（興業(yè)銀行總行 北京 100020）

在順應(yīng)監(jiān)管要求的背景下，如何科學(xué)地構(gòu)建股份制商業(yè)銀行的績效評價(jià)體系，落實(shí)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，是各家商業(yè)銀行提升經(jīng)營管理水平面臨的重要課題。本文擬結(jié)合國內(nèi)外商業(yè)銀行績效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為提升我國商業(yè)銀行的績效管理效能建言獻(xiàn)策。

一、背景介紹

（一）宏觀背景。杰克·韋爾奇曾說過：績效管理是造就卓越企業(yè)的全部秘密。隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的風(fēng)云變幻、金融市場競爭越發(fā)激烈、監(jiān)管要求日趨嚴(yán)苛，要想推動銀行業(yè)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的基石。2012年6月13日，銀監(jiān)會發(fā)布《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》，旨在引導(dǎo)商業(yè)銀行充分發(fā)揮績效考評對銀行類金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)健經(jīng)營的引導(dǎo)作用，愈發(fā)凸顯績效管理在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營管理中的重要地位。

（二）商業(yè)銀行績效管理相關(guān)背景。國內(nèi)多家商業(yè)銀行于2000年左右先后啟動了績效考核體系建設(shè)，歷經(jīng)近20年的發(fā)展，已形成較為科學(xué)、完善的績效管理體系。總體來看，各家商業(yè)銀行的績效管理體系以綜合考核辦法為核心，包括年度經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)、綜合考核辦法制定、財(cái)務(wù)資源配置、績效薪酬管理等內(nèi)容。綜合考核辦法采用平衡計(jì)分卡原理，服務(wù)商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)營、資源配置等提供了重要依據(jù)。隨著各家商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)績的明顯提升，績效管理的價(jià)值導(dǎo)向功能不斷提升，目前已取得了較為明顯的階段性成果。

二、商業(yè)銀行績效管理相關(guān)概念

（一）業(yè)績評價(jià)。又稱績效考核，是指圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)、運(yùn)籌等方法，搭建科學(xué)的指標(biāo)體系，設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)設(shè)定的程序，采取定量和定性相結(jié)合的綜合評價(jià)方式，對評價(jià)客體在一定期間內(nèi)的業(yè)績作出客觀、準(zhǔn)確、公正的綜合評判?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾獌?nèi)容之一，績效管理則涵蓋了戰(zhàn)略計(jì)劃制定、實(shí)施與管理、績效考核、反饋跟蹤、績效結(jié)果應(yīng)用的全過程。

（二）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是由羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓共同創(chuàng)立的多維度組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)綜合的業(yè)績評價(jià)框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價(jià)體系，可以更加客觀地評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過數(shù)十年的全球推廣和應(yīng)用，平衡計(jì)分卡已成為加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力最有效的戰(zhàn)略管理工具之一?；诳冃Э己说目陀^全面性要求，商業(yè)銀行可以通過引入平衡計(jì)分卡考核模式，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，建立一種將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為具體目標(biāo)的新型績效管理體系。

（三）績效管理的目的及結(jié)果應(yīng)用。商業(yè)銀行績效管理的根本目的在于傳導(dǎo)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行盈利能力和打造核心競爭力提供支持。從深層次來看，績效管理可以促進(jìn)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，還建立了價(jià)值分配的基礎(chǔ)，充分發(fā)揮了績效考核的指導(dǎo)和推動作用，并充分應(yīng)用績效考核結(jié)果，成為經(jīng)營管理活動中相關(guān)業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置、職員晉升獎懲的主要依據(jù)。

三、國外商業(yè)銀行績效管理體系演進(jìn)

