項容

[提要] 科技型小微企業(yè)往往員工流動性很高，經(jīng)營者卻只看到其益處，忽略了相應的成本。本文分析高員工流動性對科技型小微企業(yè)的利與弊，并建議企業(yè)進行員工離職的收益成本分析，確定企業(yè)的最優(yōu)離職率。如果離職率過高，企業(yè)可以采取措施控制離職率。

關鍵詞：科技型企業(yè)；小微企業(yè)；離職

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A

一、引言

小鄭經(jīng)營著一家科技型小微企業(yè)，公司里大部分員工都是技術類人才。當被問及公司員工離職多不多時，他說：“我們公司員工流動性還是蠻大的。有的可能干半年、一年就走了，還有的更短。去年你看到這個部門是這批人，今年可能發(fā)現(xiàn)大部分都是新面孔了?！边@么頻繁的離職，會不會給公司造成不好的影響呢？“不會啊，”小鄭很理性地分析道：“我們公司本身是做技術的，年輕人腦子比較活，有創(chuàng)意，精力充沛，我們就是需要年輕人。員工成家立業(yè)后，就不愿意拼命加班了，出的成果也不夠好。”那招聘會不會很困難呢？“還好，”小鄭答道，“那么多畢業(yè)生涌向就業(yè)市場，還是很容易招到的。”在培訓上會不會出現(xiàn)困難呢？小鄭答道：“還真別說，培訓是我們蠻苦惱的一個問題。新人來總要有幾個月的適應期，這段時間怎么教他少犯錯比較麻煩。”

小鄭遇到的情形在科技型小微企業(yè)中不是特殊例子。小微企業(yè)人少事多，經(jīng)營者往往無法面面兼顧，心里覺得只要有人在崗即可，對員工離職并不在意。但員工頻繁離職其實對企業(yè)有著諸多影響，很多損害是隱而未顯的，需要全面分析。另一方面，對科技型企業(yè)而言員工離職并不完全是壞事，這有助于人才隊伍保持年輕活力，不斷進行技術創(chuàng)新。科技型小微企業(yè)究竟應當如何應對員工的頻繁離職？本文將對此進行探討。

二、分析收益成本，確定最優(yōu)離職率

究竟高離職率是好是壞，我們不能一概而論，需要針對科技型小微企業(yè)的實際情況，計算離職率對應的收益與成本，并找到最優(yōu)離職率。

（一）員工離職收益分析

1、離職的直接收益。離職的直接收益來自于員工離職后，更年輕、更優(yōu)秀的人進入公司給企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。具體而言，可以比較離職崗位上新員工的工作與原員工的工作效果，產(chǎn)生的效益差即為離職的直接收益，將一年的時間內各離職崗位的離職直接收益累加起來就是離職的年直接收益。此外，由于科技型企業(yè)員工的創(chuàng)新能力會隨著年齡的增長而下降，需要考慮這一下降趨勢。

2、離職的間接收益。合理的員工流動性可以使企業(yè)整體保持競爭狀態(tài)，這迫使在職員工提高效率，構成離職的間接收益。

（二）員工離職成本分析。員工離職對企業(yè)產(chǎn)生的成本有的是實際有形的，可以直接計算的；有的是無形成本，很容易被忽視，需要進行估算。

1、實際成本

（1）新員工招聘成本。員工離職后，就會產(chǎn)生空缺崗位，企業(yè)必須及時招聘新員工，這形成了離職的招聘成本，包括招聘工作人員的工資、差旅費、招聘廣告費、中介費、新員工安置費等項。具體計算方法為離職的年招聘成本=（整個企業(yè)年招聘費用÷企業(yè)年新入司人數(shù)）×招聘到離職的空缺崗位的年人數(shù)。

（2）新員工培訓開發(fā)成本。新員工入職后，一般需要進行培訓，包括了解企業(yè)的一對多培訓、專業(yè)技能一對多培訓、師徒制的業(yè)務培訓，需要花費人力、物力，具體而言，離職的年培訓成本=[（整個企業(yè)年培訓費用-老員工培訓費）÷企業(yè)年新入司人數(shù)]×招聘到離職的空缺崗位的年人數(shù)。

