姚曙光

摘要：A集團現(xiàn)行統(tǒng)分結(jié)合的資金管控模式，對成員企業(yè)的資信資源統(tǒng)籌力度不大，難以有效發(fā)揮資信資源的疊加效應(yīng)，應(yīng)通過頂層設(shè)計，根據(jù)A集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，著力培育集團的協(xié)同效應(yīng)，即統(tǒng)籌銀行賬戶的管理，優(yōu)選戰(zhàn)略合作銀行，設(shè)立資金運營中心，創(chuàng)新金融管理工具，實施整體推進(jìn)策略，以促進(jìn)集團資源集約利用和價值全面提升。

關(guān)鍵詞：資金管控 統(tǒng)分結(jié)合 優(yōu)化策略 整體推進(jìn)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-5812（2017）07-0054-02

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)開展經(jīng)濟活動的重要資源。企業(yè)集團通過頂層設(shè)計，優(yōu)化財務(wù)管控策略，對所屬成員企業(yè)財務(wù)資源進(jìn)行有效配置和管理，從而實現(xiàn)集團資金的高效運行和有效控制，取得資金的聚合效應(yīng)。本文以A集團為模本，通過對A集團現(xiàn)行資金管控模式的評析，進(jìn)一步探究優(yōu)化集團資金管控策略，降低資金使用成本，提高資金利用效率，保障資金安全，實現(xiàn)資金使用效益最大化。

一、A集團現(xiàn)行資金管控模式的主要特征

目前，企業(yè)集團的資金管控模式主要分為三種：即集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和折中式管理，每種資金管控模式都有自身的特點，企業(yè)集團必須動態(tài)地選擇適合本集團發(fā)展戰(zhàn)略的資金管理模式。A集團是一家主要從事國內(nèi)國際貿(mào)易的流通業(yè)企業(yè)集團，是某省供銷社授權(quán)經(jīng)營的獨資公司，列全國前200強企業(yè)。A集團對各直屬企業(yè)依法行使出資人職責(zé)，具有戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心和協(xié)調(diào)服務(wù)中心的職能。為實現(xiàn)集團資金使用效益最大化，A集團吸收了集權(quán)和分權(quán)管理二種模式的優(yōu)點，實行了統(tǒng)分結(jié)合的資金管控模式，對集團的整體發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。主要特征是：

（一）成員企業(yè)自行開立賬戶。流通類企業(yè)的資金需求靈活、頻繁，A集團未對成員企業(yè)的日常經(jīng)營性資金進(jìn)行集中管理，集團內(nèi)的各成員企業(yè)自行設(shè)立賬戶，并結(jié)合自身的實際情況選擇合適的結(jié)算模式。

（二）成員企業(yè)自行管理資金。在總資產(chǎn)負(fù)債率75%以下（包括融資及擔(dān)保總額），由成員企業(yè)根據(jù)自身需要自主制定融資計劃，確定擔(dān)保額度，自行管控資金。

（三）成員企業(yè)授信擔(dān)保。A集團內(nèi)部實行擔(dān)保和成員企業(yè)抵押反擔(dān)保管理制度，各成員企業(yè)在互惠互利和雙方自愿的基礎(chǔ)上，建立和發(fā)展相互合作擔(dān)保關(guān)系，擔(dān)保金額原則上不超過凈資產(chǎn)。成員企業(yè)不得為A集團以外的企業(yè)和個人提供擔(dān)保。

（四）集團總部實施資金調(diào)控。A集團內(nèi)部臨時需要大額資金，可通過集團總部從各個成員企業(yè)賬戶中進(jìn)行調(diào)劑。對各個成員企業(yè)大額對外融資、負(fù)債、應(yīng)收款、擔(dān)?？刂频戎卮笫马椨煽偛考泄芾?。

二、A集團現(xiàn)行資金管控模式存在主要問題

幾年來，A集團統(tǒng)分結(jié)合的資金管控模式，較好地發(fā)揮了成員企業(yè)融資的主動性和積極性，成員企業(yè)與銀行建立了良好的銀企合作關(guān)系，降低了集團總部對于成員企業(yè)日常資金管理所投入的財力和人力，能夠更專注于全局性的投融資決策與管理，促進(jìn)了成員企業(yè)與集團的整體發(fā)展。但隨著集團不斷發(fā)展，投資項目的增多，資金的需求量越來越大，加之近幾年國家實施宏觀經(jīng)濟調(diào)控政策，央行開始緊縮銀根，使得市場上的資金供應(yīng)大幅減少，A集團統(tǒng)分結(jié)合的資金管控模式的一些缺陷也逐步顯現(xiàn)。

