（浙江省麗水市城市建設(shè)投資有限責(zé)任公司 浙江麗水323000）

近年來(lái)隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，各地積極開(kāi)展政府投融資平臺(tái)搭建工作，組建相關(guān)行業(yè)的政府性投資公司，在拓寬資金籌措渠道、推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、加快城市化進(jìn)程中發(fā)揮了積極作用。但也要看到，這些企業(yè)仍然存在一些亟待解決的問(wèn)題，如國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制有待完善、國(guó)有資本運(yùn)行效率需進(jìn)一步提高、國(guó)有資產(chǎn)流失等。為主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，必須推進(jìn)國(guó)有企業(yè)整合轉(zhuǎn)型，以現(xiàn)有資產(chǎn)隸屬關(guān)系為基礎(chǔ)，進(jìn)行成建制的整合歸并。整合歸并后的國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)、政資分開(kāi)、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體。但隨著國(guó)有企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面存在的一些突出問(wèn)題日益顯現(xiàn)，制約國(guó)有企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作和科學(xué)發(fā)展，本文對(duì)此進(jìn)行探討。

一、ZL城投公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

ZL是實(shí)行政府主導(dǎo)與市場(chǎng)運(yùn)作相結(jié)合的特殊法人實(shí)體，其財(cái)務(wù)管理工作受多方面因素的制約。特別是城投集團(tuán)下屬企業(yè)多、企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，存在一些亟待解決的問(wèn)題。

（一）財(cái)務(wù)資產(chǎn)有待進(jìn)一步厘清。公司內(nèi)審部門(mén)曾對(duì)下屬5個(gè)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。發(fā)現(xiàn)下屬企業(yè)不同程度存在往來(lái)款信息不對(duì)稱(chēng)、部分往來(lái)款長(zhǎng)期掛賬、在建工程未及時(shí)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)等問(wèn)題。公司要轉(zhuǎn)型升級(jí)首先要摸清家底，做到心中有數(shù)，清產(chǎn)核資工作勢(shì)在必行。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)督有待進(jìn)一步加強(qiáng)。目前ZL對(duì)各個(gè)子公司在資金運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至存在“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身財(cái)務(wù)家底狀況不了解，而財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式。

（三）資金管理有待進(jìn)一步優(yōu)化。國(guó)有企業(yè)重組之前，國(guó)有企業(yè)的資金基本由財(cái)政撥入，政府對(duì)于國(guó)企的資金使用效率沒(méi)有嚴(yán)格的考核，國(guó)企自身對(duì)資金的使用效率往往不夠重視。如一些企業(yè)，大部分存款按活期計(jì)息，存放效益不高，資金沉淀嚴(yán)重。流動(dòng)資金占用過(guò)高，資金效率過(guò)低。子公司多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象比較普遍，一些子公司銀行賬戶過(guò)多且有濫設(shè)賬戶現(xiàn)象。

（四）內(nèi)控制度有待進(jìn)一步完善。公司內(nèi)部控制基礎(chǔ)比較薄弱，不少員工的內(nèi)部控制意識(shí)不強(qiáng)，未充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性和迫切性。有的沒(méi)有制訂相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，影響企業(yè)內(nèi)部控制工作的開(kāi)展；有的內(nèi)部控制制度殘缺不全或有關(guān)內(nèi)容不夠合理，缺乏操作性，在實(shí)踐中不能起到控制的作用；有的雖然建立了比較全面的內(nèi)部控制制度，但未按照內(nèi)部控制制度來(lái)管理企業(yè)，一些關(guān)鍵點(diǎn)得不到有效控制。崗位職責(zé)分工不夠明確，不相容職務(wù)尚未有效分離，關(guān)鍵崗位沒(méi)有定期輪換，會(huì)計(jì)監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)還不夠到位，原監(jiān)管機(jī)構(gòu)及有關(guān)部門(mén)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查力度不夠。

