□（北京印刷學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院北京102600）

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的基本理論

財務(wù)共享服務(wù)中心模式是以顧客需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。該模式下，集團(tuán)企業(yè)可以將同質(zhì)化的業(yè)務(wù)剝離出來，并對重復(fù)性的工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計，最后借助于互聯(lián)網(wǎng)和其他信息技術(shù)手段整合到共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理，促使企業(yè)將有限的資源與精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，以創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢。同時可以達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主要有三種：（1）集團(tuán)集中型：將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)流程全部集中到集團(tuán)統(tǒng)一的一個共享服務(wù)中心來處理。（2）區(qū)域中心：根據(jù)經(jīng)營單位分布劃分為數(shù)個大區(qū)，將大區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)流程集中到區(qū)域共享服務(wù)中心處理，如歐洲、美洲、亞太地區(qū)。（3）專長中心：就每種適用于共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程建立相應(yīng)的共享服務(wù)中心。如專門處理工資單的全球共享服務(wù)中心，專門處理采購和應(yīng)付賬款的全球共享服務(wù)中心等。財務(wù)共享服務(wù)中心的職位定位分為兩種：（1）公司內(nèi)部職能部門。（2）獨立運營的主體。企業(yè)在建設(shè)過程中可以根據(jù)自身情況來進(jìn)行選擇和調(diào)整。

二、A集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例分析

本文以A集團(tuán)為例，介紹了該集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的整體規(guī)劃以及具體實施環(huán)節(jié)，從中總結(jié)了該集團(tuán)在初期建設(shè)中遇到的問題，并提出了建議，旨在為其他準(zhǔn)備實施財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供更多的參考。

（一）案例背景介紹。A集團(tuán)創(chuàng)立于1999年，是國內(nèi)領(lǐng)先的汽車4S經(jīng)銷店集團(tuán)，致力于經(jīng)銷豪華及超豪華汽車品牌，以及中高端品牌。2010年12月10日，A集團(tuán)于香港主板市場成功上市，2011年8月，公司收購深圳市中汽南方投資集團(tuán)有限公司，進(jìn)一步優(yōu)化公司的品牌結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)布局，大幅度提升公司的營業(yè)規(guī)模。A集團(tuán)經(jīng)過十多年的發(fā)展和建設(shè)，規(guī)模逐漸擴大，截至2015年12月底，公司已擁有112家經(jīng)銷網(wǎng)點，遍布國內(nèi)15個省的36個城市。覆蓋地區(qū)既包括北京、上海、廣州、深圳等一線發(fā)達(dá)城市，還包括內(nèi)蒙古、湖南、湖北及江西等高增長、低滲透率地區(qū)的二、三線城市。未來公司將繼續(xù)在發(fā)達(dá)和高增長地區(qū)穩(wěn)健拓展豪華品牌汽車經(jīng)銷業(yè)務(wù)。集團(tuán)規(guī)模的不斷擴張，伴隨而來的集團(tuán)企業(yè)通病也越來越明顯。（1）財務(wù)成本居高不下。集團(tuán)每開一家新的4S店，都要配上相應(yīng)的財務(wù)人員，增加了企業(yè)的人工成本。同時新的財務(wù)人員往往對公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)制度都不太了解，需要時間去學(xué)習(xí)和實踐，一方面無法在短時間內(nèi)為業(yè)務(wù)提供更好的支持，另一方面會導(dǎo)致一段時間的財務(wù)信息無法保證質(zhì)量，效率低下。（2）信息不對稱，管控力下降。A集團(tuán)采取集中管理模式，盡管集團(tuán)總部會對各分、子公司的賬務(wù)信息進(jìn)行核對和監(jiān)控，但是往往存在滯后性。店里發(fā)生的問題并不能全部被集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，因此埋下了財務(wù)風(fēng)險的隱患。與此同時，各店位置分布較廣，有各自為政的情況，集團(tuán)對于各分、子公司的管控力下降。（3）財務(wù)核算方式不統(tǒng)一。由于店里財務(wù)人員穩(wěn)定性較差，能力不足，導(dǎo)致對各項業(yè)務(wù)的核算方式欠缺把握。盡管集團(tuán)財務(wù)發(fā)過多項文件，對店里的各項業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理和財務(wù)信息的管理進(jìn)行規(guī)范，但在每年的財務(wù)檢查時還是會發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，這對財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性造成了不良影響。