（一）資信資源分散難成合力。據(jù)調(diào)查，A集團成員企業(yè)銀行開戶數(shù)量眾多、分布廣泛、資金分散、管理成本高。雖然從開戶和授信情況看，50%以上的份額相對集中在幾個主要的銀行，但在一家銀行也涉及較多的分支機構(gòu)，整個集團沒有形成合力，集團無法快速地對成員企業(yè)的資金進(jìn)行調(diào)度。

（二）成員企業(yè)融資成本高。由于A集團各成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有形成足夠的規(guī)模，與銀行的議價能力較弱，據(jù)調(diào)查，成員企業(yè)平均融資價格高于基準(zhǔn)利率30 %，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力一般的中小規(guī)模成員企業(yè)財務(wù)成本高于集團平均融資成本，成員企業(yè)通過信托、票據(jù)等渠道融資，融資成本更高。A集團各成員企業(yè)經(jīng)濟活動中銀行收取的服務(wù)費用至少涉及十幾大類幾十項，成員企業(yè)只有很少的優(yōu)惠。

（三）銀行授信額度低。從銀行賬戶開戶及授信摸底情況看，A集團及成員企業(yè)共在50多家銀行開戶，授信總額150億元，僅占總資產(chǎn)的45%，由于授信額度不高，不少成員企業(yè)只能多方位拓展融資渠道，用更高的財務(wù)成本增加融資份額，滿足經(jīng)營的資金需求。

（四）實行金融創(chuàng)新難度大。A集團成員企業(yè)分頭融資，難以與銀行深度合作，銀行也難以根據(jù)集團成員企業(yè)具體的經(jīng)營業(yè)態(tài)、產(chǎn)業(yè)模式、上下游情況量身定制不同種類的金融產(chǎn)品，貿(mào)易和金融粘合力難以形成，金融創(chuàng)新難以實現(xiàn)，也較難通過金融手段降低經(jīng)營風(fēng)險，提高收益和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、完善A集團資金管控的舉措

深入地剖析A集團資金管控存在的問題，筆者認(rèn)為根本原因是對成員企業(yè)的資信資源統(tǒng)籌的力度不大，難以有效發(fā)揮資信資源的疊加效應(yīng)，因此，需要運用企業(yè)集團財務(wù)管控的基本理論，優(yōu)化資金統(tǒng)籌管理，把集團公司作為投資和戰(zhàn)略的決策中心，著力培育集團的協(xié)同效應(yīng)，做好資金管控的頂層設(shè)計，提出整體的優(yōu)化解決方案，以促進(jìn)集團資源集約利用和價值全面提升，實現(xiàn)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

（一）統(tǒng)籌合作銀行管理。首先要集中管理銀行開戶，各成員企業(yè)在銀行開立賬戶，需納入A集團總部的統(tǒng)一管理，將合作銀行由原來的50多家減少到20來家。采用自上而下逐步鋪開的方式，先從集團總部和一級、二級成員企業(yè)開始，再視進(jìn)展情況向整個集團擴展。其他層級的成員企業(yè)，確定一個過渡期，在二年內(nèi)可根據(jù)自身情況及目標(biāo)銀行的條件自主選擇是否進(jìn)入A集團賬戶管理范圍，二年后則統(tǒng)一納入A集團賬戶管理范圍。再是分類開設(shè)銀行賬戶。分戰(zhàn)略合作銀行賬戶、自選合作銀行賬戶、報備銀行賬戶三大類。成員企業(yè)應(yīng)在與A集團達(dá)成戰(zhàn)略合作意向的銀行開立賬戶，用于授信、用信、結(jié)算等需要；考慮到成員企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化，許多銀行有不同的特色金融產(chǎn)品可以提供更好的資金支持，為了更有利于企業(yè)發(fā)展，允許各成員企業(yè)在向A集團報備后，自主選擇1—2家銀行開展合作，開設(shè)自選合作銀行賬戶；政策性銀行賬戶、省外企業(yè)賬戶、境外企業(yè)賬戶、有特殊或?qū)ｍ椨猛镜馁~戶等報備銀行賬戶，由成員企業(yè)根據(jù)自身需要開立，并向集團總部報備；其他銀行賬戶視業(yè)務(wù)處理進(jìn)度限期撤銷。