二、針對(duì)ZL城投公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的對(duì)策

（一）加快清產(chǎn)核資步伐，摸清公司財(cái)務(wù)底細(xì)。成立清產(chǎn)核資小組對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行全面清查，重點(diǎn)清理債權(quán)、債務(wù)及固定資產(chǎn)：（1）全面核實(shí)，分門(mén)別類(lèi)。對(duì)各類(lèi)往來(lái)款項(xiàng)，列明數(shù)額、具體事由、發(fā)生（到期）時(shí)間等，形成清理的臺(tái)賬，有助于徹底清理，無(wú)一疏漏。（2）按類(lèi)落實(shí)，逐項(xiàng)清理。對(duì)每一項(xiàng)往來(lái)款查找原始單據(jù)，落實(shí)債權(quán)和債務(wù)主體。根據(jù)款項(xiàng)涉及主體的實(shí)際情況，按照可收回（可支付）和不可收回（不需支付）分類(lèi)，可收回款項(xiàng)按照已到期和未到期分類(lèi)處理。對(duì)已到期未收回的款項(xiàng)，可組成清債小組，逐一收回。對(duì)確實(shí)難以一次償還的，由清債小組辦公室與當(dāng)事人訂立書(shū)面還款計(jì)劃；對(duì)未到期的往來(lái)款項(xiàng)，要進(jìn)行債權(quán)確認(rèn)。（3）及時(shí)調(diào)賬，賬面清晰。在其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款、預(yù)付賬款、預(yù)收賬款及應(yīng)收賬款5類(lèi)往來(lái)款中有一些單位債權(quán)和債務(wù)都分別掛賬，可以統(tǒng)一清理，確定最終數(shù)額讓賬目一目了然。在查閱往來(lái)款明細(xì)賬過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)有些往來(lái)款單位掛賬余額很小，可以報(bào)總經(jīng)理后核銷(xiāo)。上級(jí)和財(cái)政撥入的各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)資金，如項(xiàng)目已完成的余額，可以報(bào)相應(yīng)部門(mén)的經(jīng)審批后的調(diào)賬用途。（4）對(duì)未能及時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)的在建工程查明原因（超概、超預(yù)算、程序不規(guī)范、設(shè)計(jì)變更），分別與相關(guān)部門(mén)溝通，及時(shí)做好驗(yàn)收工作。利用現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的契機(jī)，爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門(mén)的支持。

（二）加強(qiáng)資金宏觀調(diào)控，實(shí)行財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。（1）提高資金使用效率。建議設(shè)立資金調(diào)度中心。借鑒財(cái)務(wù)公司的管理和運(yùn)轉(zhuǎn)模式對(duì)整個(gè)企業(yè)的資金實(shí)行統(tǒng)一管理。利用企業(yè)內(nèi)部所屬單位資金收支時(shí)間差，把分散在子公司賬戶的資金集中起來(lái)實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一使用。資金收入（除中央和省級(jí)財(cái)政專(zhuān)項(xiàng)外）由資金調(diào)度中心統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算，統(tǒng)一融資。對(duì)內(nèi)根據(jù)各子公司的預(yù)算及項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度提供撥款，著力提高資金使用效益。完善公司存款資金管理機(jī)制，建立銀行賬戶開(kāi)設(shè)審批制度，清理、整頓、歸并現(xiàn)有銀行賬戶，對(duì)新開(kāi)設(shè)賬戶和需保留賬戶設(shè)置前置條件，提高存款利率水平，保障借款優(yōu)惠措施。（2）加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，實(shí)行財(cái)務(wù)委派制，以強(qiáng)化下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，加強(qiáng)內(nèi)部控制，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。選派具有良好的職業(yè)道德、精湛的業(yè)務(wù)水平和較強(qiáng)的管理能力的人員作為下屬子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。派出的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部直接任命，由總部財(cái)務(wù)部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)。派出的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加公司的經(jīng)營(yíng)班子會(huì)，參與公司的“三重一大”決策。為了使委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人盡心盡責(zé)地為總公司工作，必須讓委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人利益與受派子公司脫鉤。由總公司按照責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一和權(quán)力相制約的原理，對(duì)委派會(huì)計(jì)的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇、職稱(chēng)評(píng)定實(shí)行直接管理，工作考核、年度評(píng)優(yōu)由總公司負(fù)責(zé)，在經(jīng)濟(jì)上和職位上提高財(cái)務(wù)人員的待遇，充分發(fā)揮其工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（三）落實(shí)監(jiān)督約束機(jī)制，完善內(nèi)部控制制度。規(guī)范內(nèi)部控制，重點(diǎn)做到三個(gè)“強(qiáng)化”：一要強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。要加強(qiáng)內(nèi)部控制的宣傳教育，進(jìn)一步提高普通員工和管理人員對(duì)內(nèi)部控制重要性、緊迫性的認(rèn)識(shí)，抓好內(nèi)部控制培訓(xùn)、宣傳工作，將內(nèi)部控制的行為規(guī)范、管理理念層層落實(shí)到位，牢固樹(shù)立內(nèi)部控制觀念。二要強(qiáng)化規(guī)章制度。建立健全科學(xué)合理、切實(shí)可行的內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部控制覆蓋到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位上，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)上；切實(shí)抓好各項(xiàng)制度的貫徹執(zhí)行，做到靠制度管人，按制度管事，用制度管權(quán)。三要強(qiáng)化監(jiān)督反饋。根據(jù)已建立的內(nèi)部控制制度要求，對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行反饋跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)在實(shí)際落實(shí)過(guò)程中存在的漏洞或執(zhí)行困難點(diǎn)，從而改進(jìn)內(nèi)部控制制度。強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)執(zhí)行情況的監(jiān)督，加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)，規(guī)范資金使用，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)。