（一）商業(yè)銀行績效考核體系的國際經(jīng)驗(yàn)。縱觀國外發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行，績效考核模式經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段是采用風(fēng)險(xiǎn)-收益財(cái)務(wù)績效考核模式，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績與風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)結(jié)合。第二階段提出了經(jīng)濟(jì)資本的概念，采用經(jīng)濟(jì)增加值的考核方式，更為全面地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的價(jià)值。第三階段是平衡計(jì)分卡考核模式，多維度的非財(cái)務(wù)指標(biāo)開始應(yīng)用于績效評價(jià)體系，商業(yè)銀行可以將平衡計(jì)分卡模式與經(jīng)濟(jì)增加值考核體系相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)在戰(zhàn)略層面上的規(guī)劃和控制，通過平衡計(jì)分卡明確愿景目標(biāo)，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面建立完整的聯(lián)系鏈條，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）國外先進(jìn)商業(yè)銀行績效管理的特點(diǎn)。一是率先考慮經(jīng)濟(jì)資本因素，提出經(jīng)濟(jì)增加值概念。二是將商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核充分結(jié)合。三是普遍引入平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，設(shè)置客戶滿意度、員工滿意度、內(nèi)部控制情況等非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容，全方位引導(dǎo)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。四是制定了標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。五是實(shí)施了動態(tài)管理，根據(jù)經(jīng)營形勢變化調(diào)整考核方案。

四、金國商業(yè)銀行績效考核的發(fā)展演進(jìn)

隨著我國金融體制改革的深入，我國商業(yè)銀行績效考核模式經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

（一）績效考核萌芽期。20世紀(jì)90年代之前，在粗放式發(fā)展時(shí)期，利潤指標(biāo)是績效考核的重點(diǎn)。隨著金融體制改革的推進(jìn)，考核制度引導(dǎo)商業(yè)銀行成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營主體，績效考核的重點(diǎn)開始圍繞利潤、存款、資產(chǎn)質(zhì)量等盈利能力指標(biāo)。

（二）初步建立系統(tǒng)的考核體系。世紀(jì)之交的商業(yè)銀行競爭逐漸加劇，各家銀行開始積極探索建立科學(xué)、有效的經(jīng)營業(yè)績考核體系，國有四大行率先開始對經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行探索，并注重盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力等的綜合考核，逐步形成了較為系統(tǒng)的績效考核體系。

（三）新形勢下的績效考核模式。2012年6月，銀監(jiān)會下發(fā)《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》，要求銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建系統(tǒng)穩(wěn)健的績效考評指標(biāo)體系，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控協(xié)調(diào)發(fā)展，全面客觀地實(shí)施績效考評。這是新形勢下監(jiān)管部門首次清晰地對我國商業(yè)銀行提出的系統(tǒng)全面的績效考核監(jiān)管意見。近年來，各家商業(yè)銀行基本實(shí)現(xiàn)了短期激勵與長期激勵相結(jié)合、經(jīng)營業(yè)績類指標(biāo)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)并重的科學(xué)績效評價(jià)體系。

五、商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀。從整體來看，我國各家商業(yè)銀行績效考核已引入平衡計(jì)分卡的理念與方法，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、成長等四個(gè)維度對各分行當(dāng)年的經(jīng)營管理績效進(jìn)行全面的分析和評價(jià)，包括戰(zhàn)略目標(biāo)的建立（制定業(yè)務(wù)綜合經(jīng)營計(jì)劃）、綜合考核的實(shí)施、評估過程的修正和調(diào)整、考核反饋及結(jié)果應(yīng)用等方面。通常來看，績效考核一般由商業(yè)銀行總行的資產(chǎn)負(fù)債部或計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭，業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)管理部門共同參與實(shí)施。考核內(nèi)容涵蓋經(jīng)營業(yè)績、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控合規(guī)等多維度?？己私Y(jié)果應(yīng)用于財(cái)務(wù)資源配置、薪酬分配、業(yè)務(wù)授權(quán)、人事管理等重要工作中。某商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)設(shè)置如下圖所示。

（二）目前某商業(yè)銀行績效管理工作中存在的困難和問題。

1.績效管理的導(dǎo)向功能有待滲透?？冃Э己嘶谄渲苯拥膶?dǎo)向作用，在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動中發(fā)揮著極為重要的作用。但是在具體的實(shí)踐中，基層行尤其是網(wǎng)點(diǎn)間的業(yè)務(wù)資源積累不同，對于價(jià)值管理的理解不深，集約經(jīng)營意識不強(qiáng)，績效導(dǎo)向普及不廣，基層員工較少關(guān)注節(jié)約資本、價(jià)值創(chuàng)造等概念，導(dǎo)致有些網(wǎng)點(diǎn)仍然習(xí)慣于規(guī)模競爭，粗放式發(fā)展，不能真正貫徹落實(shí)總行對價(jià)值管理的相關(guān)要求，在具體執(zhí)行層面容易出現(xiàn)偏差。

