劉思維

摘 要：隨著國(guó)內(nèi)掀起“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮，市場(chǎng)隨之突變，企業(yè)的基本生產(chǎn)要素由傳統(tǒng)的土地、資本、勞動(dòng)等有形要素逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)、網(wǎng)絡(luò)、人才等無(wú)形要素，尤其是人才真正變成了組織的核心，成為組織價(jià)值創(chuàng)造的核心要素。不管是自己主動(dòng)求變，還是被動(dòng)革命，企業(yè)都被倒逼轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始重新思考自己的人才戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此，本文通過(guò)分析互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織架構(gòu)與員工構(gòu)成兩方面的變化，提出了人力資源管理相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施——變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團(tuán)隊(duì)。并從變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團(tuán)隊(duì)的含義及工作機(jī)制的角度出發(fā)，提出以變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團(tuán)隊(duì)來(lái)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代知識(shí)型經(jīng)濟(jì)以及無(wú)邊界組織新模式的具體措施。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng) 人力資源管理 變革型領(lǐng)導(dǎo) 多功能團(tuán)隊(duì)

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）07（c）-181-02

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)管理者需要越來(lái)越靈活的運(yùn)作與管理方式來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的環(huán)境變化（梁嘉驊，李常洪等，2004）。為了適應(yīng)環(huán)境的新變化，企業(yè)整合創(chuàng)新各類(lèi)資源，提高工作的彈性化程度，企業(yè)組織形式呈現(xiàn)出扁平化、柔性化的發(fā)展趨勢(shì)，以無(wú)邊界組織為代表的組織形式，模糊了以前組織中的階級(jí)分層。

與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)能促進(jìn)員工間的合作、加快決策速度并提高組織績(jī)效（Robbins，1994），從90年代就成為了最流行的組織形式，如今仍然被大量企業(yè)采用。Drucker（2006）認(rèn)為：“由于現(xiàn)代企業(yè)組織是由知識(shí)化專(zhuān)家組成，因此企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)由平等的人、同事們形成的組織。知識(shí)沒(méi)有高低之分，每一個(gè)人的業(yè)績(jī)都是由他（她）對(duì)組織的貢獻(xiàn)而不是由地位高低來(lái)評(píng)定。因此現(xiàn)代企業(yè)不是由老板和下屬組成的，它必須是由團(tuán)隊(duì)組成的?！憋@然，在當(dāng)今這個(gè)知識(shí)型社會(huì)中，單純服從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力模式已經(jīng)成為了過(guò)去式（Robbins，1994）。然而團(tuán)隊(duì)作為員工和管理層組成的共同體，是怎樣將原本相互獨(dú)立的成員團(tuán)結(jié)到一起，產(chǎn)生更高的工作績(jī)效呢？因此，本文就根據(jù)這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)討論，提出人力資源管理新趨勢(shì)——變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團(tuán)隊(duì)。

1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代悄然降臨。企業(yè)從信息獲取方式到物質(zhì)交換途徑，從資源集聚規(guī)模到人類(lèi)分工方式，都發(fā)生了翻天覆地的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)為企業(yè)管理提供的便捷化信息獲取方式，創(chuàng)新了企業(yè)管理方式與手段。相比于傳統(tǒng)模式，大數(shù)據(jù)成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代明顯的時(shí)代特征，使企業(yè)能夠?qū)M織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)行客觀公正的定量化評(píng)價(jià)，從而能夠大大加快企業(yè)的人力資源管理量化進(jìn)程。使得基于大數(shù)據(jù)的人力資源管理成為可能。與此同時(shí)，對(duì)于正處在互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的企業(yè)而言，開(kāi)發(fā)利用好人力資源起著舉足輕重的作用，人力資本已經(jīng)超越物質(zhì)資本和自然資本，成為企業(yè)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源泉，對(duì)人才的獲取和培養(yǎng)已成為當(dāng)今社會(huì)時(shí)刻關(guān)注的重心。

然而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境使企業(yè)內(nèi)部管理模式與管理理念發(fā)生了巨大的變化，這些變化也給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了難以避免的挑戰(zhàn)。具體體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：首先，組織結(jié)構(gòu)變化，人力資源管理模式面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值的看重逐漸粉碎了“信息即權(quán)利”的組織集權(quán)條件，組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始由集權(quán)趨向扁平化。其次，員工構(gòu)成發(fā)生改變，人力資源管理理念面臨挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)互聯(lián)互通的商業(yè)民主時(shí)代，企業(yè)員工構(gòu)成發(fā)生了巨大變化，知識(shí)型員工數(shù)量越來(lái)越多，占比越來(lái)越大，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們擁有比其他員工更多的知識(shí)資本，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。因此，針對(duì)知識(shí)型員工開(kāi)始成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀，如何具體實(shí)施改進(jìn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)構(gòu)建下的知識(shí)型員工面臨著很大的挑戰(zhàn)。

