王超凡

生鮮電商近兩年發(fā)展勢頭迅猛，目前國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品電商已接近4000家。根據(jù)市場調(diào)研機構(gòu)尼爾森的報告，中國生鮮電子商務(wù)市場將在未來三年內(nèi)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。2018年有望超過1500億元，年均復(fù)合增長率達到50%。目前，生鮮食品在我國的電商滲透率不到1%，相比服裝和3C數(shù)碼產(chǎn)品20%的電商滲透率，生鮮電商的提升空間非常大。

業(yè)內(nèi)人士愿意把現(xiàn)在的生鮮電商格局形容為春秋時期，百家爭鳴，參與者眾多。有可能從今年下半年或者2017年開始，生鮮電商將進入一個戰(zhàn)國時期，市場開始群雄割據(jù)，兼并整合。

如今生鮮電商的火爆，更加考驗各大平臺對基地選擇、品類提供、產(chǎn)品儲藏、銷售、配送、售后等整個供應(yīng)鏈的全面把控能力，整個行業(yè)都在尋求一種創(chuàng)新的方式，最大程度縮短生鮮從“下地”到“餐桌”之間的距離和時間。

自身產(chǎn)品特性造成的高損耗和物流成本一直是生鮮行業(yè)想要突破的困境。一家依靠為更多果友提供“樹熟”鮮果起家的公司—優(yōu)食管家，在CEO李文憲的創(chuàng)新大膽實踐下，推出水果“即摘即食”模式，可以說，是一次生鮮電商模式的創(chuàng)新嘗試。

玩轉(zhuǎn)社群經(jīng)濟

優(yōu)食管家是聯(lián)想君聯(lián)資本投資成員企業(yè)，是一個基于社群共享全球品質(zhì)食材的C2B+O2O直供平臺，與全球上百家種植基地及科研機構(gòu)建立了合作關(guān)系，通過綠色種植、科學(xué)篩選、環(huán)保包裝、冷鏈配送，將品質(zhì)食品送到食友手中。

優(yōu)食管家2014年7月開始運營，最初主打品質(zhì)水果銷售，以前的名稱叫做水果管家，2016年升級品牌為優(yōu)食管家，并在今年全面擴充品類。

優(yōu)食管家主要采用基地直供社區(qū)的方式。想要享受優(yōu)食管家的服務(wù)，需要先下載手機APP，在里面可以根據(jù)自身地理位置，選擇加入相應(yīng)的社群。

李文憲將優(yōu)食管家描述為“中國最大社群生鮮電商”，他表示，發(fā)展至今，社群數(shù)量已達5300+。自誕生之日起，優(yōu)食管家就以社群的理念，借助微信群這個工具，基于每個社區(qū)，開展基地水果生鮮食材直供。

優(yōu)食管家的獲客方式主要是集中到社區(qū)地推，重點瞄準80后的媽媽群體，獲取種子用戶后再通過他們的口碑傳播拉動新人，每個社區(qū)組建一個最少15人的微信群，運營、客服人員和李文憲都會在群里隨時與用戶溝通。目前優(yōu)食管家在北京、上海兩地（主要是北京）運營。

優(yōu)食管家的商業(yè)模式可以說簡單粗暴，卻很見效，就是人拉人：同事拉同事，鄰居拉鄰居。創(chuàng)業(yè)不久，光在北京、上海兩個大城市，就拉進25萬人。每一天，社群里面都有各種活動，而優(yōu)食管家的生鮮精品食物，就這樣通過5000多個微信群銷售出去。優(yōu)食管家供應(yīng)鏈的上游以國內(nèi)的種植基地直采為主，也有佳沃、鑫榮貿(mào)等品牌供應(yīng)商。

整個完整的交易流程是這樣的：優(yōu)食管家通過社群發(fā)起預(yù)訂，訂單收集完以后，生產(chǎn)和種植基地就開始根據(jù)下單量進行采摘或者生產(chǎn)，食材會集中配送到城市的統(tǒng)一總倉，然后通過自建的社會化物流配送到社區(qū)的自提點，買家會收到系統(tǒng)統(tǒng)一發(fā)的提貨通知，如果有問題，可以在群中找到客服來解決。

