減少對非增值作業(yè)的資源投入（戰(zhàn)略性投入除外）。

五、作業(yè)成本法實施的關鍵

（一）領導重視

作業(yè)成本法作為新型成本管理模式，提供了更為準確的成本信息以供公司調(diào)配各業(yè)務線間的資源配置并進行更加科學的考核，將極大推動公司業(yè)務模式的轉型，但因其必將觸動相關人員的經(jīng)濟利益，因而取得領導重視并由領導親自主導是ABC法順利實施的關鍵。

（二）技術系統(tǒng)完備

目前證券公司使用的ERP系統(tǒng)大多能夠實現(xiàn)外部報告的生成，但內(nèi)部管理報告的生成還需要就收支項目進行二次分配且將數(shù)據(jù)落在作業(yè)（業(yè)務單元）身上，而這些數(shù)據(jù)需要借助技術力量（包括人工錄入系統(tǒng)的成本動因）而非人工將大量繁雜、瑣碎的數(shù)據(jù)分揀、提煉、比對出來，因而需搭建作業(yè)成本管控系統(tǒng)。

（三）制度流程完善

相應的分級授權、審批報賬、付款等都要對其制度和流程做出調(diào)整。

參考文獻：

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（作者單位：大同證券有限證券公司）endprint