2、無形成本

（1）空位成本。從離職員工離開工作崗位到新員工開始正常履行崗位職責的這一時間段里，因空缺崗位上沒人做事而給企業(yè)造成的損失，是空位成本。一方面企業(yè)招聘到合適的人才需要時間；另一方面新手變成熟手，達到老員工的工作品質和工作效率需要時間。對于企業(yè)而言，這也是成本。

（2）離職前低效成本。員工即將離開企業(yè)，工作態(tài)度往往大不如前，造成工作低效率，甚至得罪顧客，給企業(yè)帶來了損失。

（3）離職造成的企業(yè)知識技能損失。員工離職后，會將在企業(yè)積累的工作經(jīng)驗、工作技巧、客戶資源帶走。這對于科技型企業(yè)的影響不容忽視。

（4）心理影響。一名員工離職可能會對其他員工產(chǎn)生心理影響，引發(fā)一系列的蝴蝶效應。某些影響力大的雇員的離職行為會減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業(yè)的信心，挫傷團隊的整體士氣，甚至會帶來更多員工的離職。研究表明，一名員工離職可能導致3～5名員工計劃離職，而3名員工離職，其后三個月會有5%～10%的員工離職，給組織形成大量的人員置換成本。

（5）企業(yè)形象影響。員工的頻繁離職，也可能會影響顧客對企業(yè)的印象，認為企業(yè)整體發(fā)展不好，留不住人，會影響企業(yè)的外部形象。

（6）另立門戶給企業(yè)帶來的威脅。員工離職自己另立門戶，成立一家與原企業(yè)業(yè)務相似的競爭企業(yè)，這會影響原企業(yè)的市場地位，甚至會帶來滅頂之災。即使沒有成立新企業(yè)，帶著核心技術加入競爭對手的隊伍，也會對原企業(yè)帶來負面影響。

（三）最優(yōu)離職率。離職成本、離職收益、離職率三者之間的關系如圖1所示。隨著離職率的增高，離職成本、離職收益都增多；在一定區(qū)域內，離職收益快于離職成本的增長，但超過此范圍，離職成本的增長快于離職收益。根據(jù)經(jīng)濟學原理，最優(yōu)離職率為離職的邊際收益等于離職的邊際成本的那一離職率。圖解就是：在最優(yōu)離職率上，離職收益線的切線斜率等于離職成本線的切線斜率，見圖1。不同的企業(yè)，其最優(yōu)離職率是不同的。雖然小微企業(yè)不一定有這么多精力去計算模型，但可以根據(jù)這一原理估算自己的最優(yōu)離職率。（圖1）

最優(yōu)離職率的確定也可以參考同行的基本情況。如果企業(yè)的離職率遠遠高于同一行業(yè)的其他企業(yè)，企業(yè)就超標了，這是來自外部的一個警示信號。

三、分析離職時間，針對性解決問題

如果企業(yè)的實際離職率遠遠高于最優(yōu)離職率，就需要采取措施去控制離職率。員工離職時間不同，其離職的內在原因也有所差異，企業(yè)可以針對性地對人力資源管理進行調整。endprint

（一）入職一個月不到就辭職。如果很多員工入職一個月不到就“閃辭”了，很可能是新員工看到的現(xiàn)實與預期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓、待遇、制度等。有的企業(yè)在招聘時，會對應聘者進行過度宣傳、過度承諾，或者應聘者本身內心對企業(yè)有過于樂觀的期望，但來到企業(yè)真正開始培訓、工作后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與期望相差太遠，因而離職。針對這種情況，企業(yè)要注意在招聘時讓員工充分了解工作的實際情況，并詢問其應對方法，在招聘期就過濾掉不會在企業(yè)長期工作的應聘者，避免類似情況發(fā)生。此外，對于離職率長期過高的企業(yè)，在招聘時可以在招聘需求人數(shù)的基礎上乘以一個倍數(shù)，擴大新員工基數(shù)，以保證最終留下來的人員充足。

