楊媚

摘 要：企業(yè)推行績效考核管理主要目的是更好地管理企業(yè)，能更好激勵員工高效工作，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的進步，通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時，對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。基于此，分析研究佛山電業(yè)局實施工分制績效考核管理模式的背景、推行過程、產生的成效及總結的經驗。

關鍵詞：供電企業(yè)；班組績效；工分制績效

中圖分類號：F426.61 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）18-0114-04

一、班組員工工分制績效考核的運用背景

最近幾年供電企業(yè)快速發(fā)展的關鍵時刻，供電企業(yè)需抓住時機建立新的戰(zhàn)略發(fā)展目標。雖然很多企業(yè)在管理員工績效方面采取了一些措施且取得了一定的工作效果，但在管理的過程中仍存在以下主要問題：

1.在傳統(tǒng)的績效考核中，運用的模式具有僵化的特點。在班組工作的過程中進行的操作往往單一重復，在現階段，再運用主要看重要任務與關鍵指標而輔助性地進行加扣分的傳統(tǒng)模式很難有效地對班組員工績效進行考核。

2.關鍵的考核指標很難有效地劃分組員的實際工作業(yè)績。雖然供電企業(yè)會將考核的指標分到個人崗位，但大多數都是通過班組內員工一起完成的，無法從共同結果里區(qū)分員工的個人貢獻。

3.在考核時缺少績效溝通，過程不能直觀理解。在考核時如果雙方都不能進行有效的績效交流與溝通那么會導致考核過程和考核結果不能全面地反映班組員工的工作業(yè)績和情況，從而導致績效考核結果失去公信力。

由于傳統(tǒng)的考核模式存在的問題一直不能得到有效的解決，造成員工工作積極性不高，缺少工作熱情，缺少學習創(chuàng)先的動力，因此該模式已不適用于供電企業(yè)班組的發(fā)展和管理需求。供電企業(yè)需根據班組工作的特征性質加大對員工績效考核的管理制度，建立推行出公平公正的用工分配制度，對績效考核實行有效的考核模式。

二、班組員工工分制績效考核的建立思路

對本企業(yè)單位的工作性質及特征進行全面深層次的探討分析，可知同一類型的班組工作，其需要完成的內容基本一致，業(yè)務要求的規(guī)范操作大致相同，大多數的工作可以進行重復進行和評判估計。因此，人力資源單位可以通過將大多數的班組工作劃分成多個標準的小部分任務單元進行精準的績效考核，根據員工需要的工作時間、工作數量、工作質量及行為規(guī)范等確定某一工作的具體工分值，從而實施班組員工分制績效考核模式。其中，工分值標準由班組全體成員討論共同確定，班組員工根據所工作的內容以及扮演的角色，得到相應的工分，按分數排名確定考核結果。這樣按照獲取的分值取得相應的酬勞，可以做到使考核工作更加公平、公正、公開、有效。

三、班組員工工分制績效考核的具體實施步驟

從開始實施工分制績效考核后，佛山電業(yè)局將重要的任務量和關鍵的業(yè)績指標化成了一個個標準的工作單位。通過從點到面，先簡單后較難的模式逐漸展開，直至實現全范圍進行。具體過程如下：

1.深度調查，進行工分制策劃。以貫徹落實國家安全生產法律法規(guī)、宣傳執(zhí)行上級公司和局配電業(yè)務相關的規(guī)章制度及標準為契機，對各個專業(yè)領域、各個不同生產批次進行深層次的調查研究；通過辦公交流、網絡宣傳、繪制圖表、報道會議等多種媒介形式，充分展現實施管理績效新模式的優(yōu)點和意義，認真聽取各職工的意見想法；對各專業(yè)之間出現的實行績效考核困難的地方和不同之處進行總結分析，以便制定出有效的工分制策劃。

2.將工作任務量化，制定合適的計分標準。在制定合適的計分標準的過程中先要綜合考慮在指定的生產技術要求和組織下完成一項工作任務所存在的責任風險大小、需要達到的技術水平和完成的工作時間、進行的勞動強度等條件，再將工作任務量化為具體的分值。此外，由于一部分的一線員工進行的工作任務不容易量化，可以通過對照不同類型的班組，不一樣的任務內容的條件下，具體結合員工進行的勞動程度和完成工作量所需時間，對每一項工作指定合適的定額工分值，再建立工分數據庫。

各班組制定完成的工分值都包含各自的特點，如試驗班根據自身的工作性質通過年檢、消缺、工程技改、圖審、驗收等進行制定工分值；而配電運維班則根據完成的工作任務計算工分值，具體（見下表）。

在計算每個組員的最終工作分值時，其中的80%按標準計算由組員根據完成的工作部分按系數進行決定；15%由負責人根據組員的現場表現提出分配的建議；5%由負責人結合組員在平時工作中的表現進行給予，如審查出重大問題、消除安全隱患、進一步解決相關技術難題等。

3.強調“三個注重、四個共同”，不偏移執(zhí)行結果。三個注重具體包括：一是對過程注重。在推行新的績效考核模式的過程中要進行全面地跟蹤調查和人員管理，當發(fā)現問題或疑問時要結合具體情況及時做出行動。二是對指標注重。將關鍵指標與工作目標相聯系，保障企業(yè)的生產持續(xù)安全地進行。三是對考核注重。在得出績效考核排名結果的時候做到獎勤罰惰。四個共同具體包括：其一，組員共同協(xié)商績效計劃，有利于員工參與到績效管理過程中，激發(fā)主觀能動性；其二，組員共同協(xié)商所定工分值，遵從民主性原則有利于組員適應和服從考核模式；其三，組員共同反映開展工分制績效情況，調整和修改開始制訂的計劃；其四，組員共同對考核進行監(jiān)督，公示月度考核排名結果，做到公開透明。