可以說，優(yōu)食管家是用C2B解決庫存和現(xiàn)金流，用O2O解決物流和配送，用社群解決信任和客服問題。

在短短兩年時間內(nèi)，優(yōu)食管家已經(jīng)擁有了300個果園的合作基地，20多萬用戶，日單量最高時超過5000單、客單價100多元，月銷售額900萬元的好成績?？梢哉f，社群的自生性特征支撐了優(yōu)食管家快速成長的業(yè)績。社群到了一個階段后可以自生長，目前優(yōu)食管家的社群數(shù)量日增加30個，群成員日增加1000個。

優(yōu)食管家用社群來做渠道的方式，在一定程度上顛覆了格局，利用社群搶占用戶，然后再通過落地去快速形成有壁壘的線下渠道。一方面，優(yōu)食管家可以自己發(fā)展上游產(chǎn)業(yè)鏈，也可以和上游品牌商進行整合，從而達到打通產(chǎn)業(yè)鏈的目的。

成本與規(guī)模的平衡

私募通數(shù)據(jù)顯示，2014年初，優(yōu)食管家獲得了原子創(chuàng)投數(shù)百萬人民幣天使投資；2015年5月，獲得了君聯(lián)資本數(shù)千萬人民幣A輪融資；近日，優(yōu)食管家再次獲B輪數(shù)千萬美元融資，君聯(lián)資本、原子創(chuàng)投均有跟投。李文憲表示：B輪融資將主要用于強化供應(yīng)鏈管理以及優(yōu)食管家APP的產(chǎn)品升級，用戶積淀，今年規(guī)劃重點不在異地擴張。

物流方面，優(yōu)食管家在北京建了一個6000余平米的配送中心，其中有2000平米的冷藏倉庫。由于其主打C2B模式，基本不會出現(xiàn)庫存積壓，平均庫存周轉(zhuǎn)率在3天左右。商品出庫后由外包車輛進行落地配，最后一公里交由社區(qū)周邊的便利店、洗衣店執(zhí)行，有點類似于阿里的菜鳥驛站，最終用戶以自提為主。綜合損耗率在6%左右，多數(shù)發(fā)生在落地配環(huán)節(jié)。

在總結(jié)2015年優(yōu)食管家的發(fā)展歷程時，李文憲公布了三個數(shù)字，產(chǎn)地直供模式下產(chǎn)品耗損是6%，物流成本11%，而產(chǎn)品毛利有35%，這三個數(shù)字看來，顯然物流成本過高，李文憲認為在創(chuàng)業(yè)初期階段，部分社區(qū)剛建立，社區(qū)的滲透率低，未能形成規(guī)模化因而推高了物流成本，2016年有望將物流成本降到5%。

從2012年至今，除了供應(yīng)鏈的探索，生鮮電商們還沒有真正黏住用戶，模式也還沒有成熟，還有技術(shù)性的難題需突破，冷鏈的保鮮技術(shù)，配送的實效，生鮮包裝的進一步標準化，這些都有待慢慢地進行培養(yǎng)。

可以說，優(yōu)食管家面臨的最大問題就是，業(yè)績翻倍，管理成本就會幾何級上升。目前優(yōu)食管家的模式主要是在北京和上海這樣的大城市展開，而未來每開拓一個城市，意味著倉儲、物流、提貨點布局、地推等，都需要跟上，成本壓力巨大，這是優(yōu)食管家模式上的弱點。另外一個顯著的弱點是目前這樣的C2B去庫存模式，讓配送周期相對較長，對于用戶而言，主要問題是下單兩三天后才能收到商品，時效并不非常理想。而有些產(chǎn)品，比如水果，是一個強需求高頻率消耗品，過長的等待時間可能會驅(qū)使消費者轉(zhuǎn)向更便利的渠道，并不利于業(yè)務(wù)規(guī)模擴張。

優(yōu)食管家從社群入手，這種較新穎的模式具有用戶粘性強的特點，但如何靠核心用戶拉來更多的人群，也是其未來需要重點考慮的。