2.績效考核的中長期導(dǎo)向不足。與短期激勵相比，在實(shí)際中展現(xiàn)的中長期激勵導(dǎo)向不夠明顯。一是考核當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績可以在很大程度上影響綜合考核結(jié)果，并且通過與結(jié)果掛鉤的績效分配使得短期激勵的作用進(jìn)一步放大。二是風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)指標(biāo)，由于風(fēng)險(xiǎn)暴露的滯后性，暴露期與考核期并不一致，以及當(dāng)期業(yè)績指標(biāo)及資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)基于指標(biāo)本身的局限性，在某種程度上難以考慮中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核傳遞的中長期導(dǎo)向不足。

3.績效考核的約束功能相對弱化。在以正面導(dǎo)向?yàn)橹鞯木C合考核辦法里，約束功能最容易被忽視。從某商業(yè)銀行的績效考核結(jié)果運(yùn)用來看，只明確了可獲得的物質(zhì)（資源配置）及精神獎勵（晉升排名），對于未達(dá)到經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和后果不夠明晰，對于違規(guī)行為的懲處往往通過績效管理體系外的違規(guī)問責(zé)進(jìn)行處理，約束的具體措施和實(shí)際效果與激勵政策不匹配，權(quán)責(zé)利在一定程度上存在失衡現(xiàn)象。

4.績效管理流程有待進(jìn)一步優(yōu)化?？冃Ч芾淼慕K極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考核辦法應(yīng)緊密圍繞經(jīng)營計(jì)劃。但在實(shí)際操作中，年度經(jīng)營計(jì)劃的下達(dá)通常滯后于綜合考核辦法的發(fā)布，兩者在時(shí)間銜接上不匹配，難以確保圍繞經(jīng)營計(jì)劃制定的綜合考核辦法達(dá)到激勵約束導(dǎo)向。另外，某商業(yè)銀行對績效管理政策調(diào)整時(shí)間上的緩沖性考慮不足?；趦?nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，綜合考核的調(diào)整修正應(yīng)及時(shí)有效。但是某商業(yè)銀行調(diào)整考核政策的發(fā)布基本都是在下半年較晚的時(shí)間，被考核機(jī)構(gòu)缺乏足夠的緩沖與業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)間，對當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)，績效管理流程亟需優(yōu)化。

5.考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量有待加強(qiáng)。績效管理離不開全面有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，系統(tǒng)支持是實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)考核結(jié)果的基礎(chǔ)。在數(shù)據(jù)來源方面，某商業(yè)銀行尚未建立統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)相對滯后，對績效管理工作支持相對薄弱，如一些新型業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍依賴于手工臺賬，系統(tǒng)內(nèi)個(gè)別業(yè)務(wù)臺賬與會計(jì)科目存在不一致現(xiàn)象，考核數(shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性難以得到有效保證，從而影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

六、進(jìn)一步發(fā)揮績效管理效能的措施

（一）充分發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向功能。加強(qiáng)對基層行績效考核政策的傳導(dǎo)和宣貫，對于實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)十分關(guān)鍵。應(yīng)提升決策層自身對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解能力，自上而下層層推進(jìn)，在執(zhí)行過程中正確傳導(dǎo)總行的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖，確保上下考核導(dǎo)向統(tǒng)一。通過廣泛深入的宣貫傳播，多措并舉，采取培訓(xùn)、會議等形式，在全行樹立績效考核理念，樹立集約化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向意識。將績效考核與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合起來，讓績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向，把商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)與部門目標(biāo)協(xié)同起來，使部門與部門之間相互協(xié)作，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，逐步提升績效管理的質(zhì)量和執(zhí)行效果。

（二）加強(qiáng)績效考核的中長期導(dǎo)向激勵功能。在具體績效考核體系的設(shè)計(jì)上，應(yīng)充分考慮與商業(yè)銀行長、短期發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的績效評價(jià)激勵手段，兼顧經(jīng)營業(yè)績與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，績效考核要成為連接商業(yè)銀行長期發(fā)展與短期經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵，將長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為不同時(shí)期各個(gè)層面的工作目標(biāo)，如延長風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)的考核期限，將績效考核與員工的職業(yè)生涯掛鉤，建立健全績效管理的長效管理制度，嚴(yán)格防范損害商業(yè)銀行長期目標(biāo)的短期行為。