4.定期規(guī)律更新，實行工分制的動態(tài)管理。認真對工分制績效考核管理的實踐經驗進行總結反思，通過依據實踐制度、總結反思、接受反饋、調整修改、進一步實踐的結果，前后進行工分改革，以求不斷提升該模式系統(tǒng)的管理水平。

5.建立績效信息管理系統(tǒng)平臺。工分制績效管理工作信息量較大，為了可以有效推行工分制績效考核管理模式的運用，提高績效考核管理的實用水平和效率，應短時間內進行開工分制制績效信息管理平臺，實現工分制績效管理網絡化操作。這樣有利于員工隨時檢查核對、反饋信息，增大計分制管理的公開透明度。

四、班組員工工分制績效考核的實踐成效

1.班組長角色進行了全新定位。在進行工分制績效考核前，班組長進行的大多是具體的業(yè)務工作，很少有時間顧及班組管理建設。實施工分制績效考核后，班組長空出了更多的時間精力能夠進行班組的建設管理，加強對班組組員工作的指導和計劃協(xié)調。結合抽樣結果的分析，可得班組長在具體工作上花費的時間由之前的80%降到30%。班組長時間建設任務的改變更加貼近未來人力資源管理的發(fā)展方向。

2.組內團隊合作意識進一步增強。實行的工分制使班組得到的績效獎金與整體工作相關聯，如果組員想要得到更多的績效，必須要協(xié)同合作提高班組內整體的績效。在這種條件下，消除了員工間你多我少不和諧的氛圍，創(chuàng)造出共同努力奮斗的整體感覺。

3.打破了崗位與崗位之間級別的限制，組員積極性快速提高。實行工分制管理后，績效的分配是根據所得工分進行實行，一部分員工不再因為所處崗位高而拿的薪酬高，必須和其他人一樣只有進行多的勞動程度才能取得多的薪酬。這樣不僅使薪酬分配由一個孤立的操作系統(tǒng)變成人事與績效相互關聯的動態(tài)系統(tǒng)，同時還使班組內形成了努力工作的氛圍，充分有效地調動了組員的主觀能動性和工作積極性。

4.增強了上崗的競爭力，有效提高了員工技能。在分配工分時要依據在工作現場所擔任的角色，因此，如果組員想要獲得高的工分首先必須有足夠的能力來擔任高系數的崗位角色，其次要有足夠多的工作經驗，以能應對緊急情況的發(fā)生。在這種條件下，很多員工會主動申請進行各項工作技能的專業(yè)培訓，增加能夠出工的選擇范圍。此外，還有很多員工會主動請教有熟練技能和豐富經驗的教師，認真學習提高工作能力的技巧。

5.創(chuàng)建了企業(yè)公開公平的工作環(huán)境。在每個月結束的時候，在我局的要求下相關的工分制績效考核結果會公示在全局、部門、班組內。這樣公開透明的績效結果，打破了組員對是否含有人情分的疑慮和想法，創(chuàng)建了企業(yè)單位內部公平公正的工作考核環(huán)境。

五、總結與經驗

從取消原來按崗分配的工作模式到實行工分制績效考核以來，企業(yè)內班組組員最明顯的變化就是工作態(tài)度和方式的轉變，從之前的被動轉化為現在的主動，從原有的不積極到現在的積極。通過對組員工作勞動程度與工作質量的考核，實現定量考核的轉變，做到了“人人肩上有指標”“干好干壞不一樣”。此外，班組內的工作人員的實際工作效率、團隊合作意識、協(xié)調能力、工作技能都得到了大幅度的提高。這次佛山電業(yè)局的試點實踐積累的經驗具體如下：

1.企業(yè)管理人員給予重視，全員努力配合。在剛剛開始啟動項目的時候就成立了工分制績效小組其中組長由局長擔任，副組長由副局長擔任，其余成員分別由發(fā)展策劃部門主任、人力資源部門主任、變電檢修部門主任等組成。項目由人力資源部作為發(fā)起及協(xié)調人，主要負責確定實施的項目方案和進行的考核標準，協(xié)調相關部門之間的實施情況，開展各種多樣式的相關項目活動，總結各部門在實踐應用中獲得的經驗，建立起整體完善的績效考核管理系統(tǒng)。

2.采取多種管理方式解決管理困難。立足當前自身的管理條件和基礎情況，加強結合日常管理工作，有效銜接與標桿管理項目、安全生產規(guī)范、營銷服務模式等平臺建設。在遇到組員有思想障礙時，要進行面對面交流溝通；采用科學合理的方案，解決指標分解的難題；在推動工分制績效管理進一步深入實施的時候要確保抓住關鍵點，以優(yōu)秀的技術手段消除有問題的分布和評價。

3.進一步完善人力資源機制的管理。供電企業(yè)的人力資源與績效管理互為前提和基礎，進一步開發(fā)企業(yè)整體人力資源和完善人力資源的管理機制，有利于工分制績效考核管理制度的順利推行及運用。此外，因為績效管理在企業(yè)的文化建設方面具有影響其價值導向的作用。所以，企業(yè)必須從整體讓人力資源管理機制與績效考核管理機制緊密聯系，相互促進，共同完善。

參考文獻：

[1] 陳介生.供電企業(yè)班組員工績效量化考核模式的探討[J].電子測試，2016，（5）：138-139.

[2] 黃凌，王寬.精益計分制績效管理模式的運用[J].中國人力資源開發(fā)，2013，（15）：66-70.

[責任編輯 劉兆峰]