近幾年來，汽車銷售行業(yè)經(jīng)過了高速增長期，汽車產(chǎn)能已過剩，再加上多地實行車輛限購措施，抑制了部分剛性需求，這使得各汽車經(jīng)銷商間的競爭愈加激烈。為使集團(tuán)能夠進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)有的企業(yè)管理模式勢必要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，而財務(wù)共享服務(wù)中心模式為集團(tuán)企業(yè)降低財務(wù)成本，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，加強管控力等方面提供了可能，因此建立財務(wù)共享服務(wù)中心是必要的。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)規(guī)劃與實施步驟。A集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)總部財務(wù)部門的下屬的獨立單位，受總部財務(wù)部門管控。考慮到人力、租金、交通等因素，財務(wù)共享服務(wù)中心在武漢建立。構(gòu)建完成后，將會為集團(tuán)內(nèi)部各公司提供服務(wù)，并收取費用，完成從費用中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變。A集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心架構(gòu)如上圖所示。

建址完畢后，重中之重的任務(wù)就是財務(wù)共享平臺的搭建。集團(tuán)目前使用的ERP軟件是金蝶公司的產(chǎn)品，出于數(shù)據(jù)對接和成本的考慮，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)依然由金蝶來實施。

共享服務(wù)中心建立前期，集團(tuán)對目前使用的金蝶EAS軟件進(jìn)行了全面的升級，一方面完成了與共享服務(wù)中心平臺的對接，為影像系統(tǒng)和OMS系統(tǒng)（集團(tuán)綜合運營系統(tǒng)）、銀企互聯(lián)預(yù)留了接口。另一方面，集團(tuán)也對會計科目進(jìn)行了重新設(shè)置，對業(yè)務(wù)的核算規(guī)則進(jìn)行了重新設(shè)計，并撰寫了新的會計核算辦法。

A集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心項目計劃分為四期來逐步實現(xiàn)財務(wù)共享。第一期，費用共享。系統(tǒng)中維護(hù)員工個人信息，實現(xiàn)報銷平臺的轉(zhuǎn)變。第二期，采購與付款。完成供應(yīng)商和服務(wù)商的信息采集，以及服務(wù)商和供應(yīng)商的對賬工作。第三期，銷售與收款。完成與日常銷售業(yè)務(wù)的對接。第四期，總賬與報表。完成每月關(guān)賬工作，按時出具報表。同時建立財務(wù)共享管理平臺，對財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行監(jiān)督和評價。

按照集團(tuán)的規(guī)劃，費用共享應(yīng)該是整個共享服務(wù)中心實施中最為關(guān)鍵的步驟。無論是采購與付款，還是銷售與收款環(huán)節(jié)，都有一套統(tǒng)一的程序，首先從前端起單，然后上傳影像，隨后到各審批節(jié)點進(jìn)行審批，最后到共享服務(wù)中心進(jìn)行審核，完成后續(xù)的流程。在費用共享期間，集團(tuán)要完成對系統(tǒng)和設(shè)備的測試并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為后續(xù)其他業(yè)務(wù)的全面開展提供保證。

系統(tǒng)搭建完畢后，集團(tuán)選取了武漢幾家門店作為試點，一方面測試信息系統(tǒng)，另一方面進(jìn)行費用報銷流程的設(shè)計。試點測試完成后，集團(tuán)層面的所有汽車板塊的公司逐步上線，為了能讓財務(wù)共享服務(wù)中心能夠順利在集團(tuán)各店推廣適用，總部派了專門的人員到各店進(jìn)行培訓(xùn)，一方面使各店員工對集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)有一定的了解，另一方面也在系統(tǒng)使用上進(jìn)行了專門的輔導(dǎo)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心項目的實施，店里財務(wù)人員的工作內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變，核算和記賬的工作會由共享服務(wù)中心來承擔(dān)，這勢必要求財務(wù)人員開始轉(zhuǎn)型，專門的培訓(xùn)和輔導(dǎo)能夠在一定程度上降低企業(yè)員工的抵觸情緒。