（二）入職1～3個月離職。這可能是員工沒能融入工作環(huán)境中。90后阿麗在一家廣告公司做了兩個月就辭職了。她的工作是負責媒體監(jiān)控，并不累，但很不開心?！耙驗橹車际切╅L自己許多歲的同事，很難談到一塊，更別說玩到一塊?！庇醒芯勘砻鳎逻M大學生員工頻繁辭職，可能是來自于社會知覺的短期迷茫、情感孤獨和金錢折磨、老員工的苛刻與排擠。如果不清除這些阻礙新員工融入的障礙，許多新員工難以在企業(yè)容身，容易離職。

（三）入職3～6個月離職。員工在入職3～6個月離職，主要與工作本身有關。企業(yè)可以審查公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面是否存在問題，并進行相應的補救。李朝航在青島一家小微游戲公司從事策劃工作，畢業(yè)1年半時間，他已經(jīng)換了3份工作。“我之前上班的公司員工一共才30多人，不到一年就走了7個?！闭f起離職的原因，李朝航感嘆：“之前那家公司加班很頻繁，早晨9點上班，晚上9點下班，周末義務加班是常事。我和女朋友雖然住在同一個城市，但卻是聚少離多。”加班時間過長已經(jīng)成為困擾科技型小微企業(yè)人力資源管理的一大難題。對于工作時間太長導致太多員工辭職，企業(yè)可以考慮調整崗位人數(shù)，將工作時間進行分割，保證項目完成的同時也能保持隊伍的穩(wěn)定。

四、積極的離職管理

（一）發(fā)現(xiàn)員工離職的“蛛絲馬跡”。員工離職前會有一些信號，管理者需要對這些信號保持警覺，一旦發(fā)現(xiàn)就要及時處理，減少不必要的員工離職。一是員工開始對工作的要求有所放松，包括工作紀律松弛、找各種理由休假、對工作采取能糊弄就糊弄的態(tài)度；二是員工對公司的態(tài)度發(fā)生變化，例如平時常常給公司提意見，希望改善，現(xiàn)在突然對公司的一些弊端滿不在乎，不發(fā)表意見；三是員工表現(xiàn)出與平常工作不一樣的個性特征。例如平時很火熱，突然表現(xiàn)得很低調，開會不發(fā)言、討論不講話、有任務不主動請纓、有矛盾不卷入。有的人平時很低調，突然比平?！按竽憽?，該說的說，該表現(xiàn)的表現(xiàn)，心理沒有什么負擔；四是著手離職前的準備工作。例如了解公司的離職政策，比方說年終獎什么時候發(fā)，社保公積金、檔案如何轉，合同到期是否要補償，等等。

（二）轉變離職管理觀念。據(jù)調查，70%左右的人力資源經(jīng)理在員工企業(yè)服務全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，但離職管理非常草率。尤其百人以內的中小企業(yè)，基本無離職管理可言。其實，離職員工是企業(yè)中肯的意見來源、積極的宣傳手段。離職員工沒有忌諱，更能給管理者指出企業(yè)存在的問題與改進建議。離職員工對企業(yè)很了解，外人也愿意向他們打聽企業(yè)的情況，如果離職的員工沒有一個人說企業(yè)的壞話，更能襯托出企業(yè)的優(yōu)秀。再者，世事變化萬千，今天的下屬有可能是明天的客戶、合作伙伴，因此管理者在離職面談、辦理離職手續(xù)時，與員工保持良好的關系，為未來發(fā)展留下后路。雖然不能做到“終身雇傭”，可以盡量“終身交往”，與曾經(jīng)來過企業(yè)的員工保持健康的關系。

五、總結

與一般企業(yè)相比，科技型小微企業(yè)需要更高的員工流動性，以保持技術型員工的年輕化、員工隊伍精力充沛。但過高的員工流動性也會給企業(yè)帶來不容忽視的成本，包括顯而易見的招聘成本、培訓成本，也包括不易察覺的空位成本、離職前低效成本、企業(yè)知識技能損失、心理影響、企業(yè)形象影響、另立門戶的威脅。管理者應當權衡利弊，找到適合企業(yè)的最優(yōu)離職率。如果離職率過高，可以根據(jù)離職時間，推測出企業(yè)存在的管理問題，并進行調查、解決。此外，開展積極的離職管理工作，發(fā)現(xiàn)員工離職的“蛛絲馬跡”，做到及時挽留；與離職員工建立友好的關系，以期未來有更多的合作，進一步維護企業(yè)形象。

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