（二）優(yōu)選戰(zhàn)略合作銀行。根據(jù)各成員企業(yè)與銀行合作的緊密程度進(jìn)行排序，由集團總部與合作基礎(chǔ)較穩(wěn)固的銀行進(jìn)行商談，遴選戰(zhàn)略合作銀行，最大限度地爭取在信貸規(guī)模、價格和金融服務(wù)上的一攬子優(yōu)惠政策和便捷措施。優(yōu)先戰(zhàn)略合作銀行的條件：一是增加整體授信額，集團整體授信總額要求增長50%以上，以有效保障今后幾年集團成員企業(yè)快速發(fā)展中的資金需要；二是設(shè)定融資利率高限，戰(zhàn)略合作銀行給予集團融資價格控制在基準(zhǔn)利率上浮10%以內(nèi)，對集團總部、主要成員企業(yè)和優(yōu)質(zhì)企業(yè)的利率還可以進(jìn)一步優(yōu)惠；三是降低金融服務(wù)收費，實行銀行賬戶管理后，要求戰(zhàn)略合作銀行對成員企業(yè)經(jīng)濟活動中收取的服務(wù)費用給予大幅度優(yōu)惠或部分減免；四是提高金融服務(wù)效率，戰(zhàn)略合作銀行為集團及成員企業(yè)開設(shè)綠色通道，各類授信、融資和結(jié)算等服務(wù)優(yōu)先；五是定制金融產(chǎn)品，根據(jù)集團成員企業(yè)具體的經(jīng)營業(yè)態(tài)、產(chǎn)業(yè)模式和上下游情況量身定制不同種類的金融產(chǎn)品，增強貿(mào)易和金融粘合力，探索金融創(chuàng)新。

（三）設(shè)立資金運營中心。集團總部設(shè)立資金運營中心，專門用于集團內(nèi)部資金結(jié)算和臨時調(diào)劑，以此對集團成員企業(yè)的資金運作進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管。在給各成員企業(yè)保留適當(dāng)?shù)牧鲃淤Y金基礎(chǔ)上，其余資金全部轉(zhuǎn)入集團的專有賬戶中，借助于銀行的貼現(xiàn)和匯票承兌、買方和賣方信貸等融資方式，有效把握資金的存貸時空差以及利率差等，利用對資金總量的控制對資金存量進(jìn)行調(diào)節(jié)，在集團急需大量資金時，可以快速調(diào)用，有效提升集團資金的整體實力和效益，降低財務(wù)運作風(fēng)險。

（四）創(chuàng)新公司金融管理工具。借鑒和引進(jìn)銀行的管理方式，創(chuàng)新企業(yè)集團金融管理工具，主要包括票據(jù)池、資金池以及資金運營中心等。具體做法是：借助銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，各個成員企業(yè)設(shè)立各自的內(nèi)部銀行賬戶，集團設(shè)定每個成員企業(yè)賬戶支付的額度，額度內(nèi)一般經(jīng)營性的資金收支，集團總部的運營中心不參與結(jié)算；對超額度和投融資支付，須經(jīng)運營中心的審核才能支付，集團內(nèi)部資金的調(diào)動全部通過運營中心進(jìn)行。集團設(shè)置專門的外部賬戶與外部的企業(yè)進(jìn)行資金上的來往。

四、推進(jìn)優(yōu)化資金管控的實施步驟

（一）統(tǒng)一資金管控的理念。A集團所有成員企業(yè)一貫以來都實行獨立融資、獨立運作，該模式已經(jīng)形成并較為固化，每個成員企業(yè)都有自己的融資體系，若要調(diào)整現(xiàn)有的格局，需由集團高層采取有力的措施，自上而下統(tǒng)一思想，制定整體方案逐步推進(jìn)。

（二）分步推進(jìn)資金管控的方法。優(yōu)化銀行賬戶和資金統(tǒng)籌管理，需要重新梳理信貸關(guān)系、結(jié)算關(guān)系及成員企業(yè)相互擔(dān)保關(guān)系等等，理順這些關(guān)系須分準(zhǔn)備、實施、深化三階段推進(jìn)。

（三）加大資金管控的保障力度。一是加強組織保障，成員企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)加強銀行賬戶和資金統(tǒng)籌管理的推進(jìn)工作，集團財務(wù)部作為職能部門具體做好優(yōu)化銀行賬戶管理的實施工作；二是提供資金保障，集團視具體情況給予成員企業(yè)短期周轉(zhuǎn)資金幫助，成員企業(yè)母公司也要給予成員企業(yè)在轉(zhuǎn)移過程中的短期資金支持；三是專業(yè)管理保障，引進(jìn)專業(yè)化的資金管理機構(gòu)，對企業(yè)集團內(nèi)部借貸以及投融資等進(jìn)行審核與認(rèn)證，為集團資金的集約化管理提供專業(yè)保障；四是實施檢查督導(dǎo)，集團總部要適時組織監(jiān)事、審計、財務(wù)力量，對優(yōu)化銀行賬戶和資金統(tǒng)籌管理情況進(jìn)行一次全面檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)，督促成員企業(yè)嚴(yán)格按照集團總部確定的方案組織實施。

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