集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)規(guī)劃圖

三、財務(wù)共享服務(wù)中心初期建立中的問題

（一）影像系統(tǒng)與共享平臺兼容性差。該集團(tuán)的影像系統(tǒng)是由第三方的軟件公司提供，與金蝶的財務(wù)共享平臺的對接并不完美，系統(tǒng)問題頻出，例如：條形碼無法進(jìn)行掃描，上傳影像后共享服務(wù)中心看不到，或者無法上傳，等等。國外成熟的共享服務(wù)中心平臺的軟件供應(yīng)商都是自己開發(fā)的影響系統(tǒng)，以解決兼容性的問題。金蝶也有自己的影像系統(tǒng)，但是A集團(tuán)出于成本的考慮并沒有使用，而是請第三方軟件公司進(jìn)行開發(fā)，但是這樣做并不是一個明智的選擇。

（二）流程設(shè)計有缺陷。報銷人員的報銷單據(jù)必須一次性填寫正確，如果發(fā)現(xiàn)報銷單出現(xiàn)問題，只能由對應(yīng)節(jié)點的審核人打回，報銷人員自己沒有撤回權(quán)限。其次報銷人員如果對報銷金額進(jìn)行修改，只能修改為小于等于原來填寫的金額，否則就只能重新起單，這顯然不符合日常報銷的邏輯。流程的設(shè)計缺陷使得集團(tuán)內(nèi)部很多單據(jù)都沒有得到及時的處理，效率低下。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不足。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工除了幾個從店里抽調(diào)的財務(wù)人員，其他大部分員工都是應(yīng)屆生。費用審核和付款的工作相對簡單，對個人能力要求并不是太高，集團(tuán)出于成本考慮選擇了應(yīng)屆生。但是這并不是一個好的選擇。有過多年財務(wù)經(jīng)驗的員工面對新系統(tǒng)、新的業(yè)務(wù)模式尚且要花時間去適應(yīng)，更不用說這些毫無經(jīng)驗的應(yīng)屆生。除了每天要解決集團(tuán)人員的報銷單據(jù)，還要解決諸多系統(tǒng)問題，這導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)處理速度比較慢，單據(jù)積壓過多。應(yīng)屆畢業(yè)生對公司各類業(yè)務(wù)和賬務(wù)處理方式都不了解，短時間無法滿足快速處理各類單據(jù)的需求。如果共享服務(wù)中心的人員專業(yè)能力不足，勢必導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理效率的低下，進(jìn)而對店里的工作造成影響。

四、結(jié)論和建議

（一）財務(wù)共享平臺固然關(guān)鍵，但是影像系統(tǒng)也不能忽視。影像系統(tǒng)的作用是將實物單據(jù)數(shù)字化后進(jìn)入財務(wù)共享系統(tǒng)，可以實現(xiàn)實物信息的快速傳遞，原始單據(jù)的數(shù)字化上傳是所有業(yè)務(wù)流程最前段的節(jié)點，后面的審批流程，付款流程都要依據(jù)掃描后的影像來進(jìn)行，如果影像系統(tǒng)有問題，即使流程設(shè)計再好，也無法正常運轉(zhuǎn)。

（二）流程再造要不斷改進(jìn)，貫穿始終。好的業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)提高效率，相反則會為企業(yè)帶來諸多問題。企業(yè)在初期建立共享服務(wù)中心時應(yīng)該加強對試點工作的重視，在試點期間要充分試驗業(yè)務(wù)流程，及時優(yōu)化流程設(shè)計，為全面上線打下堅實的基礎(chǔ)，才能防止在全面推廣后出現(xiàn)更多的問題。

（三）招募有相關(guān)行業(yè)會計實務(wù)和ERP系統(tǒng)操作經(jīng)驗的人來擔(dān)任共享服務(wù)中心的工作。這些人相對應(yīng)屆畢業(yè)生適應(yīng)業(yè)務(wù)模式的能力更強，處理業(yè)務(wù)問題的能力也更勝一籌，有助于共享服務(wù)中心初期的組建和運營工作。同時企業(yè)還要特別注意員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和信息系統(tǒng)使用與維護(hù)的培訓(xùn)。除財務(wù)人員外，還要注重培養(yǎng)IT人才，以解決后續(xù)日常系統(tǒng)維護(hù)和升級問題。