姜晨光

海爾從1984年虧損147萬元到2002年全球營業(yè)額711億元的驚人業(yè)績，憑著僅用18年就走完外國著名企業(yè)100年路程的神奇發(fā)展速度。

在海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域不斷創(chuàng)新?！昂栁幕せ钚菘唆~”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫。

縱觀海爾整體的發(fā)展過程，海爾主要經(jīng)歷了品牌發(fā)展和國際化兩個階段：1984到1998年為品牌發(fā)展階段，在這個階段張瑞敏領導海爾開拓國內市場，并塑造海爾品牌；1999年至今為國際化階段，在這個階段張瑞敏領導海爾開始國際化擴張。

品牌發(fā)展階段的領導力

張瑞敏在海爾的初創(chuàng)階段臨危受命，其個人領導力關鍵詞為：誠信、平衡、整合。

通過對相關報道及講話材料進行整理，可以看到張瑞敏在80年代的決策都是基于“誠信”而做出的選擇。首先，在誠信的基礎上，張瑞敏認為做產品應該把用戶放在第一位，一定要做出質量過硬的產品。這就導致了張瑞敏在1985年面對70多臺有瑕疵的冰箱時，做出了“砸冰箱”的舉動。這是對產品質量的承諾，也是對員工要有市場意識的警鐘。通過這次事件海爾開啟了初創(chuàng)階段的“品牌戰(zhàn)略”。

其次，隨著初創(chuàng)階段競爭的加劇，同樣是在誠信的基礎上，海爾堅信用戶是衣食父母，用戶是第一位的，海爾打出了“真誠到永遠”的標語，同時也加強了售后服務，提出了全免費維修及 24小時維護的方針，從而用真誠服務打動了用戶。盡管海爾一直采用“高價策略”，但并沒有影響用戶到海爾的認同，甚至在市場上一度出現(xiàn)了搶購現(xiàn)象，海爾的服務有效支持了其“品牌戰(zhàn)略”。

在90年代的品牌發(fā)展中，張瑞敏的領導力體現(xiàn)出了“平衡與整合”。首先，當中國加入WTO的時候多數(shù)企業(yè)看到的是機遇，但張瑞敏在機遇中也看到了更大的挑戰(zhàn)。在國內市場中國企業(yè)面臨被國外企業(yè)收購的風險，在國外市場中國企業(yè)則受到外企反傾銷和加大進口成本的威脅。其次，在機遇與挑戰(zhàn)面前張瑞敏進行了很好的平衡，一手提高海外競爭優(yōu)勢，一手提高國內已有優(yōu)勢，通過流程再造不斷把自身打造成為國際化公司。因此張瑞敏的領導力邏輯可以歸納為“機遇與挑戰(zhàn)→提高海外競爭優(yōu)勢→提高國內競爭優(yōu)勢→流程再造→國際化公司”。

另外，張瑞敏在新經(jīng)濟概念的沖擊下并沒有盲從和盲信，而是深入思考了有關生產和管理之間的關系，提出了訂單生產的概念以及效率、質量和個性化之間互相平衡發(fā)展的理念。同時，張瑞敏還在此基礎上提出了提高并平衡邊際利潤率和資本周轉率之間的關系，以及資本運營和品牌運營之間的關系，最終實現(xiàn)流程再造適應新經(jīng)濟的發(fā)展?？梢詫埲鹈舻念I導力歸納為“新經(jīng)濟→訂單生產→邊際利潤率、資本周轉率→資本運營→品牌運營→流程再造”。

通過對90年代張瑞敏領導力的分析，可以清楚看到在海爾本土化階段，流程再造是一個關鍵的環(huán)節(jié)，流程再造既是國際化的前提，也是海爾發(fā)展的必然結果。基于張瑞敏平衡、整合的領導，不僅給出了流程再造的戰(zhàn)略，同時也給出了流程再造的具體實施步驟。

國際化階段：社會資本優(yōu)先個人領導力

在國際化階段，張瑞敏看到了個人領導力已經(jīng)不能適應企業(yè)快速發(fā)展的需求，必須將個人的領導力轉變?yōu)槠髽I(yè)的社會資本，通過調動每個人的資源來促進企業(yè)發(fā)展才能持續(xù)。