（三）進(jìn)一步優(yōu)化績效管理流程。績效管理是一套科學(xué)、系統(tǒng)的管理流程，是對整個(gè)演進(jìn)過程進(jìn)行的管理，終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效管理過程中應(yīng)注重保持持續(xù)性的溝通反饋，優(yōu)化績效考核管理流程，建立績效考核反饋溝通和動態(tài)調(diào)整的良性循環(huán)。績效評估作為一種提供反饋機(jī)制和獎勵分配的決定性因素，完善糾偏機(jī)制是將績效考核與商業(yè)銀行實(shí)際相結(jié)合的重要保障，通過反饋溝通流程使業(yè)務(wù)單元和個(gè)人圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致，建立動態(tài)適時(shí)適度的調(diào)整機(jī)制、總行與分支機(jī)構(gòu)有效對話的溝通機(jī)制。商業(yè)銀行面對的是瞬息萬變的市場環(huán)境和日趨激烈的同業(yè)競爭以及日趨嚴(yán)苛的監(jiān)管環(huán)境，經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整的可能性加大，應(yīng)對經(jīng)營戰(zhàn)略部署進(jìn)行良性動態(tài)調(diào)整，對應(yīng)綜合考核四個(gè)層面的具體指標(biāo)選擇和權(quán)重也應(yīng)當(dāng)同步調(diào)整體現(xiàn)。

（四）提升績效考核數(shù)據(jù)質(zhì)量。業(yè)績優(yōu)良的商業(yè)銀行一般都有融合自身發(fā)展戰(zhàn)略的績效評價(jià)系統(tǒng)，采取一系列績效考核管理工作，可以評價(jià)商業(yè)銀行績效的廣度（財(cái)務(wù)層面）、深度（客戶層面）、高度（學(xué)習(xí)與成長）、速度（內(nèi)部運(yùn)營），有效地支持商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造和核心競爭力的提升。在應(yīng)用績效管理的過程中，需要多維度的數(shù)據(jù)作為支撐。戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化編制、績效考核過程、財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)資源配置都離不開高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持，只有擁有可靠的信息數(shù)據(jù)這項(xiàng)執(zhí)行工具，才有可能實(shí)現(xiàn)績效考核的有效運(yùn)作，推動商業(yè)銀行績效考核系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建高質(zhì)量的績效考核系統(tǒng)，使其自始至終為貫徹和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略管理工具提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支撐服務(wù)，顯著提升經(jīng)營管理和戰(zhàn)略的智能化水平，最終確保商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）持續(xù)加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用管理。商業(yè)銀行應(yīng)充分發(fā)揮績效考核在經(jīng)營管理中的指揮棒作用，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于銀行經(jīng)營管理的重要方面，如：業(yè)務(wù)管理授權(quán)、資源配置、管理層績效薪酬等，與之對應(yīng)的管理層考核應(yīng)有一定的周期，每年的績效考核要與任期結(jié)合起來。更重要的是要加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用管理，建立完善風(fēng)險(xiǎn)金制度，提高績效薪酬支付與風(fēng)險(xiǎn)暴露期的匹配度。此外，加強(qiáng)績效考核的結(jié)果分析，調(diào)整經(jīng)營方向，強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用效果，提升商業(yè)銀行核心競爭力。

七、結(jié)論與建議

目前，國際上普遍認(rèn)可的平衡計(jì)分卡被廣泛應(yīng)用于商業(yè)銀行的績效考核中，無論是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和盈利的轉(zhuǎn)型，還是契合監(jiān)管部門對績效評價(jià)的要求，在追求質(zhì)量與效益協(xié)調(diào)發(fā)展的過程中，基于平衡計(jì)分卡原理的績效管理成為商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的管理工具，有助于商業(yè)銀行應(yīng)對金融領(lǐng)域的變化，充分考慮學(xué)習(xí)和成長能力的重要性，推動業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新。因此，作為最重要的金融服務(wù)中介機(jī)構(gòu)，未來商業(yè)銀行需要持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)績效管理模式，從計(jì)劃指標(biāo)的分解落實(shí)、績效考核的具體實(shí)施、考核過程的監(jiān)測調(diào)整、期末評價(jià)與反饋、考核結(jié)果的應(yīng)用等全流程進(jìn)行優(yōu)化管理，采取適合自身發(fā)展特色的績效管理戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升商業(yè)銀行的核心競爭力。