2 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理新趨勢(shì)及其應(yīng)對(duì)措施

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨著管理所在企業(yè)組織架構(gòu)與員工構(gòu)成大洗牌的雙重挑戰(zhàn)，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)與威脅，需要采用更加現(xiàn)代的管理模式，變得更加戰(zhàn)略型和變革型（Boundreau&Jesuthasan，2011），人力資源管理新趨勢(shì)——變革型領(lǐng)導(dǎo)與跨職能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生。

2.1 實(shí)施變革型領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)新人力資源管理理念

在平等、協(xié)同與開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織呈現(xiàn)扁平化柔性化發(fā)展趨勢(shì)，相應(yīng)的員工結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化，知識(shí)型員工開(kāi)始成為企業(yè)的主角。由于知識(shí)型員工具有良好的自我控制能力與強(qiáng)烈的職業(yè)自尊心，而且難以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估對(duì)其工作能力與潛力進(jìn)行評(píng)判，所以傳統(tǒng)的集中式領(lǐng)導(dǎo)不再適用，靈活多變的變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運(yùn)而生。

所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)模式，是Burns（1978）在20世紀(jì)70年代最先提出的，他在分析政治領(lǐng)導(dǎo)的前提下，得出領(lǐng)導(dǎo)行為包含交易型和變革型兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，并指出交換是交易型領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)，而改變是變革型領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)。在此之后，Bass（1985）在Burns的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展了變革型領(lǐng)導(dǎo)，并通過(guò)長(zhǎng)期探討，得出了以智力激發(fā)、鼓舞性激勵(lì)、理想化影響力與個(gè)性化關(guān)懷四個(gè)維度構(gòu)成的變革型領(lǐng)導(dǎo)維度結(jié)構(gòu)。依據(jù)Bass的研究，本文將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)自身魅力來(lái)影響下屬，并向下屬灌輸新理念，以此激發(fā)下屬的創(chuàng)造積極性并不斷突破自我，最終實(shí)現(xiàn)更良好的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。并從變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)維度出發(fā)，探討其在人力資源管理優(yōu)化方面的新趨勢(shì)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)維度中，智力激發(fā)是指領(lǐng)導(dǎo)者向下屬灌輸新觀念，借由提出問(wèn)題假設(shè)、建構(gòu)問(wèn)題來(lái)啟發(fā)下屬運(yùn)用新方法應(yīng)對(duì)舊問(wèn)題的方式來(lái)解決工作中的問(wèn)題，以此激發(fā)下屬創(chuàng)新意識(shí)，以期其能不斷開(kāi)拓工作新領(lǐng)域。鼓舞性激勵(lì)一方面要求領(lǐng)導(dǎo)向員工描繪清晰的組織愿景，并向員工描述其為之工作的目的和意義，避免過(guò)去以命令的方式指揮員工完成任務(wù)的局面；另一方面領(lǐng)導(dǎo)還要對(duì)員工在主動(dòng)工作中所遇到的困難與挫折給予支持和鼓勵(lì)，使員工能夠在為組織做貢獻(xiàn)的同時(shí)感受到自身工作的價(jià)值與意義。理想化影響力則要求領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己良好的道德標(biāo)準(zhǔn)與魅力感化員工，令員工尊敬自己并認(rèn)同自己的價(jià)值觀與處世準(zhǔn)則，使其更加齊心協(xié)力地追隨領(lǐng)導(dǎo)者完成組織目標(biāo)，最終達(dá)到提高組織績(jī)效的目的。最后個(gè)性化關(guān)懷就是要求領(lǐng)導(dǎo)在管理中關(guān)注每位員工的需要，通過(guò)特質(zhì)化的關(guān)懷來(lái)使員工感受到自己的重要性，并借此推動(dòng)彼此間的合作。

2.2 構(gòu)建動(dòng)態(tài)的多功能團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新人力資源管理模式