（四）費(fèi)用預(yù)算科學(xué)化，監(jiān)督考核常態(tài)化。一是費(fèi)用預(yù)算科學(xué)化，采用“三分離”制。即ZL總部與子公司預(yù)算費(fèi)用相分離、子公司之間預(yù)算費(fèi)用相分離、子公司內(nèi)部日常經(jīng)費(fèi)與專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算相分離。合理控制子公司日常費(fèi)用支出，降低運(yùn)營(yíng)成本，預(yù)算指標(biāo)由城投公司財(cái)務(wù)部每年根據(jù)子公司業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)加以核定。實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算制度后，子公司的投資營(yíng)運(yùn)專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用與日常費(fèi)用支出相分離進(jìn)行專(zhuān)賬核算，費(fèi)用支出在城投公司財(cái)務(wù)部下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算限額內(nèi)列支。在每年第三季度結(jié)束時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行微調(diào)，把年度預(yù)算的靈活性和嚴(yán)肅性結(jié)合起來(lái)，使子公司的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行起來(lái)更加科學(xué)客觀。二要規(guī)范財(cái)務(wù)審批制度。完善費(fèi)用開(kāi)支審批管理辦法（特別是對(duì)大額費(fèi)用開(kāi)支如工程款支付），必須堅(jiān)持“先請(qǐng)示、再審批”的原則，實(shí)行集體研究、上報(bào)審批制度，杜絕先斬后奏、斬而不奏現(xiàn)象。對(duì)工程款的支付嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行支付，對(duì)不合規(guī)、不合理的開(kāi)支項(xiàng)目，堅(jiān)決不予批準(zhǔn)。對(duì)控制不嚴(yán)、管理不力，違反費(fèi)用開(kāi)支規(guī)定的，要嚴(yán)肅追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。三是加大財(cái)務(wù)預(yù)算考核力度，建立相應(yīng)的約束激勵(lì)機(jī)制。將財(cái)務(wù)預(yù)算列入子公司年終目標(biāo)責(zé)任制考核主要指標(biāo)，考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)年薪掛鉤，從而有效督促各子公司優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、節(jié)減費(fèi)用支出，達(dá)到嚴(yán)控指標(biāo)、優(yōu)化成本、精準(zhǔn)管理的目標(biāo)。

（五）注重公司稅收籌劃，節(jié)約公司經(jīng)營(yíng)成本。通過(guò)稅收籌劃來(lái)減輕稅負(fù)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的客觀需要。根據(jù)ZL總部及下屬子公司的實(shí)際情況，對(duì)稅收籌劃有如下建議：（1）對(duì)上級(jí)補(bǔ)助和市本級(jí)財(cái)政撥入的專(zhuān)項(xiàng)資金按原核算方式不變。例如：承擔(dān)公益性項(xiàng)目建設(shè)的某三個(gè)子公司基本上都是財(cái)政撥款收入（這其間會(huì)涉及到企業(yè)所得稅的相關(guān)稅種）。分清財(cái)政撥款收入和經(jīng)營(yíng)收入，如下屬的某兩個(gè)子公司部分承擔(dān)公益性項(xiàng)目，有具體文件依據(jù)的可以作為專(zhuān)項(xiàng)核算。（2）根據(jù)分稅制的要求ZL可以向稅務(wù)機(jī)關(guān)爭(zhēng)取相關(guān)的優(yōu)惠政策。如房產(chǎn)稅和土地使用稅等地方性稅收與地稅部門(mén)溝通。（3）在清產(chǎn)核資過(guò)程中如有增值收益，也要向當(dāng)?shù)卣疇?zhēng)取優(yōu)惠政策。爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣谵D(zhuǎn)型初期對(duì)城投公司進(jìn)行幫扶。（4）對(duì)子公司重新整合，有利于所得稅稅收籌劃。對(duì)虧損子企業(yè)整合為分公司（如下屬某子公司因前期投資額大，每年折舊費(fèi)用高，造成經(jīng)營(yíng)期內(nèi)持續(xù)虧損），使其不具有法人資格，就可以由總公司匯總繳納企業(yè)所得稅，在分公司存在虧損而總公司盈利，或總公司虧損而分公司盈利的情況下，可以實(shí)現(xiàn)總分公司之間的盈虧互抵，合理降低企業(yè)總體稅負(fù)。