張瑞敏為了推動國際化戰(zhàn)略的實施，主要平衡了三個方面的戰(zhàn)略，分別是管理國際化、品牌國際化和服務國際化。

在這三個方面的互相平衡中，張瑞敏整合了“員工企業(yè)家精神培養(yǎng)”和“流程再造”兩個關鍵環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)為用戶創(chuàng)造價值并實現(xiàn)自身價值?？梢詫⑦@個時期內張瑞敏的領導力歸納為兩個邏輯思路。

第一是“國際化戰(zhàn)略→員工忠誠→員工成為SBU→企業(yè)家精神→國際化戰(zhàn)略”，這個思路是通過對企業(yè)文化資本的提高來實現(xiàn)員工企業(yè)家精神，為創(chuàng)新和服務國際化積攢人力基礎。

第二是“品牌國際化→創(chuàng)造國際競爭力→市場營銷與品牌→為用戶創(chuàng)造價值→流程再造→國際化戰(zhàn)略”，這個思路是通過提高企業(yè)的結構資本來為國際化發(fā)展奠定基礎。這兩個思路反映出了張瑞敏在國際化戰(zhàn)略中所表現(xiàn)出的平衡和整合。

進入2011年海爾繼續(xù)深化國際化發(fā)展，張瑞敏堅持以用戶為中心的領導思路，將訂單生產和客戶聯(lián)系在一起，實現(xiàn)人單合一。同時隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，張瑞敏的領導力還體現(xiàn)出了互聯(lián)網(wǎng)時代的特征。

第一個特征表現(xiàn)是“量產→大規(guī)模定制→用戶為中心→用戶體驗驅動→信息對稱→用戶為中心”，這種創(chuàng)新是在以往“以用戶為中心”的基礎上，從自身組織構架和管理理念的變革中實現(xiàn)，更加強調大局觀避免偏激的改革。張瑞敏并沒有被突然冒出來的新經(jīng)濟迷惑，而是在過去和將來之間采取了穩(wěn)健的轉變。

第二個特征表現(xiàn)“人單合一→倒三角→大公司做小、小公司做大→信息主動權變化→用戶為中心”。在這個特征中，張瑞敏為了實現(xiàn)“以用戶為中心”的領導，而采取了一系列變革措施。仔細分析可以發(fā)現(xiàn)這些措施并不是對原有觀念的顛覆，而是對原有成功經(jīng)驗的進一步發(fā)展。如倒三角是對市場團隊的有效支持，更是對“用戶為中心”的進一步體現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏將企業(yè)比作人，而將管理比作資源整合，實現(xiàn)了企業(yè)借助社會資源實現(xiàn)發(fā)展，可以將其思路歸納為“社會資源中平衡→成功企業(yè)與時代企業(yè)→自主經(jīng)營體→企業(yè)資產→群龍無首→平臺模式”，在此變化中可以看到張瑞敏將企業(yè)資產轉變?yōu)閭€人負債，提高了員工的創(chuàng)業(yè)精神。

另一方面，張瑞敏更為注重網(wǎng)絡組織結構和社會資源的調動，在管理方面實施了各自為政與協(xié)同統(tǒng)一、目標離散與目標聚焦，創(chuàng)新了人單合一戰(zhàn)略，形成了網(wǎng)狀的組織結構，減少了供應鏈尺度，實現(xiàn)了管理無領導的目標，向著互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺戰(zhàn)略不斷前進?？梢詫⑵錃w納為“企業(yè)即人→目標離散與目標聚焦→在冊在線員工→網(wǎng)狀結構→管理無領導→平臺戰(zhàn)略”。

在全面國際化階段，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和新經(jīng)濟的出現(xiàn)，張瑞敏準確把握了先前成功經(jīng)驗和新經(jīng)濟之間的關系，實現(xiàn)了更多社會資源的整合，還對多元化的平臺內部生態(tài)系統(tǒng)進行了整合，實現(xiàn)了組織結構的轉型和升級。