在互聯(lián)網(wǎng)背景下的今天，知識(shí)經(jīng)濟(jì)崛起，外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)加劇，企業(yè)為了能夠及時(shí)滿(mǎn)足不同顧客的需求，采用動(dòng)態(tài)的多功能團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的新趨勢(shì)。動(dòng)態(tài)的多功能團(tuán)隊(duì)是指企業(yè)為了完成跨部門(mén)的工作而臨時(shí)組成的團(tuán)隊(duì)。

2.2.1 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)建多功能團(tuán)隊(duì)的條件

從團(tuán)隊(duì)組成方面看，多功能團(tuán)隊(duì)與普通團(tuán)隊(duì)相比的主要區(qū)別在于團(tuán)隊(duì)成員的文化多樣性高；從工作方式來(lái)看，多功能團(tuán)隊(duì)的主要區(qū)別在于更多地以信息技術(shù)為媒介完成協(xié)作，以虛擬的方式進(jìn)行交流。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的信息技術(shù)革新給多功能團(tuán)隊(duì)的廣泛實(shí)行提供了條件，具體體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)管理的以下兩個(gè)方面：一是電子檔案得以建立?；ヂ?lián)網(wǎng)使領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立制定措施，以確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員定期使用郵件、電子公告板或者視頻電話(huà)匯報(bào)其工作任務(wù)和取得的進(jìn)展，使與之合作的其他成員知道其角色和行動(dòng)（Zaccaro，Bader，2003）。二是情感互動(dòng)得到增強(qiáng)。借助社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用豐富的實(shí)時(shí)性媒介促進(jìn)員工之間在工作任務(wù)外的“微溝通”，增進(jìn)情感互動(dòng)，促進(jìn)信任建立。

2.2.2 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)建動(dòng)態(tài)的多功能團(tuán)隊(duì)

一是構(gòu)建突破水平邊界的團(tuán)隊(duì)組成機(jī)制。多功能團(tuán)隊(duì)突破各個(gè)職能部門(mén)之間的邊界，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，將不同思想、專(zhuān)業(yè)和部門(mén)的員工通過(guò)組建多功能團(tuán)隊(duì)聯(lián)系在一起，使員工擁有更多的自主性，不同部門(mén)之間的員工通過(guò)相互合作，擴(kuò)展了員工職能范圍的同時(shí)也拓寬了各部門(mén)的職能范圍。與此同時(shí)，多功能團(tuán)隊(duì)使團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員學(xué)到多種多樣的經(jīng)驗(yàn)和方法。最后多功能團(tuán)隊(duì)也突破了組織水平邊界，拓展了企業(yè)在新地區(qū)、新領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)面對(duì)外界復(fù)雜變化的應(yīng)變能力與整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

二是構(gòu)建主動(dòng)開(kāi)放式認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式。多功能團(tuán)隊(duì)在打造主動(dòng)開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式時(shí)，一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)各部門(mén)將企業(yè)愿景和共享價(jià)值觀通過(guò)多種多樣的形式融入到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，并在不斷的目標(biāo)分界與實(shí)施中激發(fā)員工的積極性；另一方面，企業(yè)應(yīng)該定期召開(kāi)多種多樣的面對(duì)面、膝對(duì)膝的會(huì)議，借以消除員工之間的矛盾與偏見(jiàn)，克服人際交往之間的障礙，建立企業(yè)員工之間的信任體系，優(yōu)化企業(yè)自身人力資源管理。

三是構(gòu)建心智模式共享的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知過(guò)程。為了迎合當(dāng)前扁平化的組織結(jié)構(gòu)以及知識(shí)型人才的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)對(duì)人性有所領(lǐng)悟，增強(qiáng)與人才的情感鏈接，想辦法加強(qiáng)價(jià)值觀建設(shè)，令內(nèi)部員工共享企業(yè)一致的價(jià)值觀和信念。

3 結(jié)語(yǔ)

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)出各種跨組織的合作模式，組織之間相互滲透和融合的趨勢(shì)更加顯著，加劇了組織結(jié)構(gòu)扁平化與柔性化的進(jìn)程。于此同時(shí)，知識(shí)型員工崛起，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不再適用，以變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團(tuán)隊(duì)為代表的人力資源管理新趨勢(shì)開(kāi)始嶄露頭角。在當(dāng)今社會(huì)，面對(duì)全球化的浪潮，我國(guó)企業(yè)想要立足市場(chǎng)必須學(xué)會(huì)改革創(chuàng)新，追求卓越管理。因此，學(xué)習(xí)人力資源管理新趨勢(shì)，對(duì)我們提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力具有非常重要的意義。

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